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沃尔玛经理手册
版权声明：
本资料的所有权受到保护。除非出于培训目的而获特别授权，否则任何人，不论出于任何目的，都不能将此文件的任何部分以任何形式通过任何方式，如电子或机械印刷等，进行复制或传播，包括影印、抄录，或使用其他信息储存与回收系统。此文件任何形式的复印件，未经沃尔玛百货有限公司培训部书面许可，不得泄露给沃尔玛外部人员。
简介
恭喜你成为一名部门经理，部门经理在沃尔玛商场是一个非常重要的管理岗位，他是部门主管和副总之间的沟通桥梁。除了具备丰富的商品和营运知识之外，一名优秀的部门经理还必须具有良好的沟通协调和管理技能。
培训理念
正如山姆·沃尔顿先生曾经说过，“想要获得事业上的成功，就必须培训好我们的同事。”我们从事的是以人为本的服务，员工是公司最宝贵的财产。
我们相信，每一位同事经过必要的培训之后，都能够成为合格的管理人员。同样，每一位同事都有接受基本培训的权利。本手册将帮你培养经营和管理技能，成为一名称职的经理。
这套《岗位职能培训》的目的就是为沃尔玛商场不同岗位的员工提供最基本和最必须的培训。本套培训教材共分为3个层次，分别供部门主管、部门经理、和商场副总使用。每册都有一个建议的完成时限，当然，你也可以根据自己的实际情况来调整时间表。
使用方法
本册共分为若干个章，每一章又有若干小节，各部分包含有相应的练习、活动和培训课程。你可以灵活安排每一天的时间，完成本手册规定的内容。
以下是我们建议的时间安排：
·每天应当抽出1~2小时学习手册，完成相应练习并阅读相关资料。
·大部分时间，你应当在部门工作，发现问题，学习如何解决问题。
·在繁忙的销售高峰时段，你的培训会暂时中断，你应当去需要的区域帮忙，在实践中学习更为宝贵的经验。周末，节假日更是你学习的大好时机。
当然，培训的方式是多种多样的，可能是以课堂的形式，讨论会的形式，也可以是在现场工作中不断学习和提高。
在开始进行部门经理的岗位职能培训之前，你应该已经完成了相应的主管手册部分。
在你的培训期间，教练和培训协调员将负责跟时你的培训。花时间和你的教练，培训员交谈，提出你的培训期望。如果你在培训中遇到任何问题，你也可以随时找到你的教练/培训员。
为了达到更好的培训效果，你可以参看其他资源：
各种营运指南。（商品系统指南，现金房指南，前台指南，索赔指南，收货/票据指南）商品知识指商
员工培训模式
主管岗位职能培训手册
完成相应的CBL内容
浏览“信息库”
手册
员工指导/教练
和你的培训协调员一起，检查你所在的店内下列资料是否齐全：
员工培训模式
商品知识指南
主管岗位职能培训手册
营运指南
资料
手册
设定目标
请和你的教练以及培训员一起设定你的培训目标。
培训进度表
姓名：英文名：开始实行日期：
店号：部门：预计完成日期：
教练：培训协调员：
内容预期完成日期实际完成日期教练签名
概述
商场介绍
本部门介绍
部门经理职责
第二章
第一节
第二节
第三节
第四节
第三章顾客服务
顾客服务政策及理念
高级沟通技巧
提高顾客服务水平
提高对员工的服务水平
第四章人事管理
人事政策
招聘与面试
会议组织
培训与发展
团队建设
自我发展
计划与目标
第一章
前言
欢迎您加入XXX,我们期着您能尽快融入到我们这个团队。作为XXX经理，您需要更广泛、更深入的了解整个商场的概况。部门的基本情况以及经理的主要工作职责，以便让您尽快进入角色，成为一名优秀的管理人员。
第一节商场介绍
概述
做为一名XXX经理，你应比主管更加熟悉您的工作环境和相关资源。
目标
熟悉商场人事组织结构
了解商场布局和相关部门职责
商场基本经营情况
内容
1、认识商场管理层及其姓名、联络方式、职责范围。
通过商场入口处的倒金字塔图来认识管理层，熟悉他们的姓名、职位。
在总经办索取商场各个管理层的联络方式。
2、走一次楼面，熟悉商场的布局、商品结构。
商场平面图可以帮助你更好的了解商场的各区域
了解部门、区域划分的原则。对商场的销售有什么影响？
3、做为部门经理，应站在更高层次了解商场的经营状况，收集你所在的商场的以下数据。商场营业面积：
员工数：
SKU数：
销售及盈利：
客流量：
客单价：
社区环境和顾客消费特点：
了解这些信息对于你的工作有什么帮助？
第二节部门介绍
概述
本章节介绍营运办公室的区域，成员和部门基本职能
目标
熟悉后区各个办公室基本职能和相关人员的情况
1、办公室区域
各个办公室区域划分
设备种类和位置
文档存放位置
2、你是否已认识了办公室的团队名称、负责人和所在成员。
3、部门经、基本职能
办公室作为一个重要部门，你必有确保办公室的各项职能得以有效执行，向各位主管、员工指导了解部门的基本职能，以下列出一些要点，你可以写出自己的意见。
UPC：信息提供、系统维护、设备维护、商品资料维护。提减价情况的跟进。
票据：清除商品、费用单据、鲜食盘点、数据计算、月报核对、费用预提及分析，零售库存金额的维护。
索赔：商品索赔，丢弃商品处理。
4、在你以后的工作中，你应该留心观察，分析各个办公室的现状和潜在问题，确定你的工作重点。
第三节总部相关部门介绍
概述
营运办公室各个部门都经常和总部相关部门进行联系，作为经理，你必须知道在什么情况下需要和总部进行沟通，怎样联系如何沟通，这将大大提高你处理相关问题的效率。
目标
熟悉总部各个相关部门
内容
在什么情况下需要和总部相关部门联系、联系方式、联系列出表格。
情况联系部门/人联系方式
UPC 系统故障
设备故障
商品信息错误
询订单问题ISD（电脑部）供应商
商品行政部
采购部
票据问题单据处理
盘点数据传送
费用的处理和预提收货部、财务部、财务部、电脑部、财务部
索赔供应商无款批量退货财务部、采购部
第四节经理职责
概述
要成为一名优秀的办公室经理，你首先要明确自己的工作职责，总的来说，你需要对各个办公室的工作进行全面的规划和控制，同时，你也肩负着本部门与其他部门进行有效沟通和协作的重任。本章节，我们将在这方面给出一些建议，根据你的经验，总结出行之有效的管理方法并付诸实施，是我们希望能达到的效果。
目标
了解营运办公室的职责范围：
内容
1、制定工作标准
建立每日工作流程
进行店中店的划分和安排
建立档案管理系统
2、督促工作完成及监督是否达到标准
审核每日工作流程完成情况和是否达规定要求
审核店中店完成情况和是否达成规定要求
3、协调与沟通
本部门内部沟通增强团队凝聚力
本部门与其他部门的协调、沟通
4、员工培训与发展
为员工提供更多的培训
充分授权给员工
5、制定团队发展计划
找到团队发展中存在的障碍和可以提高的空间
制定近期、中期和长期计划，并按计划时间表来付诸实施
请仔细阅读以下资料，了解你的工作职责和内容：
《部门经理的一天》
《经理岗位职责描述》
希望你在最短的时间内学习最多的知识，尽快胜任经理的工作。
请列出你认为每日工作的时间安排，并与主管、副总讨论一下它的可行性。并试着按你的计划去工作，中途可能会遇到困难，想想它的解决办法。
第二章
日常工作管理
前言
部门经理的日常工作繁多，每天都会被不同的工作包围。每天合理安排好自己工作顺序。进行适当授权和检查，着重跟进重点。做好日常管理工作，能够为你的团队出色完成各项工作任务打下坚实的基础，同时，作为一名部门经理，你的工作重心应当放在规划去顾及副总经理应做的工作。本章所介绍的内容是每位副总经理职责范围之事，如果能妥善的管理和安排，那会让您有更多空间留给自己来学习和提高，也会让您有更多的机会接受新的挑战。
第一节日常工作管理
区域标准维护
概述
我们有很多标准来确保商场经营目标的正确，例如风险控制等。同时，我们部门内部也需要制定更加具体的标准，以确保部门各项工作高效完成，本章我们介绍一下与办公室有关的标准。
了解各项标准内容，核查标准执行情况。
基本标准：办公室的工作流程
办公室经理需要监督制定部门工作标准，建立一个每日/周/月工作流程。
参阅各部门主管的培训手册，制定工作流程的内容，看一下现在使用的各办公室工作流是否
有效运作，提出你的意见和建议。
部门MOPR
