企业战略管理作业：
1、认真回顾管理学原理中“期望理论”，绩效理论等激励理论或心理学相关理论进行三种不同发奖金方式存在的理由
答：三种不同发奖金方式为：每一年一次、每半年一次、每季度一次。其奖金总额不变。例如：每一年发一万/每半年发五千/每一季度发二千五。海豚哲学的启示：只要有表现的时候就要及时奖赏。这种现象在日常工作也是一样的，当一个公司的员工，完成一样工作后，如果公司领导不加以奖励的话，那我们可想而知下属工作的积极性肯定是要打折扣的。一个好的领导无时无刻不贯彻着"海豚哲学"。“朝三暮四”中的启示为：猴子被打死其实可以认为一个人在公司里面的跳槽现象，如果开始拿得多了，那么中途走的时候不就拿得多了吗？其实企业也正是考虑这种情况，所以要在每年年底才把桃子一次性给你。可是他们忘了，人是会思考的，并且有感情的，你公司这样像猴子一样对待我们，我们会对你公司好吗？会尽心尽力为公司卖力吗？你不是怕我年底之前走吗？那我不走，到了年底，拿钱马上走。其实很多时候，人力的流失就是公司自己的方式造成的。留不住人，要想想自己公司到底有没有真正都是为自己的员工考虑，而不是只为了自己。没有人喜欢受到束缚，你越想套住人，人就越想离开。所谓的年终分红，每月绩效工资的抵扣，其实都只会产生适得其反的效果。取消年的概念，员工每天都会真心为公司做事，都会想着怎么把现在手上的事情做到最好，而不是每天都在盼着这年快点结束。
期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价-手段-期望理论”，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。
公司绩效管理是现代公司管理中的重要内容，是激励理论、委托代理理论、产权理论等管理理论在公司管理中的具体应用，是公司战略管理、组织管理、财务管理、人力资源管理、运营管理多方面工作的综合，是推动公司业绩增长，保障安全运营的有效措施。一般讨论绩效理论，都是从绩效考核的基本理论、原则与方法，治理结构与公司绩效的关系，所属行业的公司绩效考核目标体系设计，绩效考核目标的制定、检查与调整，薪酬管理，绩效管理的组织等多个方面进行。
具体到三种奖金发放形式而言，从总的奖金数量来看，并无区别，但是考虑到发放周期和发放数额，会有如下区别：
1、关于员工自我评价与业绩调整方面：
年终一次性发放会让员工对全年工作有自己的评价，并得出自己的工作与奖金之间是年度呈现的关系，而半年发放则是将员工的业绩考核周期缩短到6个月，便于员工根据公司总绩效目标来设定和调整个人绩效进行的方法方式，其中最好的就是季度发放，最快最有效地让员工根据绩效管理的目标来调整个人努力方向。
2、关于员工心理收入方面
同样的数额奖金，根据发放频率不同，会产生不同的效益。一般的，小量多次的发放方式能够让员工心理感受更为直接，更加能体验到企业对员工的考核与关心。在同等数额的情况下，季度发放奖金能够引发员工建立工作与绩效密切相关的认知。
3、关于考核操作方面
年度考核更着重于全年总目标的完成，更在意最终结果，操作上也便于企业实施，而季度考核实施上则会耗费更多的企业资源，但是考虑到实际的激励效果和员工期望这两个层面，季度考核所耗费的资源可以得到更大的回报。
2 运用管理学或HRM相关理论阐述进行薄弱领域和单一考核两种管理方式的积极意义
答：
变革的关键领导班子的强势作风和紧盯不懈；一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革；变革内容的事前沟通、事中观察和事后修正；遇到障碍和阻力，立刻解决或调整，如果是错误，马上停止。追逐变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”（单一考核的概念），形成焦点。如日航发生空难后，开展“百万小时无空难”安全考核。“海豚哲学”：一旦有了成果马上奖赏，激发员工继续努力。让员工每个月分红胜过年终奖金，分开发和一次性发奖金感受是不同的，越分享，越赚钱。如何测度变革效果留住并增加客户；员工仍然支持变革方案和变革目标。
人力资源在企业竞争中，扮演愈来愈重要的角色。绩效管理就成为检视人与企业融合的最佳工具和桥梁。
尽管管理者们知道在人力资源管理中，绩效管理是重要的一个环节，不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，事实却事与愿违，实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的烦恼：首先、企业生产效率没有明显提高反而有下降趋势，在工作任务加重的同时，管理越来越找不到方向，似乎还不如以前的管理方法省心省力，等到年终都忙得一团糟。其次、员工积极性遭到损伤，工作变主动为被动。再次、绩效考核的结果还是平均主义，你好我好大家好，与其这样，还不如不推行绩效管理，忙得大家怨声载道，有什么好？许多管理者发出了这样的感叹。
绩效管理真的是越管理越乱吗？真的是实施不如不实施吗？这其实是个误区，是没有科学运用绩效管理的结果。据有关调查，90%的企业没有真正做到有效的全面考核。确实目前很多企业的绩效管理根本不是科学的绩效管理，而是以前绩效考核或是考核的一个简单变形，只是形式上的改变或者仅仅是名称上的改变，根本没触及到管理的深层次，依然单向考核，依然暗箱操作，当然增加工作量，当然收不到效果。更有甚者由于绩效管理的不科学严重挫伤了员工的工作积极性，造成企业人才的流失。
绩效管理的含义
“绩效”从字面上理解就是业绩与效能，然而业绩与效能又是如何表现呢？不同的职位、员工之间以及员工与团队、组织之间是具有相同的绩效含义呢？通常理解有四种：
1、绩效就是结果。即对企业具有效益、具有贡献的结果。财务人员比较热衷于这种量化程度高的观点。结果有长期、中期、短期之分，在财务上通常是以年为周期的，但是对于股东而言，基业长青更胜于当期利润。所以无论是长期、中期还是短期的结果都是绩效管理关注的对象，长期结果无法在当期体现，只能通过组织倡导的行为方式来推动
2、绩效的目标是行为，而不是结果。但是如果行为不能带来结果，比如以很高的出勤率并不代表企业效率的提高，那么这种所谓的绩效对于企业而言有什么意义呢？
3、个体特征可以反映绩效水平。工业心理学家的研究结果认为员工的个性特征，比如性格、技能与能力等综合因素可以转化为可量化的工作成果。我们不能否定技能对于提高生产效率的意义，但是一个技能很高的建筑工人，并不等同于他的工作效率比别人高！
4、绩效管理的对象是战略的实施过程。绩效管理是一个从设定目标、实施计划到绩效考核、结果运用的完整流程，绩效考核只是其中的一个环而已。绩效管理所关注的对象也就是管理的过程——在工作的各个阶段和环节对管理对象进行监控、支持。采用这种论点的组织比较强调辅导、反馈等管理环节。
有聪明的HR经理概括说，你期望得到什么，什么就是绩效！但是绩效管理是由各级经理人员具体执行的，而管理人员由于其位置、利益的不同，其所追求的结果是不一样的，而老板
希望得到的往往也包含着多种目标！所以对于绩效、不能指望管理人员自己去定义。具体到每一个行业，每一个企业，每一个职位，它的绩效含义是什么，应当根据具体情况来确定，也许包括了以上四个答案，也许只是其中一个。
1.2.2绩效管理的意义
多伦多大学的一位学者风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带——大
家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它。绩效管理的意义，概要而言有如下几点：
(1)管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，我们达到了许多目的，如员工的参与管理，他通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；组织目标的统一，通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。以上这一切都是为了提高组织或团队的效率，保证实施组织目标。
(2)绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
(3)绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的原因。
(4)第三条所说的作用在法律上是非常重要的。在一个劳动法律健全的国家，招聘、录用、考核、辞退甚至企业内部的奖金、晋升都是受到国家或社会公平就业组织监督的，如果不能拿出足够的证据来说明人事决策的理由，企业往往会遭受法庭或者社会公平就业组织的制裁。而这种证据一般都来自于绩效管理。为此，绩效管理程序必须有明确的成文制度，在新员工来之后必须被明确告知，在绩效管理的每一个环节我们都必须填写表格以及双方签字认可。
绩效管理在企业管理中的重要地位和作用可见一斑，而对于正在与世界接轨的国内企业，每一项提高企业竞争力的技术和方法都是我们必须把握的，绩效管理也是这样。
1.2.3我国的企业又该怎样科学的实施绩效管理呢？
我们先来看一个实例。
江苏省内一家大型的高速公路企业，在96年通车以来一直实行着考核制度，也就是他们所谓的绩效管理。但是我作为其中一员明显感到每一次的考核前后员工的思想波动很大，工作积极性受到极大损伤，工作效率大幅度下降。
这是为什么呢？我们先来看看该公司的考核方法：
（一）依据高速公路管理处《关于劳动合同（劳动协议）考核工作的通知》
第（一）条中“扣分项目”的规定，病、事假一天扣0.16分（计算公式为：工作业绩50
分÷10个月÷30天=0.16分/天）。
（二）主要考核业绩指标扣分如下：
（1）、全年月度考核成绩10分，由每个人的月度考核成绩汇总计分，（月分为10分÷10个月=1分）。凡月度汇总表中，每违反一项第一次扣0.1分，第二次扣0.5分，三次以上的扣除全月得分1分，但当月扣分最高为1分。
（2）、凡当月被扣除全月奖金的人员，每发生一次扣除当月考核分数1分。
（3）、年度平均收费差错率，经测算，全站收费人员全部得满分。
（4）、平均出口误判率≤1?，每上升一个点扣0.1分。
（5）、升档率，经测算，全站收费人员全部满分。
（6）、收费额，经测算，全站收费人员全部满分。
（7）、发卡数≥站平均值，每低于200辆扣0.1分。
（8）、特殊事件的处理，经研究全站收费人员全部得满分。
根据以上细则总结如下：
1、考核是建立在月度考核基础上的对员工一年工作表现的总结，采用百分制。
2、考核标准的制定每个收费站各有不同，并且是在每年考核实施前一个月内制定。
3、该考核是对一线生产人员开展的。
4、考核必须有2％的淘汰率。
这对于该公司的有一定的实际作用，即促进了企业的新陈代谢，建立了退出机制，增加了员工的危机感等？
但是其负面影响也较多的体现出来。这些不科学的绩效管理主要体现在以下几方面：
1、考核标准制定时间太迟而且经常改动，使大家在平时工作中失去方向。
2、考核内容只是针对一线的收费人员，对二线服务人员和其他人员考核内容过于笼统。
3、考核机制没有互动性，只是单向操作，员工没有话语权。
4、定量指标所占的比重过大，甚至完全依据定量指标。
5、考核中的定性指标评估没有客观科学的方法。
从这个实例也不难看出，目前我国企业已经有了绩效管理的尝试，但是更需要在实践中不断总结、学习、创新，制定出符合企业自身的绩效管理的方法。
1.2.4科学选择绩效管理方法
（一）、绩效管理方法的介绍
1、根据对绩效含义的理解，相应的诞生了各种绩效管理的方法，一般可以分类为：
{1}基于工作过程和工作结果的；
{2}基于职位要求的{包括工作职责所要求的能力、性格等}；
{3}基于战略的考核方法，也就是说其考核标准紧紧围绕战略。
但是这三种类别的管理方法之间不是对立的，往往可以交互使用，或者复合使用。而且随着时间的推移和管理科学的发展，许多工具在使用中暴露出不足，不得不与其他工具融合使用，衍生为新的工具，这三种类别之间的界限就越来越模糊。
最早的也是最常见的考评工具是对员工的行为或结果进行独立的评价，比如图尺度评估法，它通常列举一些绩效的构成要素，比如质量、数量、出勤率等，对这些指标的考核以范围较宽的工作绩效等级为标准，从60——100划分为四个分数段，或者选用杰出、优秀等描述性标准能够使该工具发挥最大作用的关键在于构成要素的改良。评价标准的设置也显然有待细化，以避免过多的主观判断。