在制定本部门标准时，要包括公司对本部门的标准要求，即内容，MOPR是在基本标准的基础上，对重点工作内容的规定和要求，阅读各部门MOPR的内容，注意理解注解的含义，实际做一次部门MOPR。和主管探讨MOPR的完成情况，记录下你发现的例外情况。
风险控制
安全是我们给顾客和员工的承诺，作为一名部门经理，需要随时关注顾客和员工的安全是否有充分保障。看一下安全手册和MOPR中风险控制的内容。
列出你准备与员工分享的内容：
为什么要注重风险控制
各种代码的含义
正确的搬运姿势
其他
区域卫生标准
观察你的工作区域是否整洁有序，提出你的意见或建议。
部门经理需定期核查以上各项标准是否已经执行计划并达到要求。
召开一次你所负责部门的员工会议，了解他们对于上述标准的熟悉程度和执行状况，并确保向所有的同事分享这些信息。
第二节日常工作管理
档案系统管理
概述
营运办公室文档（包括各种报告，统计数据等）较多，处理方法也各不相同，必须建立良好的档案管理系统，才能有效地进行档案管理。
1、建立完善的档案系统应包括以下内容
文档生成日期，处理方式
文档归档日期，位置
文档保存期限，保存方式，参阅文件保存相关资料。
文档长期保存的书面记录
你的其他建议
2、核查跟进档案系统的工作情况
作为一名经理，你需要定期对档案系统的运作进行核查，以确保程序有效执行，核查内容包括但不限于：
报告是否及时打印，分发，数据是否及时统计
是否已对解释进行了核查
需要进行的库存调整，零售更正等工作是否已完成
是否按标准进行存档
3、不断完善档案系统
随着营运工作的不断调整，档案系统也必须不断进行完善，作为一名经理，你需要随时关注你身边的变化，并做出相应的工作调整和工作创新。
系统维护
作为世界上最大的零售商，沃尔玛成功的关键之一是它拥有一个强大的电脑管理系统。今天，系统帮助我们做更多的工作，提供更多的信息，还会根据销售和库存，帮助我们订货等，一旦系统出现故障，我们可能将会陷入巨大的困境：商品无法进行销售，机密泄露或大量的手工作业。因此，对于系统进行维护和管理，是十分重要的工作内容。
了解系统结构常见故障，处理方法
对系统的使用者进行充分的培训和管理
1、系统结构：参见系统结构图
了解SMART、POS、HOST间的关系及批示灯状况
2、常见系统故障及处理
参阅资料
作为部门经理，你应该熟悉各种常见的故障处理。在面临突发情况时，能够迅速分析并做出正确的判断和决定。
3、与ISD的沟通
当系统故障产生时，要及时和ISD进行沟通，并记录下事故号在进行登记，在事故处于OPEN 状态时，要和ISD保持密切的联系。
4、SMART、POS、HOSTR 维护管理
SMART、POS、HOST系统使用都有一定的权限，ID是对系统进行使用的通行证，不同的ID有不同的权限，营运办公室经理需对系统的ID进行管理。
未经授权的使用系统可能会导致公司机密泄露，因此必须对使用者进行定期审核。
获得系统ID必须通过相应的系统知识考核
不同使用者获得不同权限，不可越权使用系统
对于转职、离职必须立即删除系统ID
我们使用多种设备来维护系统，完成工作。良好的设备状况可以使工作效率得到很大提高。要减少系统故障，在于平时的维护和保养。
1、建立设备清单，记录设备编号，数量，状态
立即为你管理的设备建一份清单，清单需包括但不限于以下内容：设备名称、机身号、固定资产编号、使用情况、维修维护情况
2、故障处理与维护
参见资料
3、与维修商的沟通
对于不能解决，且工程部也无法维修的故障，我们需通知维修商对设备进行维修。作为经理，你必须知道每一个维修商的联系方式，建立一个清单，列出设备及其维修商、联系人、联系电话，将清单张贴在办公室里，以便每一位同事都可以及时查阅。
第三章
第一节服务
沃尔玛的服务政策和理念
概述
沃尔玛有着独特顾客服务理念，它是指导我们开展顾客服务工作的根本与前提。作为一名经
理，你必须熟知各项顾客服务政策及理念，运用于日常工作中，并使你的每一位同事都能熟知和运用。沃尔玛公司的管理人员应当是公司政策的执行者与传播者，因此我们必须充分理解公司的服务理念。独特的公司文化，超出顾客期望是我们成功的关键。
掌握沃尔玛特有的服务标准和理念并将其工作中充分运用。
尽可能地与员工分享公司文化政策。
1、顾客才是真正的老板
对于我们的顾客而言，我们每一个人都代表了沃尔玛。没有我们的顾客，就没有我们的生意。如果有一位顾客带着不满情绪离开商店，对于我们都是极大的损失，力争超出顾客的期望是我们成功的关键所在。
2、日落原则
当我们需要对员工或顾客的询问、投诉做出答复时，迅速回应表示您的关心，你不一定要在当日解决，但在解决前应与他/她保持联络。
3、保证满意
您在工作中的一声谢谢，笑脸相迎，竭尽所能帮助他们，都可让员工和顾客感觉到他们对我们是多么的重要。
4、盛情服务
告诉他们商品陈列位置，只可以满足顾客要求。而将顾客带到该商品处则能超出顾客期望，我们公司所希望员工在工作中应想尽超出顾客期望。
5、天天平价
天天平价是一个经营策略。它意味着我们要努力使我们的成本比竞争对手低，以便能用低价去销售商品，因此在沃尔玛，我们的顾客并不只在降价的时候能得到我们的最低价格，而是在每天都能享受到。
6、三米原则
使顾客感觉到他们很受欢迎-微笑、行注目礼，向离你三米之内的每一个人打招呼。
7、做个好商人
你必须让顾客对他们购买的商品表示满意，对他们带回家的东西感到物有所值，正如大卫·格拉斯所言：我们常常将这种生意过份地复杂化，事实上只要从顾客的角度考虑，你将会在商品展示和选择中做得更加出色。
做个好商人,需要我们做到：
具备顾客需要的东西。
商品质量达到顾客要求。
具备顾客需要的各种尺寸和款式。
备齐顾客需要的数量。
了解商品的功能与优点。
向顾客提供比竞争对手更低廉的价格。
第二节服务
高级服务技巧
具备一定的沟通技巧将使我们更好地提供顾客服务。通过学习节内容提高服务理念，并在工作中灌输给你的员工。
具有技巧性的服务，有利于工作的顺利开展。
了解及掌握一些高级的服务技巧。
1、展示你的人格魅力。
语言表达清晰准确。
充满信心或富于热情。
多从对方的角度去考虑问题。
2、弄清别人需要什么：
了解对方的背景和目前状况。
站在对方的立场去考虑他们，尝试其意图所在。
弄清对方可能面对的压力，以及这些会否影响到他们的立场。
预测对方可能会作出的让步，并考虑你该如何做以做为回报。
考虑以什么作变换对自己来说是代价最小而对对方来说价值很大。
3、尽可能地引发交流的话题：
相互交流可以使你更了解对方，也可以使他/她更多地了解你。
人们越是相互了解，就越容易理解别人的观点。
交流的方式可以面对面，通过电话方式，或通过书面方式。
4、注意对方立场的变动：
语气和缓，诸如“绝不”或“永远”之类的词被修饰成“在大多数情况下”这暗示着对方有些方面已有回旋的余地。
语气强硬，对于比较重要或要认真考虑等意见用很重要或必须注意这表明对方态度可能很坚定。
省略之前的提及的内容，现在不再讨论，这可能表示某种妥协或对方不太重视这方面内容。多些留意观察对方，你可能在他/她自己意识到这一点之前预先知道对方和立场的改变。5、折衷的必要性：
双方无法达成共识时，需要仔细权衡折衷。
在做出让步时，你可以提出你已经准备做出的决心，但要确保这个决定不低于你最低的目标。
6、保持稳重：
措辞温和。例如用“您提出的观点似乎不足以说明您要求的正当理由”代替“这是瞎扯”，可以预先防止不必要的冲突。
有变通的准备。如果对方的要求与你的提出来议相差无几，你若愿意变通的话，也许可以在不经意间获益。
表示赞赏。当对方做出折衷，让步或表示愿意时，如果你表示赞赏的话，这会使对方也产生同样良好的感觉。
第三章报告及营运数据分析
前言
在收集到的数据的基础上，你要学习运用不同的方法和工具对营运表现进行分析。
掌握营运数据要点及分析方法：
1、营运数据分析方法：
横向分析：将同一时间段不同店、不同部门的数据进行对比。
纵向分析：同一间店的前一阶段（去年/上个月/上周）数据进行对比。
标准差异分析研：将数据和标准进行对比，例如缺货商品数是否超过了SKU百分之一的标准。
推理分析：根据某项数据推断出产生差异或错误的原因。