商店的收银员由于无法承担数量指标，人们设计了行为锚定等级评估法。将其在工作中应当具备的能力与行为进行分析，比如商品知识判断与判断能力、观察能力、包装能力等，根据这些要素进行考评，这种考评因为成本太高不能采取实时考评的方法，往往一年进行一次表演性的技能考核。其表单也类似于图尺度表。
图尺度法的表单演变成各种考评方法，如关键业绩指标法。关键业绩指标法、目标管理法，平衡积分卡都要可以以岗位职责为基础设定目标，在考评时通过记录关键事件等方式予以评价，使考评更加具有依据。
随着战略管理方法的诞生，目标管理法、平衡积分卡法又被赋予战略管理的理念。目标管理法也可以建立在对组织战略目标进行分解的基础上运用。平衡积分卡无疑是目标分解法的极致与抽象，它的目标被抽象为财务、经营、客户、员工四个方面，在每个方面都可以设定为行动措施与完成标准，具体化为工作目标，较好地满足了企业战略的平衡发展。
2、除了考评内容和标准的设置，绩效管理的另一个重要方面是考评主体如何克服主观性、平均主义的问题。仅仅是目标与员工胜任情况的比较，主管们往往倾向于全部给予高分的议价，不能在员工间比较。人们发明了员工之间互相比较的方法，如对偶比较法，不局限于单个员工的评价，而是把每个员工与群体中的员工各项绩效因素两两比较，最后加总它们在比较之后的结果，致命的缺陷是两两比较之后的最后结果中，各项构成要素所占的比重如何确定？如果人数过多，两两比较所带来的巨大工作量非常使人讨厌。跨越部门、团队范围的比较往往会流于形式。在对偶比较法的基础上，删繁就简，取重要的绩效因素衍生了交替排序法，即先找出绩效最优的员工与绩效最差的员工填写在表格的两端，再在中间填写次优和次差，问题上绩效因素之间常常难以判别谁是最重要的。强制分布法也是一种比较办法，将员工的绩效结果按一定的比例进行强制分布，通常会按“两头小、中间大”或所谓正态分布曲线的原则来进行分布。这种办法被包括GE、SINOCHEM等许多大公司使用，并且确有奇效，避免了考评人员害怕得罪人，给所有人高评价的困境。但是新的困难是：不同的职位之间结果并不具有可比较性；有些国家的法律只认可人与职位要求的匹配，禁止横向的比较，中国法律也禁止末位淘汰。这种方法遭致直接操作的管理人员的批评和抵制，他们不想通过这种方法使团队成员受到处置，特别是经过几年的筛选之后，留下的人员中已经很难再去抉择。360度考评方法则从上司、下属、客户等级各种渠道收集被考评者信息。但是诸如财务数据这样的信息却只能从内部获得。这样，360度考评的内容只能局限在行为表现上。而且综合信息带来了大量的工作量，下属对上级的评价也给经理们的管理带来了压力。
最近的发展趋势是由多主体从多维度用多种方法对绩效进行考评，比如将工作行为表现与工作结果同时考核，以便保证结果的同时注意取得结果的方法以及与企业理念的同质性；又诸如BSC这样的工具从财务、运营、客户、员工四个维度去衡量绩效，以保证企业能够同时满足股东、客户以及员工等级三个利益相关人的要求以及企业长期及短期的利益同时被考虑到。
绩效管理的方法是多种多样的，作为企业的管理人员必须本着务实的态度，根据企业所处的行业特征、员工结构、机构设置、等多方面因素来动态的确定绩效管理方法。
（二）、绩效管理方法的选择
绩效管理是一项繁琐的工作，管理方法的多种多样促使我们必须在选择上有所原则，并坚持选择适合自身企业发展的科学的绩效管理方法，而其必须遵循以下基本原则。
1、全员参与原则。通过绩效考评，建立全员参与、全员负责的管理模式，促进上下级沟通和各部门间的相互协作。为确保考评的全面性，针对不同工作岗位，实行多维度考评，逐级考评与民主测评相结合，我公司上自公司总经理，下至一般员工，全部作为考评主体参与考评工作，每个人都有权利和责任对相关人员评价和帮助；
2、公开、公正原则。公司明确规定并要求整个考评过程要严格遵导考评标准考评程序和考评责任，以确保考评的公开、公正；
3、坚持以客观事实为依据。根据明确规定的考评标准，客观地对员工进行评价，避免掺杂主观因素和感情色彩，做到用事实说话；
4、反馈原则。为加强考评的教育作用，将考评结果反馈给被考评者本人，同时向考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，指明今后努力方向；
5、激励原则。坚持以正激励为主，负激励为辅。
绩效管理的最终动力来源于企业追求利润的最大化，那么管理是否有效必定要以是否产生效益为最终考核指标。在追求科学绩效管理的过程中一定要抱着不断学习、改进、实践的态度，随着各方面因素的变化而调整管理手段。切不能抱有一劳永逸的想法，只有这样绩效管理才能始终动态的保持在科学的状态，为企业做出贡献。
2．有效激励与人文关怀
2.1员工激励理论分析
企业发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，
其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。
那么，主管人员能够采用的主要激励技术有哪些?虽然激励是如此复杂并且因人而异，因而也不存在唯一的最佳答案，但我们还是可以总结出一些主要的激励方式。
金钱激励
经济人假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。要使金钱能够成为一种激励因素，管理者必须记住下面几件事。
第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。
第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。
第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。
目标激励
目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。
尊重激励
我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
参与激励
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商
讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
工作激励
工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。
培训和发展机会激励
随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
荣誉和提升激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。
当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。
另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。
负激励
激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。
现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。
2.2正确认识“人文关怀”
人不单是企业创造财富的工具，我们也不能仅仅把员工看作追求经济利益的劳动者，还要把他们看作追求自我价值实现的人，把他们看作企业的主体，充分体现其主人翁精神，并认同其多元化的价值取向。基于此，给予员工“人文关怀”就显现得十分重要和必要。
所谓“人文关怀”即是对员工生存状况的关注、对员工尊严与符合人性的生活条件及个人需要的肯定。企业“人文关怀”揭示的应该是员工价值主体地位的发展和确立。缺乏人文关怀的企业，员工人格和尊严无法得到充分的尊重，生活条件得不到必要的基本满足，个人发展和自我价值的体现得不到承认，员工只是被高层管理者视作是没有独立价值的某种附属物，因而，短视的管理者通常会用牺牲大多数员工的利益去换取所谓的“利润最大化”，而
结果往往是适得其反。“人文关怀”就是要根据每一位员工的能力和特点，帮助他们实现职业发展目标，让蕴藏在员工心理深处的价值实现感、成就欲、事业心，以及自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性，自然地倾泻出来，使他们在一个良性竞争的环境中努力得到精神上的认可，从而实现人与企业的和谐发展。人文关怀体现的是企业“人本管理”的理念，即管理者不再把员工视作管理的对象，而是战友和同盟军。人文关怀更多的体现为企业的一种文化，而非林林总总的员工激励技术和方案，但两者的目的是一致的，并且是相互支持的。
人文关怀作为一种能够充分发挥激励功能的文化及管理理念，在企业
的人力资源管理中势必要得到彰显和贯彻，而以有效激励为目标的人力资
源管理活动如果背离“人文关怀”的方向，也肯定无法实现预期目标。，
2.3人文关怀如何支持员工激励功能的发挥
事实上，员工激励技术和方案（除负激励外）大多体现了“人文关怀”，而人文关怀用以激励员工的方法或途径却要比此宽泛的多，而绝不仅限于上述的那些激励技术。此外，主要有：1.通过营造人自身的和谐激励员工
人的个性和谐是企业和谐发展的根本前提，是自然与社会的产物。所以，人自身的和谐就是要实现人的自由全面发展；人自身的和谐就是要有健全的人格，有正确的企业观、人生观和价值观，能正确处理个人与环境、个人与企业的关系，真正融入企业。只有这样，人才有可能得到有效激励。因而，管理者一方面要为员工创造人性化的工作环境和制度环境；另一方面，要为员工设计更加人性化的激励方法，可通过按资分配、技术入股、股权激励、年薪制等激励手段，为员工提供更多的提升和发展机会。
2.通过营造人与企业的和谐激励员工
人本管理强调的不是管理制度和管理技术，而是管理理念。在人本理念指导下，管理者不再把员工作为管理的对象，而是合作伙伴。影响员工的主要因素不是员工，而是管理者提供的管理环境、对员工的正确了解与恰当使用，以及更加人性化的文化理念。人与企业的和谐关系对员工工作积极性的发挥至关重要。
3. 通过营造人与人的和谐激励员工
这既包括个人与个人、群体与群体之间的关系，也包括个人与群体的关系。“利之所在，天下趋之”。员工与员工之间的关系，本质上是一种利益关系，所以妥善协调和正确处理员工之间的各种利益关系，是实现员工之间关系和谐的关键，也是影响激励功能能否得到充分发挥的重要因素。我们不难想象，一个充斥着纷争、矛盾和职责的企业，即使它的绩效管理设计得再科学，执行得再严格，员工能被得到真正有效的激励吗？
在今天这样一个激烈竞争、人性进化的时代，任何企业都无法不重视对人力资的管理和开发，人力资源作为重要的企业管理课题，内容是十分丰富的，人力资源管理作为一门学科也好，作为一项管理活动也好；也无论是对于理论界还是对于企业界也好，均有着十分宽广的发展空间，但是，笔者认为无论如何发展，也无论发展到何种高级阶段，“对人格的尊重、对人性的认同”以及“从文化和技术双重角度”开展人力资源管理的研究和实践是不应改变的，人力资源管理是人文科学同自然科学的结合体。
3 对公司管制的基本内涵及其在股份有限公司和大型上市企业的运用、结合当前大多数企业聘请独立董监事的实施效果，进行评价分析（中国的、德国的、美国的、日本的公司管制在具体实施效果会有哪些差异，为什么）{单位文化；传统体制企业与政府的关系}
答：美、日、德公司治理模式的比较与分析
【内容摘要】世界上存在着多种公司治理模式，但没有任何一个国家的公司治理模式是完美无缺的。在作为典型模式的美、日、德三国，其公司治理模式有相同的地方，就是经营权和
所有权的分离，也有多种不同的地方，三者互有优劣，本文通过介绍、比较、分析，对三者进行一定的探讨，并以此对我国完善公司治理方面的问题提出了一些粗浅的建议。
【关键词】典型模式公司治理结构相机治理独立监事
引言
公司治理最早可追溯到亚当·斯密关于合伙企业和公司哪个对经济发展更为有效的判断，他指出了公司中存在的利益冲突问题，即出资者和管理者的利益冲突。其产生还和新古典经济学的理论有关系，但终归来讲股份制的产生是公司治理的形成，所以本文的中心也以股份公司的治理为主要出发点。
关于“公司治理”就是众说纷纭。世界银行指出，从公司角度而言公司治理系指公司在符合法律和契约的规范中，如何建立机制促成公司价值的极大化。但有台湾学者以为：公司治理，抽象而言，不仅是公司与股东之关系，而应将其他利害关系人之利益纳入考量，以达成增加股东称其利益之目标，如此始称完态。[1]关于公司治理结构的说法也是不完全相同，在经历了几十年或者是十几年的公司治理模式的实践后，各种公司治理模式的早已打破了绝对的优越性，而本文从世界上最典型的几种公司治理模式出发，进行了比拟研究，希望在完善我国公司立法和公司治理方面能起到一定的促进。
一、公司治理结构典型模式
（一）美国模式
在美国大型公司股权分散是一个非常显著的现象，由于股东人数过于分散，所以在美国的大部分公司中会出现一种相对于大陆法系国家而言可谓是“本末倒置”的现象——即由公司的执行机构多由高级管理人组成。
1．美国公司内部治理模式的构架
单层委员会制，决定了公司不设监事会，治理结构只有股东大会、董事会和经理构成。股东大会虽是公司的权力机关，但美国是实行“董事会中心主义”的国家，根据美国《美国示范公司法》和有关的公司立法方面规定，股东会的权利大多仅限于公司法章程中的明确列举。
[2]董事会作为业务执行的机关，是公司最重要的决策和管理机关，也是公司对外进行业务活动的全权代表。
在美国，董事会除了履行传统的基本职责之外，比其他的国家的董事会有着更为严格的内部控制制度，为加强其自身的内部监督，立法一般要求必须有外部董事介入，并且多数公司都是以外部董事为主。[3]由于董事会是会议制式机关，不能亲自执行具体的经营管理及监督职权，而且加之CEO中心主义，[4]所以其下设多个委员会，也就是“董事会委员会”，[5]其通常是由董事会设立的，由公司董事组成的行使董事会部分权利或者为董事会行使权力提供帮助的董事会内部常设机构。[6]委员会在董事长的直接领导下开展工作，但是各种委员会的构成都不相同，[7]执行委员会主要由内部董事组成，一般是由董事长、副董事长、总裁、执行副总裁以及某些经营管理部门的总经历共同构成，执行委员会由董事长主持，其职责主要是负责对公司经营活动的全面指导，不掌握公司财务大权，但对公司其他重要事项拥有决策权。财务委员会一般由几位董事和董事长组成，由主管财务的副总裁主持，其独揽公司的财务大权，具体负责制定公司的财务目标，筹集及投资决策、公司利益分配等事项。
大陆法系中监事会的职责由董事会下设的审计委员会、薪酬委员会、提名委员会（或是监督委员会，也有称：治理委员会）等来执行。审计委员会全部由外部董事组成，负责董事会和外部审计师的联系，避免执行人员控制董事会和审计人员。薪酬委员会也主要由外部独
立董事组成，负责决定董事和经理人员的薪酬并向公众报告。提名委员会（也有的公司组建监督委员会）其全部或主要由独立董事组成。提名董事会在选择合适的人选担任公司CEO
时发挥着不可或缺的作用，提名委员会应该制定选人CEO和评估其表现的标准。[8]提名委员会在有的公司也被称为公司治理委员会，草拟并向董事会推荐公司治理的指引以供董事会参阅并最终确定。
在美国，经营管理人员负责公司的日常事务，其最高级别的管理者也即CEO（首席执行官）。在很多美国公司中常有董事长兼任CEO，即使不是由董事长兼任，担职者也多是公司的常务董事或公司董事长的继承人。随着公司规模的扩大，大多数公司都为CEO配一助手，负责公司的日常业务，称为COO(首席运营官),其多由公司总裁兼任，总裁是仅次于CEO的第二号行政负责人，也有的公司同时有董事长兼任公司的首席执行官和总裁。在美国的行政序列中，以首席执行官的地位最高，其次是公司总裁，再次为COO，在总裁之下设有多名负责具体事务的副总裁。
2.美国模式的特征
（1）个人持股比重大。美国的公司治理模式与其分散性的股权结构所需求的经营集中理念相适应。[9]股权的结构的高度分散化，导致了公司所有权和经营权的分离，公司的大权大多掌握在经营者的手中，由于单个股东的持股比例很低，虽然股东在股东大会上可行使“一股一票”的权利，但在实际上却受到多方面的制约，特别是分散的股东没有监督公司的积极性，因为对公司监督而产生的成本需要由行使权利的股东“埋单”，故此，其他股东就产生了一种“坐享其成”或是“搭便车”的心理，使股权约束形成虚设，而公司的经营权则集中于管理层，而在此种模式下，公司的治理重点就在于防止经营者滥用权力，损害股东的利益的同时又能充分尊重经营者经营决策权的行使，为了平衡利益（保护小股东）以及强化对经营机构的监督，弱化“内部人控制”从而引入了“独立董事制度”，独立董事的引入是对美国单层制公司治理结构的一种改良，在一定程度上弥补了公司内部监控机制乏加不足。[10] （2）银行不能直接持有公司股票，仅仅是纯粹的存款机构和短期资金提供者，证券市场发达。根据美国法律，银行只能经营7年以下的短期贷款，与其他国家不同，美国企业的融资方式是以直接融资为主，间接融资为辅，即公司主要通过发行股票和债券的方式从资本市场上直接筹措长期资本，而不依赖银行。
（二）日本模式
1.日本公司治理的架构
根据日本商事法律的要求，股东会和董事会是必设机构，而至于监事会则区分为不同的情形：大型股份公司设立监事会负责对公司董事会的监督；其他的公司只需要设立检查人即可，并只负责财务监督。[11]故此如今日本的公司治理结构的框架主要有股东大会、董事会、经理、监事会四者组成，在理论上讲董事会和监事会是平行的，并隶属于股东大会。
(1)股东大会。股东大会决议的事项限于《日本商法典》和公司章程中明确规定的事项，对于公司实际经营的事项其无权干涉，也不能对于法律和章程规定以外的事项做出决议。根据日本商法的规定，选举产生董事会、股息支付、董事会的报酬等重大事项必须有股东大会讨论决定，并且日本商法规定“出席股东大会的三分之二以上的股东要求撤换董事，不管能否提出理由，都可以替换。而美国公司法规定“董事在任职期间，一般不得被撤换除非是提出正当的合理理由。”[12]
(2)董事会。在日本董事会是公司的决策机关，董事代表是公司的执行机关，容决策和执行为一体。[13]根据日本商法的规定，“代表公司的应当是董事代表”，所以在日本公司中最有权力的主体是董事代表。在日本公司中的执行机构设置与美国不同，日本公司均设有社长一职一些大的公司还设有会长一职，会长通常是前任的社长，权力稍逊于社长，社长的
权力基本上是相当于美国公司的CEO，会长的权力基本上相当于美国公司的董事长。社长和会长（若在公司中仍保有实力）均是董事代表。在晚近几年日本也引入了美国的独立董事制度。根据2002年日本商法特例法的规定：“在大公司引入美国模式的治理结构，即在董事会下设置若干委员会，并强制性规定设置委员会的公司必须设立提名委员会、薪酬委员会、审计委员会，并对委员会的权限、委员会的运营进行了详细的规定”，[14]委员会对其负责的工作事项享有法定的独立决定权。
(3)监事会。日本在93年商法修改时为了摆脱“公司监督功能”较弱的局面，引入了外部监事和监事会制度（也有的学者将其译为监察人会），修订后的商法还规定“大公司必须设立由全体监事组成的监事会”，大公司的监事会由内部监察人和外部检查人组成。[15]虽然日本公司法上的监事会有一定的监督权力，但本质上讲却仅是一个协调性机关，每个监事是相互独立的。监事会的决议对监事的独立活动不具有限制力，监事如果认为监事会的决议妨碍了他独立监督权的行使，可以无视该决议而自主行动，但监事必须将其执行职务状况向监事会报告，监事会基于各监事的结果制作报告。在如今的日本，作为与董事会平行的监督机构——监事会的组成人员“通常是由公司内部尚未升任到董事职位的职员或任期已满的专务或常务董事组成，这些人同样作为公司总经理的部下。”所以在日本很多公司中监事会并没有起到真正的作用，只是随着新近几年来，日本商事立法上，独立监事的引进，《日本商法特例法》等法律对监事会的组成有了新的规定，才使其稍稍有了改观。
2.日本模式的主要特点：
在日本公司中的多有权和控制权分离明显。
（1）法人持股和法人相互持股是日本公司股权结构的基本特征。日本的商事和经济立法不同于欧美，日本法律允许经融机构投资于企业，而且对企业间的相互投资不加限制，日本的法人相互持股主要表现为公司与公司之间，银行与公司之间的相互持股，但相互持股多发生在一个集团内的各个企业之间。
（2）股权控制弱化，公司经营者拥有极大的经营决策权。因为在日本个人股东持股比例很低，公司较少的受到个人股东的影响，企业的大股东主要是法人股东，由于法人之间相互持股形成了相互控制的局面，在公司经营正常时，大股东尤其是经融机构大股东不直接干预企业的正常经营，故此经营者就获得了很大的控制权，有学者指出《日本商法》中规定的股东会、董事会、监事会等保障股权控制的制度并没有发挥应有的作用。[16]因为在日本董事会是由股东会选举产生的，代表股东进行经营决策的机关；经理是由董事会聘任的，并辅助其处理公司日常事务的高级管理人员，按常理讲作为股东利益代表的董事会应对经理的行为进行监督，然而现实中董事会成员几乎全部由“内聘董事”组成，负有监督职责的董事除了担任董事职务以外，同时也是公司总经理的部下，服从于总经理业务上的领导，这在日本是不可思议的。[17]
（三）德国模式
1.德国的公司治理架构
在德国，公司的治理结构为双层制，德国公司有股东大会、监事会、董事会组成，实行双层制的公司治理结构，是与其集中型的股权结构所需的权力制衡理念相适应的，[18]公司机关由股东大会、监事会、董事会组成，由股东会选举监事会成员，由监事会成员任命董事会成员，监督董事会执行业务，但不履行具体的管理职能，董事会按照法律和公司章程的规定，负责执行公司的业务，股东会原则上不享有经营权，只能就公司法和公司章程规定的事项作出决议。
股东会、监事会、董事会三者为上下级关系，股东会下设监事会（相当于美、日的董事会），监事会向股东会负责并报告工作，监事会下设董事会（也有公司称理事会，类似于美、日的高级管理部门或执行委员会）董（理）事会向监事会负责并报告工作，监事会全部由非
管理人员（含股东和职工）组成。监事会主席由监事会成员选举，经2/3以上成员通过，监事会主席在投票时有两票决定权。董事会成员主要由经理人员组成，负责公司日常经营管理，对外代表公司，并向监事会报告工作，对监事会负责。
在德国的公司治理结构中，监事会被赋予极高的地位和极大的权力，主要有：①董事任免权②财务监督权③业务监督权④特定交易的批准权⑤临时股东会的召集权⑥特殊情况下的公司代表权……
2.德国模式的特点
（1）监事会位高权重。在德国的公司中，监事会和董事会上下有别，监事会是上位机关，董事会是下位机关，德国的此种模式是基于“监督职责与经营职责的分离”的理念构建的。根据德国法律要求应依法建立一个由监事会和管理董事会组成的二元董事会结构，在这种结构中，监事会为公司的最高权力机关，其成员分别由职工委员会和股东大会推选的代表对等组成。
（2）职工参与公司治理。职工参与公司治理是通过参与监事会来实现的。根据《德国股份公司法》的规定，监事会成员由职工代表和股东代表共同组成，《德国参与决定法》还对监事会中职工代表的比例强制性的规定，并且该法规定：本企业员工不论是否持有股份，均有权在监事会中占有一定席位，参与企业决策，监督工人权益的维护状况，有权了解企业经营情况，并提出质疑。[19]
（3）银行的主导性。根据德国法律，综合性银行可以在贷款公司中拥有股东权益，派遣银行职员进驻客户公司的监事会，代理其保管的股票行使投票权。作为客户公司的各种金融服务的唯一提供者，银行可以随时了解公司的财务状况，从而克服信息不对称条件下对公司经营者的行为难以监督的问题，而且当客户公司面临破产或财务危机时，可根据具体情况，用“债转股”方法或重新“注资”以维系公司的存续。当然银行在公司法人治理结构中的主导作用，是通过监事会来实现的，因而银行作为大股东，通过其享有的表决权来影响股东大会的决定，使其推选的代表通过股东大会的选举进入监事会，担任监事乃至监事会主席，并可对公司董事及经理层进行监督。另外根据德国法律的规定，允许银行通过“代理投票制度”行使其他股东的投票权，也加大了银行对公司的监控。
二、美日德三国公司治理结构模式的比较
（一）三国公司治理结构模式的形成背景
1．美国
在20世纪30年代后的美国，因道格拉斯——斯蒂格尔法等的制定，禁止银行持有股票或在全国范围内经营，《反托拉斯法》也抑制大型持股法人的出现，使美国金融机构在美国资本市场上作用极大，然而却没有直接获得公司控制权。在鼓励竞争，保持经济活力方面，在减少企业融资依赖性的政策下，国家法律也越来越多的限制金融界和企业界的融合，通过严格的控制使得银行等金融中介机构不能成为公司的控制者，而只能成为资金的提供者，所以出于对削弱“美国的公司所有权结构可能由金融机构掌控”的构想，公司控制权自然也就转入了管理者手中。
2.日本