如我们根据变价计数例外可以推测出楼面同事对变价操作的熟悉程序和理解，根据DAMAGE 金额的变化推断出各部门在营运管理中的情况。
2、营运数据要点：
销售数据分析：对比销售、客流、客单价的横向、纵向变化、分析变化的原因。
畅/滞销商品分析：比较畅销/滞销商品的变化，分析原因及跟进情况。
鲜食盘点毛利分析：纵向对比盘点毛利变化的情况，找出其中的规律或可能存在的问题。
PI例外分析：例外的严重性，产生例外的原因和PI例外的影响。
库存分析：库存金额及库存销售比的横向、纵向比较，是否有较大的变化及原因。
费用分析：是否超预算及原因分析、控制措施。
提/降价金额控制：分析各种提/降价金额类型占比及金额变化分析原因。
损耗分析：找出产生损耗的原因及解决措施。
建立数据跟踪分析的表格。
第三章
报告及营运数据分析
（1）例：盘点毛利及丢弃金额变动分析表
24分区×月×日×月×日×月×日×月×日×月×日
83#
93$
（2）自制一个各部门DAMAHE金额跟踪表，并且运用它进行跟踪分析，列出你的发现。多些留意观察对方，你可能在他/她自己意识到这一点之前预先知道对方和立场的改变。
第四章人事管理
前言
人是一个团队中最重要的资源，任何管理都需要在某种程序上与员工打交道，一个出色的部门经理，除了知道如何管理商场，经营生意之外，首先应该是一位优秀的人事经理，懂得如何选人，用人与发展人，如何组建一个有效的团队。
我们公司里，没有谁比谁优秀的说法，我们的力量在于我们的团结
——唐·索德奎斯
让每一位同事实现个人价值是沃尔玛人事管理的一种坚强的信念，真诚的去关心每一个员工，与他们保持良好沟通。培训他们，使员工有良好的个人发展。
第一节人事管理政策
沃尔玛的成功基于成功的团队协作，而管理层在建立一个成功的团队过程中扮演着十分重要的角色，人事管理政策是指导我们进行人员管理的理论依据，没有我们对公司文化的正直理解和认词，也就没有建立成功团队所需的基石。
从行政职能角度来分，沃尔玛公司有专门的人力资源经理，而事实上，每一位称职的部门经理都应该是一位优秀的人事专家，沃尔玛人事管理政策应渗透到工作的各个方面。
熟练掌握运用公司人事管理政策。
1、尊重个人：
作为部门经理，应以尊重和平等的态度对待每一位同事，并全力支持沃尔玛的每一位同事，提供平等就业的机会和保持一个没有任何骚扰的工作环境。
我们更多承担“教练”的角色，通过培训我们的员工来帮助您解决工作中遇到困难，完成日常工和中的一部分职责。
2、公仆领导：
作为一名“教练”我们需要经常和员工一起，了解业务情况，回答员工疑问，解决实际问题，指导、帮助、鼓励你的员工，并且为每一位同事取得成功而创造机会，这些原则被称为公仆领导。
3、门户开放：
门户开放是指的是员工可以直接和“教练”商谈自己的想法或问题，而不必担心受到报复，“教练”需尽快答复员工的问题，如员工对答复不满意，可以向再上一级的管理层汇报。
4、信息分享：
沃尔玛相信如果我们大家了解公司发展目标，以及如何才能实现那些目标的话，我们会工作的更好。
在了解了公司的各项人事管理政策后，作为一名部门经理，灵活运用以上原则，调动员工工作积极性，营造良好的工作氛围。
第二节招聘与面试
员工管理并不容易，但如果你能够在挑选员工时便于工作已选对了人才，便容易得多了。招聘与面试新员工是部门经理的一项重要工作，合适的人选将有利于部门协同配合工作，也有利于团队的整体建设。
了解招聘程序，掌握如何招聘合适人选。
熟悉并实践面试技巧。结合部门的工作特点，吸收最合适的人员。
招聘具有专业水平的人员。
１、有两种情况需作出招聘的决定
有人调职或离职
工作量增加，需要增添人手
在决定增加人手之前，认真做出分析，确定是否必要。
２、确定你需要什么样的员工。根据空缺岗位界定需招聘人员，应具备的条件。
个人必备条件：身体状况、个人形象、性别等
能力：教育程度、职业经验、岗位适应能力等
个人特质：性格、主动性、工作兴趣、服务意识等
３、明确招聘的人员岗位工作范围
确定人选的条件
从应征者资料中收集适合人选
４、面试基本模式和技巧
询问应聘人员目前的工作
诱导应征者说出自己与他人合作的状况
探讨一下应聘人同的教育程度或工作经验
了解一下他／她的业余嗜好和兴趣
与他／她谈及身体状况，家庭状况等私人问题。要确保直接关系工作的需要
询问对方前来应聘的原因及有何希望
计划好你面试时要探讨的问题，使你搜集更多资料，指导你对应聘人员做出有凭有据的意见。５、面试时应注意的事项
按面试时间表进行。事先拟定好面试时程序，控制好时间
向每位应征者取得充足的资料，充分了解他们的性格与能力，应试者特长状况、事业心
向应征者提出问题，并给充足的时间让其回答和阐述，从中了解对方的各种情况
尊重应征者，让他们觉得受欢迎
让对方坐得舒适，采取温和的态度，保持目光接触
向应征者说明职位详情，工作性质
观察应征者人品、素质、服务意识及语言行为态度
为应试者，提供实际操作的必要条件及实操的状况
对每一个全神贯注，细心聆听，适时提问
始比利终保持实事求是，客观的态度
留给自己时间重温应征者的答案，整理笔记，做考核记录
６、对应聘人员做出评估，确定是否聘用。
实际参加一次新员工的面试，记下你的收获。
第三节会议组织
会议是管理工作中不可缺少的一部分，是种信息的分享和交流。通过会议可以更好地贯彻落实公司的各项政策和新的工作程序，解决工作中的实际问题，加强与员工沟通，鼓舞士气。定期和不定期的组织会议，可以有效地增强团队的凝聚力，并通过有效的沟通发现工作中存在的问题并讨论解决。应将它视为更好的鼓励和改善工作的方法，因此必须学会主持会议，合理安排会议的时间和会议内容，使会议变得更加高效。
了解会议功能
有效的组织会议，达到预期目标
学习如何主持一个成功的会议
１、会议是表达您和他人观点的方法，在会议中将信息、期望传达给与会者，与他们参与探讨及评论这样能使您和与会议人员能很快达成一致，做出决策。会议的功能：
信息分享
提出问题，解决问题
增进员工与管理层之间，各部门之间的沟通、了解
２、我们所开的每个会议都要有针对性地为我们解决某些问题，所以会前必须制订会议议程，确保会议的组织、有计划地召开。议程内容包括以下几方面：
拟定会议主题：确定会议内容，提前做好准备。
合理分配会议时间：事先计划好各个话题的时间，并依据时间进行会议议程
根据主题拟定参会人员
选择较为舒适的会议地点
３、会议的组织
告诉与会者开会的目的
提出讨论的具体题目
在会议偏离方向时，你必须纠正过来
关注会议的气氛，若气氛不够高涨，及时通过游戏、节目表演调整气氛，组织好会议的内容，即使会议内容丰富多彩，又简洁高效
注意聆听而不是总发表议论
提出建议、讨论、表决
４、如何控制会议
准时开会
控制与会人讲话的时限
讨论的主题不偏离主题
关注会议气氛，可通过游戏、节目表演调整气氛
鼓励每一个充分发表意见和观点
做好会议记录，总结所解决的问题及达成的效果
给参加会议的人提出意见和建议的时限
准时结束会议
５、总结会议主持是否成功，可以以下几方面考虑
会议划否遵照议程
与会人员是否准时到会
会议的宗旨是否阐述清楚
会议的精神，与会人员是否清楚
会议的场所是否舒适
会议所提出的问题有无得到解决，提出的措施有无得到落实，目标有无达到
多参加一些别人组织的会议，学习别人组织会议成功的方法。
运用你所学习到的技巧，组织一次会议。
第三节培训和发展
培训可以帮助公司持续稳定发展和发掘人才，帮助你的员工及主管更好地完成他们的工作，提高他们的工作能力和效率，使他们得到更好的发展，这也体现了你的管理能力。要知道：员工的成功也就是你的成功。作为一名沃尔玛的管理人员，我们追求的是团队的发展和团队成功。只有我们的员工不断得以成长，我们才能最大程度的发挥员工的积极性和主动性，激励员工不断创新，追求卓越。作为副总经理，我们更多承担“教练”的角色，通过培训我们的员工来解决工作中遇到的困难，提高他们的工作能力，从而促进他们的发展。培训好你的部门经理，充分发挥员工的特长，为商场培养后备人才，可以使你的日常管理工作轻松自在，授权给他们，让自己有更多的时间和精力接受新的挑战。
知道培训的目的，何时安排培训，如何跟进培训后的工作效果
明白培训与发展的关系，培养后备人才
学会安排组织各种培训，提高员工的工作能力，促进他们的发展
１、在营运部门，我们的工作内容会随时发生变化，因此我们不但要学会适应，还应掌握更多的工作技能，随时应对突如其来的变化，自入职以来您会接受正式及非正式的培训，在培训中您或获悉：
当新的政策、措施出台时，您会及时得到最新信息
主要向您传授人际关系技巧，提供有意义的信息反馈及指导同事如何围绕公司大方向工作。为了您和员工更大的个人发展空间，公司欢迎鼓励我们参加交叉培训课程拓宽知识面，目光长远的设计自我发展计划。
２、做为部门经理，您要经过工作中的观察、询问相互探讨和经验总结，在一定时期内进行相应培训安排（必要时可找ＨＲ的培训协调员来帮助），安排培训时间、内容、地点、参加人员。
３、制定培训计划
我们首先要观察员工最需要哪些方面的培训，需要有哪些侧重点，有些培训适用于所有人，但有些培训只针对个别人。因此培训计划因团队不同而异，因人而异。
岗位技能培训
顾客服务培训
团队协作培训
发展培训
４、进行培训的方式
成功指导
改进指导
定期进行集体培训
交叉培训
通过店中店，给予更多授权
公司为营运部门的管理同事安排了培训课程，去培训协调员那儿了解：你的部门的管理层都要求参加哪些课程，完成情况如何？
今年总部的培训课程计划是怎样的？你自己的培训计划怎样？在安排工作时有没有考虑到培训在内？
５、检查检查效果
培训过后要重话在运用所学知识于工作中所达到的效果，这也是接受培训员工的任务。从工作中观察员工对知识的运用程度，用以考核员工培训效果。对培训效果的检查可以用书面考核或实际操作的方式进行，我们不会经常有机会进行正规的考核，但在日常工作中，通过实际操作或授权的方式可以有效地考核员工是否已掌握了培训内容并能运用到实际工作中。从实际工作中观察员工对培训内容的掌握，总结经验不足，更加有效地组织各项培训。
6、与你所在店的培训协调员讨论，培训是如何帮助你工作的？培训效果体现在哪些方面？
7、作为部门经理，不仅要为员工提供培训和服务，我们更重要的来帮助员工寻求发展，为表现出色的同事制订发展培训计划，为他们设定奋斗目标，为商场培养后备人才。
与主管沟通，了解他的工作困难，工作不足之处，同他一起探讨原因，并寻求资源，为他进行相应、详细的培训，培训后，要跟进主管的进步状况。
在日常管理工作方面，要进行适当授权，给予主管相应压力和责任，进行锻练。但你要检查结果，以便掌握情况。需要给予主管更多的支持和帮助和鼓励，维护主管在员工中的威信。第四章服务
前言
我们是一家商品营销公司,我们的目的就是要把商品销售给顾客.让我们感受一下沃尔顿先生是怎样看重顾客服务的：
“所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。事实上，顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其它地方去花钱，就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要标准，就是看我们让顾客”——
“我们的老板满意程度。让我们都业支持盛情服务的方式，每天都让我们的顾客百分之百地满意而归。”
——山姆·沃尔顿
卓越的顾客服务是我们区别于所有其它公司的特色所在。我们的顾客不仅仅是来我们商场购物的人，他可能就是我们的同事，或者是我们的合作伙伴，衡量我们成功与否就是看我们让顾客我们的老板满意程度。让我们都业支持盛情服务的方式，每天都让我们的顾客百分之百地满意而归。
第一节
提高对员工的服务水平
沃尔顿先生说过：“员工是我们最大的财富”，员工是我们商场的主人和财富，作为商场的管理层，我们不仅要服务好我们的顾客，我们更重要的还要服务好我们身边的员工。因此我们提倡公仆式的领导方式。了解、帮助并服务好我们的员工，他们才会更有责任感，更有创造性，更有热情地做好顾客服务。
学习服务员工的方式，掌握服务技巧。
学会做一名公仆领导。
1、你的工作成绩，有赖于员工对你工作的支持程度，因此与他们进行平等的沟通、理解、鼓励，培养员工的积极心态更易于对部门人员的管理。
赋予责任，信赖员工，并及时跟进他们的工作。
感激员工不断努力而取得的佳绩。
不断鼓励员工，让员工知道自己对公司的责任和公司对他/她所做贡献的感激。
与员工保持良好的沟通，听听他们的心声，并帮助他们解决问题。
如果工作没有做好，你除了诚恳地向他/她指出错误外，并与他一起分析原因，采取积极地态度尽快纠正错误。
2、对员工多一些理解、关心、帮助、支持他们，使他们更好地发挥潜能。
帮助员工解决实际工作中所碰到的困难。
正确分派员工工作，让员工感觉自己所做的工作是有价值的，而且是最适合自己的。
理解员工持不同工作态度的原因。
不断培训员工工作技巧，为员工提供更多的培训和发展机会。
充分发挥员工的优点。
正确评价员工的能力。
第二节办公室顾客服务
办公室不直接面对顾客，员工常常忽视顾客服务的重要性，降低顾客服务水平，观察员工的顾客服务，和楼面同事、部门同事谈一谈顾客服务的现状，了解存在的问题，考虑解决办法。为员工创造轻松愉快的工作氛围。
通过会议或者是面谈的方式和员工交流，举实例强调。
2、顾客服务技巧：
注重聆听，了解顾客需求，迅速解决问题或答复。
展现个人魅力，保持微笑，富于自信、热情、耐心。
掌握语言艺术，反应迅速，但不咄咄逼人，不直接否定顾客的观点。
将你对顾客服务重要性的认知，顾客服务的技巧同员工分享，和员工一起服务顾客。
具备一定的沟通技巧将使我们更好地提供顾客服务。通过学习节内容提高服务理念，并在工作中灌输给你的员工。
具有技巧性的服务，有利于工作的顺利开展。
了解及掌握一些高级的服务技巧。
1、展示你的人格魅力。
语言表达清晰准确。
充满信心或富于热情。
多从对方的角度去考虑问题。
2、弄清别人需要什么：
了解对方的背景和目前状况。
站在对方的立场去考虑他们，尝试其意图所在。
弄清对方可能面对的压力，以及这些会否影响到他们的立场。
预测对方可能会作出的让步，并考虑你该如何做以做为回报。
考虑以什么作变换对自己来说是代价最小而对对方来说价值很大。
3、尽可能地引发交流的话题：
相互交流可以使你更了解对方，也可以使他/她更多地了解你。
人们越是相互了解，就越容易理解别人的观点。
交流的方式可以面对面，通过电话方式，或通过书面方式。
4、注意对方立场的变动：
语气和缓，诸如“绝不”或“永远”之类的词被修饰成“在大多数情况下”这暗示着对方有些方面已有回旋的余地。
语气强硬，对于比较重要或要认真考虑等意见用很重要或必须注意这表明对方态度可能很坚定。
省略之前的提及的内容，现在不再讨论，这可能表示某种妥协或对方不太重视这方面内容。沃尔顿先生说过：“员工是我们最大的财富”，员工是我们商场的主人和财富，作为商场的管理层，我们不仅要服务好我们的顾客，我们更重要的还要服务好我们身边的员工。因此我们提倡公仆式的领导方式。了解、帮助并服务好我们的员工，他们才会更有责任感，更有创造性，更有热情地做好顾客服务。
学习服务员工的方式，掌握服务技巧。
学会做一名公仆领导。
1、你的工作成绩，有赖于员工对你工作的支持程度，因此与他们进行平等的沟通、理解、鼓励，培养员工的积极心态更易于对部门人员的管理。
赋予责任，信赖员工，并及时跟进他们的工作。
感激员工不断努力而取得的佳绩。
不断鼓励员工，让员工知道自己对公司的责任和公司对他/她所做贡献的感激。
与员工保持良好的沟通，听听他们的心声，并帮助他们解决问题。
如果工作没有做好，你除了诚恳地向他/她指出错误外，并与他一起分析原因，采取积极地态度尽快纠正错误。
2、对员工多一些理解、关心、帮助、支持他们，使他们更好地发挥潜能。
帮助员工解决实际工作中所碰到的困难。
正确分派员工工作，让员工感觉自己所做的工作是有价值的，而且是最适合自己的。
理解员工持不同工作态度的原因。
不断培训员工工作技巧，为员工提供更多的培训和发展机会。
充分发挥员工的优点。
正确评价员工的能力。
3、与员工进行良好的沟通与面谈。
了解员工的工作状况、生活状况，帮助员工解决困难。
了解员工与主管的合作情况，如果存在问题，深入了解情况，与主管沟通，起到解决问题的桥梁。
了解每一位的特长，合理安排工作岗位。