日本公司的股权结构高度集中，其原因之一是其证券市场不如美国发达；另外的原因就是与其历史背景、文化特点的关系的影响。日本在二战前的主银行制度，[20]在战后的日本又得以延续，同时日本采用了“发展银行”和“限制证券市场”的策略，努力帮助银行称为控制公司的力量。
3.德国
在德国公司治理模式的特点，与德国的历史、意识形态及利益及集团有很大关系，在德意志帝国建立后，银行就是德国公司治理模式结构的核心，而且德国人的意识形态注重“共同决定”，所以在德国就有了“劳资共同治理”的理念，赋予了员工公司治理的权力，加之战后的德国政治集团间的矛盾较小，各党派注重民主，所以本能地要求削减大银行控制权力的公司经理和小银行不能具有重要的发言权。
（二）董事会的结构与职能
美国的董事会由内部董事和外部董事组成，内部董事是执行董事，在公司中担任重要职务，是公司经营管理的核心人员，负责公司的日常经营决策，外部董事不再公司任职，通常不参与公司的日常经营活动，只是通过董事会例会来参与公司的重大决策，和实施对公司经营者的监督。董事会下，可自由决定设立若干委员会，在保持董事会的独立性和客观性同时，提高董事会的决策水平。委员会毕竟只是董事会的内部机关，不同公司董事会的规模也不相同，董事会应该设立哪些委员会以及哪些权力宜由公司自行决定，公司法没有必要做出过分刚性的强制性规定。[21]
同时有学者指出，监督委员会的建立以及全独立董事进入提名委员会，拥有提名董事候补人的权利等行使英美法中的公司内部监控机制带来了一些二元制的表征，但始终不应忘记，美国的独立董事实质只是“一元制”的改良，是使用维护和分散型股权结构相适应的公司内部治理机制而在传统框架中行动。[22]
日本的董事会规模较大，但外部董事比例较低，而且外部董事不会被任命为董事代表，足可见外部董事并没有真正进入企业的管理，企业的管理权仍掌握在内部董事手中。内部董事同时负有决策和执行的双重功能，而且在深受中国数千年儒学文化的熏陶下，日本公司中的董事也是有身份地位的高下之分的，董事会中有威望的人才能当上董事代表，董事的地位顺序是：会长、社长、副社长、专务董事、常务董事和一般董事。此与美国不同，在美国的董事会中除“董事长”外，其他董事成员都是平等的。
德国实际上是双层制结构，即一个是董事会，一个是监事会。监事会与董事会并立，两者间实现业务监督和业务执行的分离。监事会与董事会成员不得交叉，监事会的地位处于董事会之上，以确保其不受董事会和经理层牵制地履行业务及财务的监督职能。[23]然而与美、日不同的是在其董事会中也有实行二元董事会结构（前文已述及）董事会分为管理董事会和监督董事会。[24]
（三）制衡机制
无论何种模式的公司治理结构，都要有一定的制衡机制，主要表现为两种形式：监督机制和激励与约束机制，前者针对的是董事和经营者，而后者针对的是经营者。
在美国公司治理结构模式下，主要是通过外部董事来保证制衡与监督的。一方面，董事会在新近的发展中主要由外部董事或独立董事构成，另一方面，董事会下设全部由外部董事组成的审计委员会来承担对董事会和经营者的监督职能。与此同时，美国在内部治理的基础上还形成了与其具体实际相适应的外部治理机制——资本市场和经理人市场，对经理人进行激励和约束。外部治理机制主要靠：“用脚投票”、“经理人市场的竞争”和“敌意并购的威胁”等方面的机制来发挥作用。
而德国和日本主要靠“内部控制”的模式。在日本因为同德国一样，日本对金融机构的管制较为宽松，但对证券市场的限制却相当严格，企业融资更多的依赖于银行的贷款和直接投资，银行成为企业的最大债权人和最大股东，于是便形成了与德国相近的股权结构相对集中的格局。[25]与美国不同，由于证券市场的不发达，融资形式的局限性，以及银行业务制度方面的法律规定不同，日本公司因“相机治理”[26]的影响，加之日本公司中特有的“雇员终身制”，终身雇员组织和银行都可以对公司行使一定的控制权。
而在德国银行的主导性，使得银行在“贷款公司中拥有股东权益、派遣银行职员进驻客户公司的监事会、代理其保管的股票行使投票权，以及作为客户公司的各种金融服务的唯一提供者”。[27]一个特点就是与日本的“相互持股”以及“相机治理”不尽相同，在德国的银行对公司的治理作用上，似乎银行有更大的自主性。而且虽然在日本“终身雇员制组织”也有一定的对公司的控制权，但这与德国法定的“职工参与制”相比，又有了一定的任意性，德国在遵守“所有权和经营权分离”的同时，又恪守了法定的“劳资共治理念”，根据《德国股份参与法》的规定，组成权利机关的劳资双方的人数对等。
（四）激励机制
英美国家公司治理结构中对经理层的激励机制主要体现在股票期权激励，其作为公司治理作用的范畴，旨在使经营者、员工与公司之间建立一种拥有剩余索取权为基础的激励机制，将经营者、员工与公司组建成一个利益共同体，使经营者、员工在分享公司经营成果的同时也承担公司经营风险，从而有效的防范经营者、员工的“道德风险”和“逆向选择”。[28]美国依托其发达的证券市场和收购接管机制对经理人员的激励主要通过经济收入进行刺激，将基本工资与福利、短期效益指标挂钩的奖金和股票、股票期权等中长期盈利挂钩的奖励，努力激发经营层提高公司业绩，防止外部威胁造成的不利影响。
日本则设计出一种“精神激励的文化战略”——年功序列制，作为公司经理层致力于长远发展的刺激，以年功顺序决定对公司经理的报酬、职位升迁……以此来激励经理层为公司发展而努力工作。
而在德国几乎不存在对经理人员的股票期权激励制度。
（五）资本市场
美国法律规定银行不得经营7年以上的贷款业务，所以在美国公司的融资主要依赖外部资本市场，在德国、日本推行的主银行制度与美国的融资模式大不相同，而“由于以银行为中心的融资方式使得管理人员看的更远，而股份分散的以证券市场为主的融资方式迫使管理人员追求近期利益，所以美国股份分散化的制度劣于德国和日本的银行为中心的资本市场。”
[29]因为在公司的融资成本上美国的模式就比德日的要高，因为德日的模式更加有效的利用了公司财务杠杆的作用，可以根据会计法律的规定在税前利润中提前扣除利息成本，而这一点正是美国资本市场所不能比的。
三、美日德公司治理模式的效果分析
每一种治理模式都并非是完美的，早先认为美国的模式是全世界最好的，但是随着例如安然事件等问题的暴露，打破公司治理完美的神话，每一种治理方式都有其优势也有其劣态。（一）美国治理模式的效果分析
1.优势方面：
（1）合理的配置了资源，促进了企业的核心竞争力。美国的公司治理偏重于市场的作用，强调资源的流动性，这样为投资者提供了真实可靠的信息，减少了投资者的风险，保护了投资者的利益，并使资本通过市场由落后的产业流入新兴的优势企业中去。这样的股权结构和资本市场的运作方式很容易使得企业利用兼并机制迅速扩大规模，从而提高企业的核心竞争力。
（2）促进了公司经营者的创新精神。股东通过市场来控制、监督、激励和约束经营者，为促使经营者积极的为公司的经营和业绩创造了环境，使得经营者可以大胆创新，发挥创造力。
2.弊端方面：
（1）高度分散的股权结构可能造成经营者的短期行为。为了避开强大的经理人市场的就业压力和董事会确定的营业业绩，经营者在股东追求短期回报和高收益率的驱动下，经理层就会主动的将主要的精力放在近期利润上，以股东的短期收益为经营目标。
（2）公司股权的高度分散性使得“内部人控制”十分猖獗。公司管理层在缺少制度约束与监督的情况下，就使管理层蒙骗投资者的行为十分常见，给公司和股东带来利益上的损害，直到将公司引入破产的绝境。
（二）日德治理模式的效果分析
１.优势方面：
（１）产权结构安排合理，以法人持股模式为主，作为公司的主要股东或债权人，为了维护自身的利益会积极的参加到公司的经营中去及时的掌握和获取公司有关经营活动的信息，并进行有效的事前、事中和事后的监督。
（2）公司发展的长期和稳定性。因为外部市场的监管严格，融资渠道的受限性，使得股东对公司的投资安全和长期的投资收益倍感兴趣，因为对持有的股票很少转手，使得公司保有比较稳定的经营用的资本，可以投入到相应的经营中，而且作为相互持股和主银行制度的典型，日德会在公司的财务问题出现困难时“施以援手”使其度过危机。
2.劣势方面：
（1）资本市场作为外部制衡机制的依靠，没有发挥出应有的的效果，使一定程度上的监督机制流于形式，同时由于银行和企业之间高度的依存，忽视了外部资本市场的健全和发展。
（2）德日公司的产权结构却是以法人持股的形式为主，股权相对集中，从经营发展的角度来看，具有一定的长期稳定性，但是缺乏外部市场的压力，股权的集中，形成了绝对的“内部人控制”，由于公司之间相互持股形成了相当稳定的股东组织结构，使经营者缺少危机感。
四、对完善我国公司治理模式的启示
目前我国的公司治理结构现状与以上三个国家的模式不同，美国是以外部控制强，内部控制弱为特征的模式，日德模式则是以外部控制弱，内部控制强为特征。我们国家的公司治理结构实际上还处于从无到有的形成阶段，内部控制与外部控制都较弱。[30]而在整个公司治理结构的形成过程中，我国基本上采用的是混合模式，新公司法设计的公司治理结构方面仍然存在着不少问题，要完善公司治理，提升我国公司发展水平，提高公司的经营效率。公司治理包括外部治理和内部治理，笔者认为对我国公司治理结构的完善应当从外部和内部两个方面并进。
（一）外部治理方面的完善
美国模式发挥积极作用主要依靠的是其外部发达的资本市场和经理人市场，而我国的资本市场处于转轨时期，制度缺失，发展不健全，真正“市场配置资源”的功能受到了很多限制。THOMAS HELLER 教授在《中国与公司治理》一文也指出：中国的资本市场直接或间接受到了立法或者非正式立法的行政影响，......在公司治理中银行也未起到银行的作用 (31)
所以我国的当务之急就是要加强外部资本市场的健全，笔者主张从以下措施加以改进：
1.加强信息披露。强有力的信息披露是对公司进行监督的有效手段，是股东具体行使表决权能力的关键，有利于保护潜在的投资者吸引资金；
2.大力发展机构投资者。与发达国家相比，我国的机构投资者在数量上和规模上以及投资技巧等方面都存在着较大的差异，但是机构投资者在改善公司治理方面有着不可忽视的作用。所以笔者认为主要从以下几个方面来发达机构投资者的外部环境：（1）健全相关的法
律法规，为其提供制度保证；（2）建立完备的投资基金市场评价体系，提高基金运作的风险防范能力。
3.吸收德日的“相机治理”理念，采纳银行等金融机构由“债权治理”到“股权治理”。鉴于目前我国资本市场的现状和公司治理结构的特殊性，以及商业银行自身管理水平，笔者认为，我国可以采用“银行渐入“的方式参与到公司的治理，走一条由“债权治理”——“股权治理”的道路。有学者指出“依据可转换债权债券在一定条件下转变为股权的原理”，赋予银行债权一定比例的“影子股权”。[32]让作为最大债权人的银行表现出部分股东的性质，但笔者认为，引入日本的“相机治理”机制较为可取，并可变通美国法律的部分规定，[33]在公司正常的经营过程中，银行仅可以最大债权人的身份列席公司监事会、董事会或作为财务顾问，对公司的重大经营决策和财务状况进行监控，而此时仅可依据债权而取得“知情权”，一旦公司出现经营问题，财务发生困难，就可以以“债转股”的方式，以股东身份介入到公司的经营决策。在公司的一切恢复以后，可将股份逐步（以法律规定同意公司作为自己持股为前提）以一定比例转让给第三方或由公司回购后处理，当然这样需要公司法人对此允许并授予“银行股东”的股份回购请求权为前提。
（二）完善内部治理的内容
1.加强外部董事或独立董事进入公司管理层，引入“董事会委员会”，使公司治理中的“内部人控制”问题得以遏制。在美国公司法中，董事分为内部董事和外部董事，外部董事与独立董事在采用两分法的情况下，有时互换使用，而实际上的独立董事是与公司无关联交易的外部董事，其与公司或大股东之间无直接的利害关系。“选任独立于经营权的外部董事或董事成员，从而提高意思决定的透明性。”[34]我国公司法仅将独立董事强制性适用于上市公司，对于其他股份公司则无要求，……[35]韩国商法99年修订后，就引入了美国的这项制度，并规定超过2兆韩元的上市公司必须设立监察委员会，其成员2/3以上必须有外部董事担任，[36]但对其它类型的委员会都是任意性规定，由章程决定。2002年我国《上市公司治理准则》第三章规定股东大会可决定设立董事会委员会，授权董事会具体实施，此与韩国类似，但属任意性规范，其更不同于美日。
（1）独立董事已经被05公司法所确认，但就独立董事的资格保障机制不够。笔者认为，立法上应当采取枚举法与概括法相结合的原则，严格界定独立董事的消极资格，[37]这是其一；另外就是建立起一套完备的独立董事的利益激励机制，善待独立董事。目前的现状是独立董事的”不独立”,因为利益的问题，报酬的决定问题，都会影响独立董事的“权力行使”，要调动独立董事为公司经营献计的动力主要依靠独立董事的“良知”是绝对不够的，也是不可行的，而且让出于过失而对错误的董事会决议表示赞同时，也承担民事责任与收入颇低或分文不取的独立董事的“权利义务相一致”的法律观念不符，所以笔者认为，应当建立起“独立董事利益激励机制”。可以在立法上规定独立董事的报酬组成结构，也可以由法律授权各公司自由确定，然后报有关部门备案监督，至于独立董事的具体报酬数额的多寡，立法和行政均不可干预，而应由“独立董事市场”予以确定，而与此同时也要在立法和市场实践中建立起与“独立董事”执业相配套的“强制保险责任制度”，用于平衡各方的利益。
（2）将外部董事或独立董事引入到“董事会委员会”中加强董事会的构成，并扩大独立董事或外部董事在不同规模的公司的适用，并不仅仅将独立董事限于上市公司。立法上可采取韩国的路子，根据注册资本规模予以区分后而做出强制性和任意性相结合的方法，并采日本商法特别法中关于强制性规定的委员会组成时的职权划分（前已述），但这需要协调一个问题：监察委员会与监事会的职权划分，因为两者的权力必有重合的部分。（后文阐述）
2.监事会的完善
（1）根据我国公司法的规定，监事会的监察内容既包括会计监督也包括业务监察；既有合法性监察，又有妥当性监察；既有事先也有事后监察，但总归来讲，我国法律过分强调了监事的“团体”功能，而在一定程度上忽视了监事个人的独立性，在前文中关于日本监察人会的论述时，足见日本公司法上监事个人的独立性，是否我国立法上也应当采用一些日本公司立法上的做法？笔者认为这是可行的，我们可以以现在的立法为契机，而引入日本法律的规定，强化监事个人的权力和监事会的协调性，以加强监事的独立性。
（2）在前文中提出的引进独立董事组成监察委员会职权冲突的问题。我国实行“三会”是公司法根据大陆法系公司立法模式确立的基本公司治理机关，作为常设机关其作用与意义尤为重要，而且关于其设置构成，立法采用“强制性”规定，监事会作为必备常设机关，根据现行公司法54、55、119条的规定，其监督权包括法定和章程所确定的7大项权力（含一个概括性内容）。然而其主要是以会议形式存在（120条规定：股份有限公司监事会每6个月至少召开一次会议；监事可提议召开临时董事会会议）；在其会议结束或正在筹备期间的监督职能很可能因为监事会的原因而处于“监督的真空状态”，在韩国，监察委员会代替监事，所以设置监察委员会的公司不得设置监事会。[38]所以笔者认为，对于公司监督委员会可采用任意性设置的规定，由法律授权公司章程确定其与监事会职能的划分，并明确确定其可具体行使监督的时间或范围，例如仅可针对公司财务问题、仅仅在董事会准备期间的深入调查等。
（3）我国公司法第52条第4款也规定“公司的董事，高级管理人员不得兼任监事”，但是这种规定过于简单，对于监事的消极资格没有规定。美国的立法经验值得我们借鉴，规定如下：“担任具有监督职能的外部董事必须是一个无关联费管理董事”。日本的法律也明确规定监察人必须在其就任前5年内没有担任公司或其子公司的董事，经理职务……此即日本的“独立监事”，其是指“不曾在其受聘的公司或其子公司担任董事或其他职务，并与该公司及其子公司主要股东不存在有可能妨碍其进行独立客观判断关系的监事”。笔者认为，我国公司法可以对此加以借鉴。
中国有句古话叫做“他山之石，可以攻玉”，以上通过对美、日、德三种典型的公司治理结构进行简要的研究和比较，有助于在完善我国公司治理模式方面，借鉴国外的先进经验。在文中提到的一些关于我国公司治理结构方面的拙见，如引入独立监事制度，将银行的“相机治理”纳入到公司治理中，走一条中国自己的道路等等方面的内容。由于笔者的学识和精力有限，在文章的一些观点和理解上难免有纰漏、错误，作为学习的过程，旨在使自己在公司治理结构的认识上有所提高。
温馨提示：下载后直接按ctrl+f快捷键，查找前面的序号，就可以找到相应作业的答案。 一、单项选择题 1.【99505】业务战略（竞争战略）是（涉及各业务单位的主管以及辅助人员）。 2.【99502】公司使命是（要阐明企业组织的根本性质与存在理由）。 3.【99513】公司目标是一个体系。关于其中的"战略目标"，以下表述正确的是：（其目标体系建立目的在于为公 司赢得下列结果：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点．建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会，等。是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标）。 4.【99500】企业战略的传统概念（广义定义）强调企业战略的一方面属性：（计划性）。 5.【99508】战略问题是（指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问 题）。 6.【99521】企业战略管理过程中，"战略实施"的作用在于（采取措施使战略发挥作用）。 7.【99503】公司的目标是（公司使命的具体化）。 8.【99498】"……战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。"这一定义是由（波 特）提出的。 9.【99509】职能战略是（职能层战略，主要涉及企业内各职能部门）。 10.【99499】战略是"一系列或整套的决策或行动方式"这一定义是由（明兹伯格）提出的。 11.【99504】公司战略（总体战略）是（企业最高层次的战略）。 12.【99517】在企业战略的层次中，业务战略（或竞争战略）主要构成要素：（一是竞争优势，二是资源配置）。 13.【99511】公司使命一般包括公司目的、公司宗旨、公司经营哲学三个方面。其中"公司宗旨"是（旨在阐述公 司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围）。 14.【99520】企业战略管理过程中，"战略选择"的作用在于（战略制定、评价和选择）。 15.【99515】公司目标是一个体系。关于其中的"年度目标"，以下表述正确的是：（是指企业实施企业战略的年度 作业目标，是战略实施中的一种必要手段）。 16.【99508】战略问题是（指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问 题）。 17.【99570】在宏观环境因素（PEST）中，技术环境是指（企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的 各种社会现象的集合）。 18.【99563】波特教授在1990年从企业竞争力的微观角度，提出了钻石模型，从四个方面研究产业集聚。四要素 中不包括：（政府政策）。 19.【99549】"规模经济"是指（在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降）。 20.【99565】成功关键因素分析中的"成功关键因素"是指（公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产）。 21.【99554】波特关于产业的定义："由一群相似替代品的公司组成"中的"替代品"指（直接替代品）。 22.【99562】产业集群是指：（产业之间纵向或横向联系所形成的结合体）。 23.【99559】库兹涅茨产业结构演变规律是指（三次产业之间的比例结构的演变规律）。 24.【99548】进入障碍指（那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素）。 25.【99571】在五种竞争力模型中，影响供应者、购买者讨价还价的能力的因素不包括（进入障碍与退出障碍） 26.【99615】与价值链有关的概念还有供应链和产业链。三个概念十分相近，但强调的层面并不完全一样。从"价 值链"角度看，以下表述正确的是：（研究开发、生产经营、市场营销三部分职能及其它们相互之间的协调是企
作业一： 题目：在关于隆中对讨论活动的基础上，收集三大电信集团公司（中国移动、中国联通、中国电信）的资料，包括经营业务范围、企业实力以及用户数量等，从中选择一家公司，站在企业负责人的角度，对企业的构想提出你的意见。 “隆中对”的要点在于两方面:1、如何立于不败之地（生存问题）； 2、如何稳步扩张（发展问题）。随着电信服务市场竞争的加剧，目前中国电信服务市场已形成了中国移动、中国联通、三足鼎立之势。现就中国电信的基本战略问题浅析如下： 一、中国电信基本情况 中国电信集团公司（简称“中国电信”）成立于2000年5月17日，注册资本2204亿元人民币，资产规模超过6000亿元人民币，年收入规模超过3800亿元人民币。中国电信是中国三大主导电信运营商之一，位列2013年度《财富》杂志全球500强企业排名第182位，多次被国际权威机构评选为亚洲最受尊敬企业、亚洲最佳管理公司等。作为综合信息服务提供商，中国电信为客户提供包括移动通信、宽带互联网接入、信息化应用及固定电话等产品在内的综合信息解决方案。中国电信在国内的31个省（自治区、直辖市）以及欧美、亚太等区域的主要国家均设有分支机构，拥有全球规模最大的宽带互联网络和技术领先的移动通信网络，具备为全球客户提供跨地域、全业务的综合信息服务能力和客户服务渠道体系。中国电信旗下拥有“天翼领航”、“天翼e家”、“天翼飞Young”等著名客户品牌、以及“号码百事通”、
“翼支付”等多个知名产品品牌。中国电信拥有庞大的客户资源，截至2014年底，宽带互联网接入用户规模超过1亿户，移动用户规模1.86亿户，固定电话用户规模约1.44亿户。近年来，中国电信紧紧把握住信息通信产业日益呈现的大变革、大融合的发展趋势，秉承“开放、合作、创新”的互联网精神，定位于“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”，打破传统思维禁锢，全面深化企业改革，持续推进战略转型：优化客户服务方式、扩大价值创造领域，通过市场化运作深层次激发企业活力，通过差异化经营持续打造竞争优势，进一步解放生产力、增强企业发展动力，推动公司向互联网化运营模式演进，力争用五年时间再造一个新型的中国电信。二、中国电信基本战略浅析 现代生活的方方面面与互联网的联系越来越紧密，中国电信作为中国第一家提供网络接入服务的公司，几十年来的耕耘，打造了中国接入速度最快、最稳定的服务系统，得到了大多数用户的认可，其“中国最佳网络接入服务公司”的市场形象已深入人心，短期内，在网络接入服务方面的优势地位，其竞争对手难以撼动。“网络接入服务”是中国电信能在目前电信服务市场上立于不败之地的核心因素，抓住这一点并继续做大做强，则在较长一段时间内中国电信应不必过于担心生存问题。基于此，我认为中国电信应以“网络接入服务”为根本，制定相关市场战略。 1、继续加大在网络接入服务上的投入，采取各种措施（费用、服务等）进一步增大中国电信在网络接入服务上的市场份额，提高市