多花一些时间，在楼面与员工一起工作，了解员工实际工作困难，并提供及时解决办法。对员工的提出的困难、要求，尽力为员工提供帮助并进行及时反馈。
4、员工之间难免出现意见分岐，公正处理员工之间的矛盾。
了解冲突的起因和发展。
将自己的看法告诉他们，解释事件对他们的影响。
提醒员工记住整体目标，不要只看到眼前状况。
劝说他们要达成协议而作出让步。
第三节团队建设
我们需要出色的个人，但我们更需要出色的团队。一支具有良好的协作精神，团结向上的团队是无坚不摧的，沃尔玛相信，没有出色的团队工作，就没有今日如此辉煌的成功，团队的力量是无穷无尽的。团队建设如何，体现着您的管理水平的高低。建立一个高效率的团队，是每一位管理人员的重要课程。
在沃尔玛，成功永远需要大家的努力，要获得团队的成功，我们首先营造一个活跃、创新、畅所欲言的氛围，作为部门经理，有责任带领团队所有成员迈向成功。
有效的团队合作来自成功的沟通，熟练运用沟通技巧，与员工建立充分的信任与了解，增强团队凝聚力，是对部门经理管理水平的一个挑战。
学会组建一支团结、高效的部门团队。
掌握沟通技巧与方式，建立有效的团队沟通。
提高团队的效率。
1、建立团队
为团队制定目标和行动计划，并带领团队成员为达到目标而努力。
了解团队成员的工作特点，通过沟通熟悉成员的个性，安排适合他们发挥的工作。
帮助团队中优秀的成员得到发展，并鼓励大家向下一个目标迈进。
给员工提供他们需要的培训，使他们在工作中充满信心。
要适当委托和授权，让员工不断接受挑战。
2、运用公司有关政策和文化，加强团队建设。
灌输合作精神，培养员工相互协作能力
与团队成员共同寻求更好的工作方式，帮助同事共同完成工作
讨论工作的得失，分析原因，从中提高工作经验。
3、活跃团队气氛，组织创办团队文化，增强归属意识
队名
队歌
团队口号
4、通过各种沟通手段，加强理解和信任，增强团队凝聚力
员工例会
节日茶话会
野外集体活动
生日会
员工信息栏
技能竞赛
5、充分展示自己的性格魅力，作为一个团队领导人，部门经理对工作所持有的态度直接会映射到您的团队成员的态度。
充满信心，热情开朗，具有感染力和号召力
幽默、乐观、有相当智慧
乐于助人，富于同情心
不管性格内向或外向，但追求公平、公正
6、加强培训和考核，促进员工不断发展，提高员工工作成就感，降低挫折感
提高员工岗位技能
提高顾客服务水平，避免因态度或技能引起顾客投诉
CBWA现场解决员工各种问题
7、关心爱护团队中每一位员工的工作、生活情况。深入基层与员工一起工作，及时了解工作存在的问题。
花更多时间，定期与每位员工进行沟通、谈心，要特别注意与员工谈心的语气和方式，需营造一个温和而又舒适的气氛，让员工可以感受到与你可以无话不谈，无所顾忌，可以把工作中的不满，与主管或员工之间合作存在的不足向你倾诉，通过这样你可以及时掌握部门存在的问题，并针对这些问题进行解决。
日常工作中，特别留意员工的工作情绪、心态变化，及时与该员工进行沟通，了解影响他情绪的原因，并及时提供帮助和解决问题。尽力帮助员工解决困难，如有做不到的地方，明确告诉对方，也应贯彻日落原则，取得对方的理解。
第五章人事管理
第一节自我发展
一位出色的部门经理应注重塑造自己的形象，设定自我发展的目标，在日常工作中，通过各种培训自修与实践，不断提升的自己管理水平和人格魅力，提高自己独立工作的能力。
掌握一位成功的副总经理应具备的条件
高效的时间管理，合理的授权和工作安排，有效的聆听和沟通技巧，积极的工作态度和良好的团队精神等。
学会有效管理自己管理团队从而促进自我发展。结合店中店30、60、90计划等，制订短期、中期长期发展计划。
1、做真正的公仆领导
山姆·沃尔顿教诲我们，如果您想事业有成，那么您必须让您的同事感觉到您是为他们工作，而不是他们在为您工作。
2、在沟通时注意情感投资和情感交流
副总经理在每一个工作环节上都是与人打交道，首先应掌握必备的沟通技巧。
真正尊重别人，善于运用技巧和情感处理工作中的一些难题。
3、相应的智力精通各项技能，不断面有杰出表现
善于从繁琐的日常工作中，抓住主要问题，及时解决。
4、健康的体力是满足高难度、高压力管理工作的基本条件。
5、有效管理自己，不断提升与超越。
树立自己的目标，定位自己
保持身心健康，维持积极心态
做好计划，管理好自己的时间，提高效率
把握自己的言行举止，维持良好印象，做员工和主管的表率。
善于学习，从失败中学、从书中学、多看、多想、多尝试。
第二节计划与目标
成功并非只是偶然，完善可行的工作计划、目标，对于团队各项工作的顺利开展，出色的完成各项工作任务，起到非常重要的作用，一名出色的副总经理，不但要做好工作的跟进和执行，还应重视计划的制定和安排。
掌握制订有效、可行的计划、目标的方法。
希望您能够通过本章的学习结合营运的具体情况，制定出各种计划，使它帮助您工作的管理。
1、对自己所处的现状加以分析
长外
弱点
契机
潜在危机
2、审视全局
确定自己在哪些方面需要改进，以及可能面临哪些问题，确保所采取的计划有效可行
3、确认需要达成的根本目标
做计划的目的
我以什么依据来制定计划
我要求达到什么样的标准
我希望达到什么样的效果
4、激励员工使他们都清楚最终的目标
5、都希望这个目标能达成
6、都为了实现目标，全力以赴
7、把这份信念，传达给更多人
8、计划中的内容，需确实运行
9、确定主要工作，把他制成清单
10、为各项工作安排时间表，制定整个计划大致完成日期
11、需要的扶持、帮助
12、安排各细节的先后次序
13、做好计划表格的设计
14、进行中发现不知预期的效果，需要采取补救措施
15、完成计划后，要记得评估得失/COE
16、下面为您介绍制定计划的几个出发点
17、陈列与促销计划
18、培训与人员发展计划
19、排班及休假计划
20、员工活动计划
21、自用品订购计划
22、设备检查计划
23、会议安排计划
24、清洁卫生计划
25、安全和风险控制培训计划
26、社区服务计划
27、计划的安排是灵活多样的，在工作中希望你根据具体情况，做出更多时而有效的计划，它帮您站到更高的管理角度，顺利地进行工作。
倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？ 沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？ 会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则”
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。 从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。 其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
简介 (2) 三大信仰 (2) 经营法则 (2) 天祥公司 (4) 海格物流 (4) 某标牌制造公司 (4) 沃尔玛商店组织结构 (6) 采购部角色 (7)
简介 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。 由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同” 的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。 沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。 沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。 在开设的商店中，也拥有包括客户管理、配销中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，对市场的应变能力很强。 公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI 条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料。 三大信仰 1.尊重个人 2.服务顾客 3.追求卓越 经营法则 1．控制成本。 2．利润分享计划。 3．激励你的同事。 4．可以向任何人学习。 5．感激同事对公司的贡献。 6．允许失败。 7．聆听公司内每一个人的意见。