企业战略管理学习总结 【篇一：企业战略管理学习心得】 企业战略管理学习心得体会 姓名：徐洪宽 学号：200911512208 班级：09财管2班 企业战略管理学习心得体会 又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试 的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念.方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从 最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们 什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也 让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。 我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（plan），在开始行动或者有动作前得明确 的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计 谋（ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够 应用到对手身上的手段；战略是一种模式（pattern），说的是有了 行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了 解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要 对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道 自己在与同行业、同样环境中处的位置；战略是一种观念（perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。 这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（h.mintzberg）对战略做出的5p解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战 略时，得认真做5p分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划 或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就 是ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己 进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动
一、名词解释（每题2分，共10分） 1、企业战略管理 答：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。 2、战略联盟 答：是指两个或两个以上的企业为了一定目的的通过一定方式组成的网络式联合体。 3、PEST分析法： 答：企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 4、企业购并战略 答：企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 5、归核化战略 答：指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以发展核心竞争力为基础谋取更大的竞争优势的战略。 二、简答题（每题10分，共50分） 1、简述麦肯锡7S模型。 答：（1）战略（Strategy）：旨在获得超过竞争对手持续优势的一组紧密联系的活动（2）结构（Structure）：指组织结构图及其相应的部分，它表明报告传递者及接受者，任务的分工及整合 （3）体制（System）：指表明使日常工作完成的过程及流程，包括信息系统、资本预算系统、制造过程、质量控制系统、绩效度量系统等 （4）作风（Style）：通过集体管理人员所花费时间和精力的方式，以及他们所采用的代表性的行为方式所表现出的例证 （5）人员（Staff）：企业中的所有人，更重要的是指企业中的人员分布状况 （6）共同的价值观（Shared Values）：它不是指企业正式宣布的目的或目标，而是指使企业保持团结和一体的那些具有指导性的观念、愿望等，也即是企业的哲学或文化（7）技能（Skills）：指企业做为一个整体所具备的能力 2、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定进入障碍的因素有哪些？ 答：迈克尔?波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即（1）新的竞争对手的入侵；（2）替代品的威胁；（3）客户的讨价还价能力；（4）供应商的讨价还价能力；（5）现存竞争对手之间的竞争。决定进入障碍的因素，主要有：规模经济、产品差异的优势、资本需求、转换成本、销售渠道、政府政策及其它因素等。
《企业战略管理作业1》参考答案 1. 企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。 答：不属于战略层次的问题，理由，企业的广告设计只是企业日常经营活动的一个部分，广告创意的好坏只是表现在促销效果上，但绝不会影响到企业发展的根本，和企业的长远目标也没有什么联系，实施部门也只是一个业务部门，所以只是经营管理的一部分，不是企业战略层次的问题。 2. 购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。 答：这也不是企业战略层次应研究的问题。企业在购买设备前可能会涉及到决策和战略，但在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案，这也能从战略的概念和特征上去理解。 3、营销部总结近几年营销渠道的营销效果，建议从电视广告中撤出来，同时将公益赞助广告渠道作为营销的一个主渠道。 答：这只是营销策略，它只是营销部对以后的营销方案做了修改，所以不是战略应该研究的问题。 4、由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。 答：企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用燃油的液体酒精，这也是企业战略层次要研究的问题。企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是企业，是由企业提出来的方案，因此属于战略层次中的公司战略。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，酒行业中酒精是资源优势，充分发挥自身的资源优势，通过设计合适的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。 5、鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。答：由于市场上的中档酒需求量变大，营销部门建议开发中档酒，其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，具有长远性的规划，“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。所以它是企业战略层次应研究的问题。
企业战略管理-在线作业_B用户名：W110702151103最终成绩：100.0 1. 纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂 差异集中化 成本领先战略 差异化战略 低成本集中化 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：成本领先战略 Knowledge Point： 3. 据经营单位组合分析法（BCG），假设某经营单位应增加投资，扩大生产规模， 金牛经营单位
5. 企业在不同的领域，采用不同的手段、方式和方法展开竞争时所拥有的战略优势， 正面优势 同种优势 差别优势 非正面优势 Exam Score： 5.0
研发 财务管理 生产 人力资源管理 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：生产 Knowledge Point： 7. 肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快 战略单位
9. 日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影 成本领先战略 多元化战略 横向一体化战略 纵向一体化战略 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：多元化战略 Knowledge Point： 公司战略 职能战略 竞争战略 产品战略 Exam Score： 5.0
有重点的发展战略 退出战略 发展战略 渗透战略 调整战略 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：退出战略| 发展战略| 渗透战略| 调整战略Knowledge Point：
浙江大学远程教育学院 《企业战略管理学》课程作业（必做） 姓名：黄吾康学号：711115052005 年级：11秋工商管理学习中心：萧山学习中心115 ————————————————————————————— 一、通过战略的起源与演变，谈谈你对战略价值的理解。 答：在我国，战略一词自古有之，它是一个军事方面的概念。它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的动用；在西方，战略则起源于战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。 在现代，人们将“战略”一词引申到社会政治、经济领域中来，其涵义也逐步演变成泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 在西方,战略管理的思想最早来源于科学管理先驱泰罗和工业管理先驱法约尔的管理理论,其强调了管理中“计划”的重要性，强调规划、计划对于管理的重要意义。 战略价值： （1）战略是领导者在努力把握事物发展的规律性的基础上，做出统领人们行为的主导方向决定——指向性。（2）战略是关系事物和人们行为发展的全面和整体的概括——全局性。 （3）战略是对事物和人们行为发展做出的前瞻性决策——前瞻性。 二 1、企业管理型态发展到今天以战略为中心的阶段，其内在必然性是什么？ 答：21世纪是只是经济的时代，是工业经济形态后的一种新的经济形态，也是通常所说的后工业化时代的经济形式。企业管理发展到今天以战略为中心是为了适应新的经济形态，为了在现代企业竞争中突围。当代国际竞争具有三个主要特点：人力资源的素质在竞争中作用突显；只是创新、技术创新在产业和企业发展中具有战略性作用；企业计划机制在资源配置中的地位提高。企业所处的不断变化的环境要求企业将自己的竞争模式从静态转变为动态，以便对各种变化作出正确而迅速的反应，而这也需要企业站在战略的高度去看待企业的发展，培养适合企业的人才，发掘可行的市场。 2、企业经营战略的内容有哪些？ 答:企业经营战略的内容有： 1）、战略思想，即指导经营战略制定和实施的基本思想，企业领导者和职工群众在生产经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和，对企业经营者和职工群众在生产经营活动中，起着统率作用、灵魂作用和导向作用。 2）、战略目标，指企业以战略思想为指导，根据主客观条件的分析，战略期内要达到总水平，经营战略的实质性内容，构成战略的核心，正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的基本依据。 3）、战略重点，指那些对于实现战略目标具有关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的方面，企业资金、劳动和技术投入的重点，决策人员实行战略指导的重点。 4）、战略方针，指企业为贯彻战略思想和思想战略目标、战略重点，所确定的生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略，起着指导作用、指针作用和准则作用，包括综合性方针和单项性方针；目的性方针和手段性方针。 5）、战略阶段，根据战略目标的要求，规定的战略期内，所划分的若干阶段。6）、战略对策，又称经营策略，指为实行战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段性、方针性、具体性、多重性的特点。 3、企业战略管理的特征有哪些？ 答: 企业战略管理的特征有：