沃尔玛操作流程 一、合同签定 1、沃尔玛合作合同须与区域采购经理签定 2、沃尔玛合同文本很规范，除主合同文本外，还附带几份附属协议，具体的填写要求可以咨 询采购经理或者助理。 这个流程一般需要一至二个月时间，在此期间需要跟踪采购合同审批进度，以免出现无合同的现象。 审批下来的合同一份我司留存。 3、签订合同需要准备的资料： 公司新品一份 质检报告一份 企业相关证件各一份（营业执照、卫生许可证、税务登记证、商标注册证、生产许可证、绿色食品证书、ISO管理体系认证证书、组织机构代码证、商品条码系统成员证书）产品报价单（含产品品名、规格、包装率、含税供价、未税供价、未税箱供价、建议零售价、原料原产地、条形码） 按要求填写的沃尔玛MPS表 以上材料准备齐全，交对应采购。 4、附属合同文本中会要求我司提供电子邮箱给沃尔玛，沃尔玛对帐单及相关信息会通过此邮 箱发给我司，电子邮箱最好固定，不要因人员变动而更改。 5、沃尔玛合同的主要条款 ⑴首单免费 ⑵正常反利（年佣）5%（个别可到3%或4%，取决与采购的谈判） ⑶账期一般为货到60天（也可与采购谈） 6、注意问题：签定合同时向采购要《沃尔玛供应商货款结算须知》，其规范了有关定单、开票、送票的相关程序及注意事项； 二、首单进场 1、合同及相关质检报告上交后，等待沃尔玛下免费单；免费首单会传真至我司或向采购索取；
免费单金额由采购自行掌握，一般要求满足陈列，正常不高于350元/单品，个别会到500元/单品，可以与采购谈 免费单数量把握要点：控制进场费用； 新品在卖场的销售周期； 2、首单100%送足 ⑴首单要求100%送足，按规定时间送到单店收货部； ⑵公司产品沃尔玛92柜分管，到货后找92柜主管安排上架 注意：首单上架决定了每个单品以后的陈列状况，也决定着产品的销售情况，因此，应该把握以下两点： ①首单单品的陈列位置 ②首单单品陈列排面多少 3、因公司原因货未送足，在定单过期前可补送缺货品种； 如订单过期时仍无货，需告知采购，协调缺货产品延期送货； 如无法送货，也需告知采购； 4、新品进场与首单进场流程基本一样 三、送货与退货处理 A、送货处理 1、沃尔玛正常每周下一次订单，一个月四份订单； 我司订单一般周五下达，定单会传真至我司； 促销订单有时一常规单一起下，有时单独下，有促销活动时应注意区分； 收到订单传真应确认事项： ⑴订单门店，沃尔玛门店反映在订单上是门店序号，具体门店序号需向采购咨询（玉溪店序号为1021； ⑵订单到期日，沃尔玛订单一般5天过期，例：14日下的订单，19日过期； ⑶订单上价格，确认正常价格或促销价格是否正确； ⑷订单份数，是否有漏单现象； 以上事项确认无误，订单复印三份，一份叫财务结帐，一份用于开送货单并与送货单一起方能送货，一份备档； 注意：如我司产品有促销，订单上的供价会显示我司供沃尔玛促销供价，我司在开单送货时应按促销价格开；开税票是也要按促销价格的金额开。 2、沃尔玛送货需提前一天向沃尔玛门店收货部预约，预约时收货部会给我司一个预约号和预 约送货时间，我司按时间送货，因沃尔玛规定送货时间较严，一般前后不要超过预约时间半小时； 3、收货完毕，收货员与我司送货员共同签字后，双方各执一联； 门店若要求我司人员上架，需将货拉进卖场上货架，上不完的货，按卖场要求摆放； 4、沃尔玛定单一般要求100%送足 ⑴如果断货一次未送足，可在定单过期之前补送，一般可补送两到三次，注意送货数量不能多于订单数量； ⑵公司如果进期无货，与采购联系处理 ⑶定单送货不足，沃尔玛会对供应商罚款 罚款金额按缺货的数量及定单上的含税供价计算 5、公司同个单品连续断货两次以上，沃尔玛会自动锁码，此单品要按新品重新申报进场 6、送货产品要求符合沃尔玛相关规定，一般收货区有明确说明 B、退货处理 1、沃尔玛下达退货单会直接传真至我司，时间不固定。淡季一般情况下不会有退货，旺季库存控制不好才可能出现退货；
沃尔玛的商业模式 （一）沃尔玛公司背景 （一）简介 沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)多年来在全球500强企业排名中位居榜首。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 （二）宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投
沃尔玛的采购管理 一、商品采购哲学 1.一站式购物。沃尔玛的采购重点就是尽量给顾客提供一个一次性购足商品的地方。那么 公司的采购员是负责将顾客最需要的商品采购到店里来。 2.商品采购重点： 1)寻找最畅销的商品。采购员采购商品时必须寻找那些他所在部门的商品中最好、最畅销 的产品； 2)寻找新颖、有创意，令人心动的商品。采购员要与供应商合作，寻找具有创意、令人心 动的商品放到店里来，造成一种令人高兴，开心和动心的效果。 3)寻找能创造价值的商品。要积极去寻找、去发现高质量的商品。而这些商品必须提供一 种最好的价格，这种价格要反映商品的最大价值。只有这样顾客才会信任我们。 3.高素质的人能够造就优秀的商人 沃尔玛的创史人老沃尔顿说过，高素质的人能够造就优秀的商人，因此要积极寻找高素质的人去培养他们，使他们成为好的商人，而好的商人才能够把好的商品采购到店里来。沃尔玛公司经营哲学和政策之一就是寻找高素质的人才，给他们提供机会、培养他们，使他们将好的商品采购到商店里来，为公司创造利润。 二、采购部结构 采购部的结构如下图所示：
三、采购部主要工作职责 （一）采购总监的工作职责 采购总监负责几个部门的采购。 1．监管所有的采购决定； 2．负责制定销售计划和毛利预算，对商场的毛利、销售额预算负全面责任； 3．指导部门采购经理，并依靠部门采购经理完成预算。 （二）部门采购经理工作职责 1．负责本部门的毛利和销售额预算； 2．指导采购员并依靠采购员完成每年的毛利和销售额的任务； 3．发展与供应商的业务关系 （三）采购员的工作职责 1.建立商品种类的计划 采购员负责把商品采购进来并出售，一旦商品进来就成为一种义务，因此采购员采购商品时一定要小心、慎重、有选择性，不能掉以轻心。 2.负责季节性商品的促销活动 作为采购员应该仔细制定计划，在节、假日或一些促销季节应该拿出。作为促销商品，使用什么方式，如何进行都要充分进行考虑，和供应商商议出一个好的促销方式、促销价格和最佳时间。 3.负责库存管理 作为采购员，一是要了解、观察自己采购商品的库存情况；二是要尽力增加库存与付款的对比额，而最终达到提高商品的速度和资金的流通率。 4.负责竞争对手（同行）的调查 采购员应该牢记的一点就是：竞争对手是自己最好的老师。不仅要知道自己采购商品的销售情况，而且要了解对手那里同一种商品的销售情况及价格等，做到“知已知彼”。 5.负责商品的组合分析 采购员对自己采购商品的销售情况要负责分析，哪些好卖，哪些不好卖，不好卖的原因是什么，采取什么措施解决等等。 （四）采购助理的工作职责
沃尔玛生产管理制度 沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成: 1.顾客需求管理； 2.供应商和合作伙伴管理； 3.企业内和企业间物流配送系统管理； 4．基于Intemet／Intranet的供应链交互信息管理。 顾客需求管理沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。 “让顾客满意”排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。 公司为顾客提供“无条件退货”保证和“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环
境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。 只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，惟一要的就是要得到最低价。 供应商和合作伙伴管理供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％—6％，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。 直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减
沃 尔 玛 客 户 关 系 管 理 宋毅 20111349 2011级物流管理班
一、CRM简介 CRM是企业的一种经营哲学和总体战略，它采用先进的信息与通信技术来获取客户数据，运用发达的数据分析工具来分析客户数据，挖掘客户的需求特征、偏好变化趋势和行为模式，积累、运用和共享客户知识，并进而通过有针对性地为不同客户提供具有优异价值的定制化产品或服务来管理处于不同生命周期的客户关系及其组合，通过有效的客户互动来强化客户忠诚，并最终实现客户价值最大化和企业价值最大化之间的合理平衡的动态过程。 二、沃尔玛超市简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球众多个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。三、沃尔玛客户关系管理的特点 （1）会员制的推行 会员制沃尔玛经营的一大特色，实行会员制给沃尔玛带来了许多利益：1．建立了长期稳定的消费市场。通过会员制，从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。2．培养了大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者会长期在山姆店购物，这样很容易产生购买习惯，从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感另一方面。 （2）天天平价，薄利多销 沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但必须得到进货最低价。 四、沃尔玛的CRM系统 （一）沃尔玛的客户识别 客户识别是通过一系列技术手段，让企业认识哪些是企业的潜在和现实客
沃尔玛采购模式分析及应用研究 摘要:2014年《财富》世界500强排行榜刚刚发布，零售业老大沃尔玛重回榜首。沃尔玛作为全球最大的零售商。其最重要的就是他的采购模式。本文对沃尔玛最大零售业全球的采购模式。低价的采购策略。来进行分析。并对其的应用进行研究，从而找出先进的经验让我们借鉴学习。 关键词：采购模式、零售商、沃尔玛。 引言：在中国加入WTO时的承诺，从2004年起，中国对零售市场全面对外开放，外国的零售商企业纷纷入驻中国市场，并且成绩不菲，中国的零售企业的面对巨大的压力和挑战。第一。沃尔玛的成功,其高效的采购体系功不可没。沃尔玛国际采购公司承担美国沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛国际采购公司是一家独立的公司,负责在全球范围内为沃尔玛搜索物美价廉的产品和开立信用证等事宜,远东地区的分支机构设在香港、台湾和新加坡。三地分支机构之间进行竞争性采购,沃尔玛是最大的受益者。目前中国大陆是全球零售业最大的供应地之一,沃尔玛国际采购香港公司依托中国大陆,业绩超过了台湾和新加坡的采购公司。沃尔玛的全球采购模式，低价采购策略就是沃尔玛的取胜法宝。本文对其采购模式进行分析和研究，看看到底有多少是我们中国现在零售商的可以学习的致胜经验。 一、沃尔玛在零售业的采购模式策略的分析 （一）沃尔玛采购模式分析 1、沃尔玛的采购基本形式——直接进货＋全球采购 为了给顾客提供低价的商品，沃尔玛始终以最低的价格进货，“直接进货”加上“世界采购”是它降低进货价格的两大法宝。
（1）全球化采购策略 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。 第一，全球采购组织。企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本；而业务事业部的利弊则刚好相反。 第二，沃尔玛全球采购流程。在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。沃尔玛全球采购中心收集了丰富的市场信息和产品信息，这样就使得供应商的选择更加具有目的性和针对性。 （2）直接进货 直接从工厂进货,缩短供应链,降低采购成本是美国沃尔玛采购的原则。即绕开中间商,缩短供应链,节约供应链开支,直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后,配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。[3] 2、采购运营管理 （1）供应商战略管理 首先，在供应商的选择标准方面，不管是哪个国家的厂商，沃尔玛挑选供应商的标准都是一样的。第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。沃尔玛在选择供应商时，并不仅仅看重低价，它对供应商的要求是相当苛刻的，力求与零缺陷供应商合作。沃尔玛的供应商必须在信誉、质量、价格等方面都达到要求。第二是要求是所有的供应商均要遵守所在国的法律，遵纪守法、信守企业道德、勇于承担社会责任、形象阳光正面的供应商才是沃尔玛的长期合作伙伴。沃尔玛非常重视社会责任，所以希望供应商能够像自己一样守
沃尔玛操作流程
沃尔玛业务操作流程 一、主要业务操作流程： （一）、合同签订 1、一般情况沃尔玛单店及区域采购经理均有签订采购合同的权力，如沃尔 玛宁波店的合同可在上海总部签订，也可以在宁波当地签订。 2、沃尔玛合同文本很规范，除了主合同文本外，还有几份附属的协议，如 何填写可以咨询采购经理或助理，按其要求填写后交于采购，采购会将 合同报深圳总部审批，审批后会返回采购，其中一份给我司。一般审批 下来的时间是一至两个月之间，在此期间须追踪采购合同审批下来的进 度，否则会出现无合同的现象。 3、准备进场产品样品一份、质检报告各一份、企业相关证件各一份（主要 有营业执照、卫生许可证、税务登记证、商标注册证、生产许可证、绿色食品证书、ISO管理体系认证证书、组织机构代码证、商品条码系统成员证书等）、产品报价单（含产品品名、规格、包装率、含税供价、未税供价、未税箱供价、建议零售价、原料原产地、条形码）、按要求填
定沃尔玛MPS表，交由对应的采购。 4、签订的附属合同文本中要求我司提供电子邮箱给沃尔玛，沃尔玛对帐单 及相关告之信息会通过此邮箱发送给我司。电子邮箱尽量固定，不要因 为人员的变动导致邮箱更改而带来麻烦。另外向采购要一份《沃尔玛供 应商货款结算须知》，内有关于订单、开票、送票的相关程序及注意事项。 5、沃尔玛合同主要条件：：正常返利（也称年佣）2%（个别地方如成都返利 1.5%；取决于与采购的谈判），帐期一般为货到15天（个别地方如成都 货到15天，取决于与采购的谈判）。 6、其它规定：沃尔玛包装率较特殊，一般为5或10个单位。例：某产品220G 迷你山楂片正常包装率为30袋，沃尔玛则要求MPS表上的包装率（即 沃尔玛下订单的最小单位）为5袋或10袋，沃尔玛下订单时1件即5袋，2件即10袋，故送货较零散。 （二）、首单及新品进场 1、合同签订及相关资料齐全上交后，等待沃尔玛下免费首单，免费首单会 传真至我司或要求我司至采购处索取，按要求时间送货。 2、首单要求100%按时间送足，送至沃尔玛单店后，即可找食品部主管安排 排面并上货架。 3 、如货未送足，在订单过期之前仍可以拿订单再补送缺货的品种，如订 单过期之前仍无货，则需告之采购，协调缺货的产品延期送货；如无法 送货，也需告之采购。 新品进场与首单进场流程基本一样。 （三）、送货及退货的处理 A、送货的处理