企业战略管理》作业1 学完第一章内容后一周内完成。 某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决：1．西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。2．鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。3．由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。4．与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。5．购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。请问：以上事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。 答案 解析：第1，4，5属于非企业战略层次问题，第2，3属于战略层次问题。 第2，3问题的解决涉及市场的定位和新产品的开发问题，体现长期性、长远性、纲领性、抗争性、风险性特性。 请一一列举理由如:第一问涉及促销活动问题。在春节期间，西南某制酒企业开展了买二赠一促销活动,由本企业西部市场负责人向华北的负责人提出的方案，本次促销活动的目的是为了企业战在西部市场的生存和发展，使企业能西部市场中占有一定的销售份额和从而提高企业的市场占有率，采用"降价"促销成为了吸引消费者增加购买；西部市场不是以企业的长远发展为核心，更重要的是为了生存为目标，将目光盯在现有的市场、现有的产品、现有的业务上，被动地参与价格大战，拼命地保卫市场占有率。这属于非企业战略层次问题。 《企业战略管理》作业2 学完第二章后一周内完成。 1．单项选择题 （1）甲为一进出口公司，就其外部环境而言，最主要的宏观影响因素是（A ）。A．政治法律因素B．经济因素 C．人文社会因素 D．科技因素 （2）对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（ D ）。A．某旅游点发生地震 B．旅游景点居民收入水平逐年提高C．国家允许国人出境旅游 D．国内居民用于旅游的消费支出增长明显 （3）对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（ B ）。A．价格 B．规模经济 C．转换成本 D．库存成本 （4）原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（ A）。A．交易量B．产业集中度C．转换成本D．卖方产品标准化程度 （5）对于中国移动通讯公司来说，最主要的竞争对手是（A ）。A．中国联通B．中国电信 C．中国网通 D．中国铁通 （6）你认为手机行业最主要的特征是（A）A．产品高度标准化B．规模经济不太明显C．产品技术更新比较缓慢D．行业的进入/退出壁垒都高 （7）迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（ C ）A．政治法律因素B．经济因素C．社会文化因素D．技术因素 答案1、单项选择题： （1）A（2）D（3）B（4）A（5）A（6）A（7）C 2．选择一个你比较熟悉的企业，对其外部环境进行分析。写一个600字以内的分析报告。（1）该企业的名称、住址、主要业务内容。 （2）该企业的市场细分情况。该企业在行业市场细分中所占的位置。
格力的集中化战略 格力电器是我国家电企业中唯一一家坚持集中化经营战略的大型家电企业。去年，作为我国空调行业的骨干企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入，0.33亿美元的净利润，以及6.461亿美元的市值荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20%，销售额及净利润均有不同程度的提高。 在通常情况下，任何一个企业都无法为市场内的所有顾客提供最佳的服务。这是因为顾客人数众多，分布广泛，而且每一顾客的购买要求差异很大。所以，企业要想取得竞争优势，就要识别自己能够提供有效服务的最具吸引力的目标市场，而不是四面出击。集中化营销战略，就是将目标市场细分为若干市场后，只选择其中某一市场作为目标市场。其指导思想是把企业的人、财、物集中于一个细分市场，不求在较多的细分市场上都获得较小的市场份额，而谋求在较少的市场上得到较大的市场份额。这种策略特别适用于势单力薄的弱势企业。 格力集团的集中化战略表现在：一是，该公司从成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。二是，该公司进人空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与品牌声誉等方面占有了很大优势。三是，面对国内家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。 格 力 的 集 中 化 战 略
格力集团坚持专业化经营战略的主要依据，是空调市场具有广阔的发展前景。在格力进军空调市场之初，对市场竞争环境进行了缜密的分析，认为：在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于80年代已进入普及各个家庭的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33.4倍，达到270万台。1997年，全国空调器工业销售量又提高了2.15倍，达到851.02万台。当时全国居民空调器拥有率是16.29%，还有极大的发展空间。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。 格力的集中化，首先体现在企业的产品开发战略。格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出“空调王”，以制冷效果最好的空调器而著称；“冷静王”，以噪声最低的空调器而闻名；三匹窗机，以最便宜的空调器被称颂。随着企业实力的增强，格力又向产品专业化方向进行了尝试，向几个细分市场销售自己的空调产品，开发出：灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。今年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市，投放了一款高档豪华的空调新品——“数码2000”，以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。中东地区环境恶劣，白天最高温度可达60多摄氏度，晚上却又降到零下几度，普通空调制冷设备很难发挥作用。因此中东市场一直都是欧美、日本品牌的天下。作为专业化空调企业的格力及时研制出了能在60摄氏度的室外高温下正常运转的“沙漠空调”。投放中东市场后，立即受到了当地居民的欢迎，当年销售突破1万多台。 面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持集中化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家。 格力的集中化战略，既有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。既使企业专注于一种产品，有利于在特定的产品领域树立良好的形象。 差异化营销。在集中化战略指导下，格力在具体的营销策略上采取了差异化营销，用以为高一级的公司战略服务。 在市场开发策略上，成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的渠道
企业战略管理_在线作业_1（90分） 一、单选题 1. (5分)对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是（）。 ? A. 价格 ? B. 库存成本 ? C. 规模经济 ? D. 转换成本 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案C 解析 2. (5分)企业在不同的领域，采用不同的手段、方式和方法展开竞争时所拥有的战略优势，这种优势属于（）。 ? A. 差别优势 ? B. 非正面优势
? C. 同种优势 ? D. 正面优势 纠错 得分：0 知识点：企业战略管理 展开解析 答案A 解析 3. (5分)将经营重点放在不同需求的顾客群上，是（）的主要特点。? A. 市场集中化 ? B. 顾客集中化战略 ? C. 地区集中化战略 ? D. 产品线集中化战略 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案B 解析
4. (5分)下列属于价值链的基本活动的是（）。 ? A. 人力资源管理 ? B. 财务管理 ? C. 研发 ? D. 生产 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案D 解析 5. (5分)竞争战略主要是研究在产品和服务在市场上的竞争问题，其目的从企业内部来讲是建立一定的（）。 ? A. 竞争优势 ? B. 核心能力 ? C. 价值链 ? D. 协同效应 纠错
得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案D 解析 6. (5分)TcL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。 ? A. 职能战略 ? B. 竞争战略 ? C. 公司战略 ? D. 产品战略 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案C 解析 7. (5分)据经营单位组合分析法（BCG），假设某经营单位应增加投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位，该经营单位最有可能是（）。
XXXX大学 战略管理结课案例作业 作业题目：华为战略管理案例分析 所在学院：工商管理学院 班级： 小组成员： 成员分工： 1、PPT设计制作和资料收集，； 2、公司简述，； 3、外部环境分析，； 4、内部环境分析，； 5、SWOT分析，； 6、战略选择与制定，； 7、战略实施方案，； 6、战略评估与控制，。 任课教师： 作业提交日期： 201X年2月18日
1.公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。? 1.1 公司发展历程 2009年 ?无线接入市场份额跻身全球第二。 ?成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 ?率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 ?获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 ?获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 ?主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2008年 ?被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 ?根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。? ?首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建
企业战略管理作业及答案
【企业战略管理】作业题一 一、单项选择题 1.生物制药是具有高成长性行业，其进人壁垒和退出壁垒的组合是( D ) A.进人壁垒高，退出壁垒高 B.进人壁垒低，退出壁垒低 C'.进人壁垒低，退出壁垒高D.进人壁垒高，退出壁垒低 2.美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公 司”，这个口号表明了该公司的( B ) A.经营战略B经营哲学C.社会责任D.企业愿景 3.西单商场的目标市场定位是:大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题?( A) A.建议的措施方案与企业目标不一致。B.建议的措施与企业领导的想法不一致。 C.建议的措施符合顾客的需求，可以实施。 D.
A.有一形资源 B.无形资源 C.物质资源 D.资金资源 10.所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了( A )或战略管理的理想状态。 A.战略目标 B.战略重点C;战略控制范围D.企业使命 二、案例分析 下面是某企业对其企业使命的描述，请你根据对企业使命的理解及其表述要求，分析该企业使命的主要构成。同时请你分析该企业的使命表述有什么问题，应当怎样改进? 以优异的产品和周到的服务，满足全社会成员日益增长的现代化生活的需要。 以艰苦创业，锐意进取，追求卓越来获得事业的发展，推动社会的进步。 奉献一一我们的宗旨是通过白身的努力，不断向社会奉献符合时代潮流，有助于提高人民生活水准的产品和服 务。同时，希望通过我们的努力，能为中国现代化的建设与中华民族的繁荣、强大作出贡献，通过我们的奉献推动时代的进步。
(一)单项选择 1、战略管理的目的就是(D )。 A、加强内部管理 B、拓展市场空间 C、提高企业的环境适应能力 D、保证计划的落实 2、处于战略结构第二层次的就是( D)。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 3、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系,即企业的规模与企业所处的发展阶段,明茨博格认为,中小企业可能采取(A)。 A、计划性模式 B、企业家战略管理系统模式 C、适用性模式 D、市场模式 4、(D )不就是行业进入壁垒。 A、预期的竞争者的报复 B、规模经济 C、品牌忠诚度 D、供应商的讨价还价能力 5、当敌对的公司进行更具侵略性的竞争时,(C )。 A、这就是一个退出壁垒低的行业 B、规模经济在增加 C、行业增长缓慢
D、购买者具有很强的讨价还价能力 6、企业更愿意将(B )作为企业能力与核心竞争力的基础。 A、有形资源 B、无形资源 C、流量资源 D、短周期资源 7、分析资源利用情况,原则上运用(B )来进行。 A、利润与销售收入的比率 B、产出与资源投入的比率 C、利润与成本的比率 D、利润与资金的比率 8、企业的竞争优势源于( A)。 A、企业的核心竞争力 B、企业能力 C、企业资源 D、企业素质 9、企业现在与将来应从事什么样的事业活动,以及应成为什么性质的企业或组织类型,它反映了这个企业的(D )。 A、企业目标 B、企业哲学 C、企业宗旨 D、企业环境 10、( A)就是企业战略制定的出发点、依据与限制条件。 A、企业环境 B、企业使命 C、企业能力 D、企业目标
11、对企业外部环境与内部条件进行分析,从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具就是 (A )。 A、SWOT分析矩阵 B、政策指导矩阵 C、优劣就是分析 D、波士顿矩阵分析 12、不属于发展战略的就是(D )。 A、集中战略 B、一体化战略 C、多样化战略 D、收获战略 13、规模经济就是指(C )。 A、当在一个特定时期内,产品产量增加时,单位产品的生产成本也会增加 B、当在一个特定时期内,产品产量增加时,单位产品的生产成本会减少 C、当在一个特定时期内,产品产量增加时,单位产品的生产成本保持不变 D、产品的物理尺寸越大,生产成本会越低 14、(D )不就是执行多样化战略的原因。 A、强化整个公司的战略竞争力 B、扩充业务活动以减少管理风险 C、获得与竞争者相关的市场势力 D、提高某个业务单元的不佳经营状况 15、一个公司收购其产品供应商的行为属于(C )。 A、横向收购 B、不相关收购 C、纵向收购 D、恶意接管 16、国际化战略就是指(A )。
《企业战略管理》第一次在线作业 单选题 (共15道题) 展开 收起 1.（ 2.5分）下面的哪个理论属于古典战略理论阶段的学派 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、核心能力学派 ?D、行业结构学派 我的答案：B 此题得分：2.5分 2.（2.5分）下面的哪个理论属于早期战略思想阶段的理论 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、核心能力学派 ?D、行业结构学派 我的答案：A 此题得分：2.5分 3.（2.5分）下面的哪个理论属于竞争战略理论阶段的学派 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、文化学派 ?D、行业结构学派 我的答案：D 此题得分：2.5分 4.（2.5分）战略规划的三个组成要素，除了方向和目标、约束和政策，还包括 ?A、评价和控制 ?B、计划和组织 ?C、监督与反馈 ?D、计划和指标 我的答案：D 此题得分：2.5分 5.（2.5分）战略规划的特点不包括以下哪项 ?A、组织人事落实 ?B、灵活性好
?C、目标明确 ?D、客观性强 我的答案：D 此题得分：2.5分 6.（2.5分）宏观环境分析中的经济因素分析不包括 ?A、社会经济结构 ?B、经济发展水平 ?C、产业政策 ?D、经济体制 我的答案：C 此题得分：2.5分 7.（2.5分）宏观环境分析中的政治因素分析不包括 ?A、经济体制 ?B、税收政策 ?C、证据稳定性 ?D、产业政策 我的答案：A 此题得分：2.5分 8.（2.5分）人口统计特征属于宏观环境分析中的哪类因素 ?A、科学技术因素 ?B、社会文化因素 ?C、政治因素 ?D、经济因素 我的答案：B 此题得分：2.5分 9.（2.5分）顾客总价值由产品价值、服务价值、人员价值和（）四个方面构成 ?A、形象价值 ?B、文化价值 ?C、服务价值 ?D、货币价值 我的答案：A 此题得分：2.5分 10.（2.5分）下列资源哪个属于企业资源分析中的市场资源的范畴 ?A、人力资源 ?B、品牌资源 ?C、杠杆资源 ?D、信息资源
苹果公司公司战略发展与分析 姓名：隋子剑 专业：市场营销 学号：201100620260 任课老师：梁文玲 山东大学威海
山东大学威海 一、苹果公司概况 微软时代已经成为历史，取而代之的是让各国消费者都为之疯狂的苹果。苹果公司，原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。苹果的Apple II 于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh 接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II 、Macintosh 电脑、iPod 音乐播放器、iTunes 商店、iPhone 手机和iPad 平板电脑等。苹果公司的口号是：变革。在高科技企业中以创新而闻名,如今是世界上最大的IT 科技企业。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。其中iphone 以“科技和完美的结合”更是备受各国消费者的疯狂追捧。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的前C2EO 乔布斯是一个虔诚的佛教徒和严格的素食主义者，同时更是个完美主义者。所以苹果公司的公司理念是：不完美才能促使进步去追求完美。美国总统奥巴马称乔布斯为美国最伟大的创新者之一。北京时间2011年10月6日，苹果董事会宣布前CEO 乔布斯于当地时间10月5日逝世，终年56岁。2011年10月19日，苹果总部举行了一场乔布斯纪念会，题为“纪念史蒂夫?乔布斯的一生”。 二、苹果公司企业战略演变轨迹与战略组合状况 1.在苹果公司成立初期，苹果公司坚持集中化战略和发展型战略。 在苹果公司建立初期，个人电脑革命刚刚开启，涉足个人电脑的企业较少，市场处于空白阶段。苹果公司的创始人抓住机遇，积极的发展个人电脑产业。 在
企业战略管理作业四(总1页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
?根据该例说明 ? 1.该公司采取的是哪种竞争战略？ ? 2.该公司从哪些方面保证这种战略的运用？ 分析：一、俄亥俄州牛排包装公司采用的是成本领先战略的竞争战略； 二、成本领先战略也称为低成本战略，指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至使企业成本成为同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。1、成本领先战略主要有5种： （1）简化产品型成本领先战略； （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化成本领先战略。 2、从题目的表述中可以看出俄亥俄州牛排包装公司从以下方面来保证成本领先战略的运用： 第一，原来的传统的成本链是：各个农庄饲养牛群—牛运到屠宰场—牛排送到零售商—零售商屠宰部加工—经过包装—购物者，整个过程要经历5个步骤才能到达购买者手中。 现在经过改造后的成本链是：各个农庄—自动化屠宰场—加工厂装盒—零售商—购物者，整个过程要经历4步骤。简化流程和节约时间也是降低成本的一种方法。 第二，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里；不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大减少了出厂成本，这些符合(1)简化产品型成本领先战略；(2)改进设计型成本领先战略（3）材料节约型成本领先战略。 第三，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，可以因减少了长途运输而大大减少入厂牛群运输费用。这些符合(4)人工费用降低型成本领先战略；(5)生产创新及自动化成本领先战略。 3、俄亥俄州牛排包装公司之所以取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者就在于他使用了不再整块运送牛肉对于减少高额的牛肉废弃这个方法，对内部价值链进行管理优化。公司还设立了自动化屠宰场，将位置设立在运输方便的地方，通过加工把牛肉砍成小块，在运输途中牛肉整块腐败不能销售的几率降低，同时也方便了零售商又 降低成本取得不同于竞争对手的经营模式来获得较大的成本优势，然后采取低于同行业的销售价格一举占领市场。
× loading... 第二次在线作业 单选题(共15道题) 收起 1.（ 2.5分）企业愿景的作用不包括以下哪项 A、激励性 B、挑战性 C、引导性 D、前瞻性 我的答案：D 此题得分：2.5分 2.（2.5分）企业功能定位要确认的要素不包括以下哪个 A、发展方向 B、发展道路 C、发展目标 D、发展时间和空间 我的答案：B 此题得分：2.5分 3.（2.5分）企业战略目标由市场目标、创新目标、盈利目标和（）四个方面构成。 A、品牌目标 B、文化目标 C、成本目标 D、社会目标 我的答案：D 此题得分：2.5分 4.（2.5分）影响战略选择的因素不包括以下哪项 A、企业对外界环境的依赖程度 B、管理者对待风险的态度 C、员工的知识水平 D、企业过去的战略 我的答案：C 此题得分：2.5分 5.（2.5分）企业依赖少数几个股东的程度越高,战略选择的灵活性就 A、越小 B、越大 C、不变 D、无直接关系 我的答案：A 此题得分：2.5分 6.（2.5分）企业依赖于其竞争对手的程度越高,则越不可能选择 A、进攻性战略 B、防守性战略 C、稳定战略 D、差异化战略 我的答案：A 此题得分：2.5分 7.（2.5分）稳定型战略具体可以分为以下几类，无变化战略、利润/收益型战略、暂停战
A、市场渗透战略 B、市场开发战略 C、多角化战略 D、谨慎实施战略 我的答案：D 此题得分：2.5分 8.（2.5分）增长型战略具体可以分为以下几类,一体化战略、多元化战略和 A、产品-市场战略 B、暂停战略 C、无变化战略 D、谨慎实施战略 我的答案：A 此题得分：2.5分 9.（2.5分）鞍山钢铁和本溪钢铁的合并属于 A、纵向一体化战略 B、横向一体化战略 C、多元化战略 D、后向一体化战略 我的答案：A 此题得分：2.5分 10.（2.5分）增长性战略的实现方式不包括 A、合并及并购 B、合资经营 C、公司内部发展 D、整体出售 我的答案：D 此题得分：2.5分 11.（2.5分）抽资转向战略属于 A、紧缩型战略 B、增长型战略 C、稳定型战略 D、混合型战略 我的答案：A 此题得分：2.5分 12.（2.5分）市场细分的标准包括 A、消费品细分和工业品细分 B、地理细分 C、心理细分 D、人口细分 我的答案：A 此题得分：2.5分 13.（2.5分）按照产品战略中的产品生命周期战略，在导入期可以采用的战略是 A、产品线延伸战略 B、快速掠取战略 C、扩大产品组合战略 D、谨慎实施战略 我的答案：B 此题得分：2.5分 14.（2.5分）按照产品战略中的产品生命周期战略，在成熟期可以采用的战略是 A、产品线延伸战略