沃尔玛中国集团 沃尔玛员工手册 （全职员工）
欢迎加入沃尔玛大家庭！在我和我的兄弟姐妹们的成长历程中，我们总是在父亲的商店里帮忙——扫地、搬箱子，甚至操作冰淇淋机。我记得我的感觉是：商店的员工就象家庭中的一员，他们总是努力工作并乐于助人。虽然公司已经从几家店发展到今天的3000多家，但是我每天依然能够感受到以往“大家庭”的温暖。对于象我们这样大的商业集团而言，保持归属感，为向我们的国家和社会做出积极贡献而共同工作是能够做到的。 在我们的发展过程中，所面对的最大挑战之一就是“从小处着想”。我们决不能忽略那些使沃尔玛成功的细微之处——保持通道清洁、货架上琳琅满目，考虑陈列和推销商品的新方法，以及永远为我们的顾客提供最佳服务。然而我们所能做的最重要的事情就是尊重同事的才能和个性。如果能做到这些，如果每个人将自己视为这个蓬勃发展的家庭中一员，我们的成就将是无可限量的。 对于我们的同事来说，这是一个非常激动人心的时期，在沃尔玛您将确确实实有学习和发展的机会和天地。在南美、亚洲、欧洲、墨西哥和加拿大，我们的顾客服务、卓越的价值观和相互尊重的方式正为无数的新顾客所好评。在美国，我们的配销中心、会员店和商场将不断争取创纪录的营运成果。这都归功于您的辛勤工作和奉献。 让我们竭尽全力、不断进步、并为我们是沃尔玛大家庭——一个真正关心您的家的一员而感到骄傲！ 感谢您一直保持着出色的表现！ 罗博．沃尔顿 沃尔玛百货公司董事会主席
目录 欢迎您！ 公司历史 聘用 工作条件 用工体检试用期工作时间基本资料勤工奖双薪补贴加班所得税计时卡制服休假福利计划差旅及招待费用 人事制度 成功指导改进指导终止聘用 尊重个人 公仆领导每个人都是一位公仆领导门户开放政策信息分享《沃尔玛在中国》 基层调查 服务顾客 顾客才是真正的老板保证满意日落原则盛情服务我们都应该做个商人天天平价本地制造VPI/GPI计划“店中店”计划 追求卓越 诚实公司财产损耗控制预防损耗控制开销防止意外事故保护我们的财产 “点子大王”这是我的工作成功晋升和调职表现评估 原则 总则离职沃尔玛商店/山姆会员商店具体工作条例 政策和程序 出勤指导禁毒浪漫关系礼物和馈赠骚扰和不正当行为工牌守时 工作餐及工间休息时间人事档案吸烟行为道德规范转职工作服工作时间 工作场所暴力行为 社区服务 参与社区环境 沃尔玛国际部 附件：行为道德规范 政策商业道德规范个人道德规范
沃尔玛超市管理模式案例分析 廖艺青金融27班12102715 超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质顾客服务体系和独特的商品管理。 沃尔玛，一个世界500强的零售巨头.于1996年进入中国内地，目前在中国有2万多名员工，在华的总投资额超过17亿元。 沃尔玛在国内发力自有品牌后，不断剔除同类品牌，低价策略推自有品牌，让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。发力自有品牌，向利润看齐，奠定“霸主”地位，成为商超共识。 a加紧布局 对品牌供应商而言，最大的对手已非同行竞争者，而是“沃尔玛们”。这种携大量自有品牌的商超，正在攻陷各地，蚕食其他品牌的零售份额。 零售巨头沃尔玛在发展自有品牌方面，无疑走在前列。截至目前沃尔玛在中国已经开发了十多个自有品牌。 自有品牌，正在成为各大商超提高经营收益的共识。 沃尔玛最主打的3个品牌分别是“惠宜”，主要覆盖食品和非食品；“明庭”，主要覆盖家居用品；“简适”，主要覆盖服装产品。 目前商超盈利基本都靠进场费、广告费等费用，而由于政策的打压，依靠高额收费维持利润的道路已经走不通，而零售差价越来越小、商品同质化严重等现状，使零售企业难有新的盈利点。 “自有品牌是由零售企业指定供应商生产，贴有零售企业品牌的产品，零售企业从设计、原料、生产到经销进行全程控制，在贴牌零售卖场与其他商品共同销售。”河南商业协会会长张慧玉如此说。 “低价、品质有保障是其鲜明的特点。”张慧玉表示，商超发力自有品牌，是确保核心竞争力的有效手段。 发展自有品牌可以节省营销和广告投入等中间环节，其自有品牌价格比同类产品低20％~30％。 一业内人士透露，没有渠道和推广费用，因此与同样规格的品牌货品相比，自有品牌商品零售价一般要低20％左右，而利润却高10％~20％。 美国自有品牌制造协会的资料显示，目前自有品牌商品占零售企业销售额的比重，在美国为40％、英国32％、法国24％、加拿大23％。诸如沃尔玛等巨头的自有品牌已成利润来源。但目前国内大多数零售巨头的自有品牌商品开发仍处于初期阶段。 b零供博弈 为零售终端的商超企业，发力自有品牌，对于同行业的品牌供应商来说，却是一种煎熬的开始。 在一些超市可以看到，在所属品类中，自有品牌占据了大半江山，而其他同类品牌则寥寥无几，并很少具备价格优势。 “商超往往会把自有品牌放在醒目位置，并配以大幅度宣传，我们根本不具备优势。”广东一家居品牌供应商如此说。 不仅如此，商超为推出自有品牌而采取的低价策略，同样让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。
浅析沃尔玛的采购管理模式 沃尔玛采购管理案例分析前言：众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化，而企业一般增加利润的方法就是增加销售额。但是，良好的采购同样也可以直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。对于采购，大部分人的理解就是拿钱买东西，目的就是以最少的钱买到最好的商品。然而，随着经济的飞速发展，竞争的日益激烈，采购已发展成为一种职能，致力于企业从源头上节约成本，所以采购管理对企业的盈利也起到至关重要的作用。下面，我将以沃尔玛为例来谈一下采购管理在整个供应链管理系统中的重要性。 关键词：沃尔玛采购管理供应链管理 正文：目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2011财政年度（2010年2月1日至2011年1月31日）销售额达4190亿美元，比2010财年增长3.4%。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。随着沃尔玛规模的扩大，沃尔玛的经营理念和营销策略得到进一步完善，沃尔玛能取得如此巨大的成功，与其科学的采购管理密不可分。 一、沃尔玛独特的采购管理模式 1.“一站式”采购模式 沃尔玛是世界上最大的商品零售企业，它销售的熟食，新鲜蔬果，肉类海鲜冷冻品，服装服饰图书文具等商品的采购是企业发展的基础，也是带来更大利润的根源。对于这些商品的采购，沃尔玛提供了“一站式”采购这种新型的采购模式。所谓“一站式”采购是指为客户提供一全方位、多渠道的采购平台，它集合了众多供应商，客户进入这个平台后无需为采购而费心，对方为客户提供一系列后续服务，满足代购、配送及节约管理等要求，解决客户所需。如果客户采购很多种类数量的话，对方还可提供一个采购整合方案，为客户节约成本，合理搭配资源。因此沃尔玛把将顾客最需要的商品采购回来，给顾客提供一个一次性购足商品的平台作为采购重点，为顾客提供“一站式购物”面包，熟食，新鲜果蔬，
WAL。MART 沃 尔 玛 操 作 流 程 2007年7月18日
沃尔玛业务操作流程 一、主要业务操作流程： （一）、合同签订 1、一般情况沃尔玛单店及区域采购经理均有签订采购合同的权力，如沃尔玛宁波店的合同可在上海总部签订，也可以在宁波当地签订。 2、沃尔玛合同文本很规范，除了主合同文本外，还有几份附属的协议，如何填写可以咨 询采购经理或助理，按其要求填写后交于采购，采购会将合同报深圳总部审批，审批后会返回采购，其中一份给我司。一般审批下来的时间是一至两个月之间，在此期间须追踪采购合同审批下来的进度，否则会出现无合同的现象。 3、准备进场产品样品一份、质检报告各一份、企业相关证件各一份（主要有营业执照、卫生许可证、税务登记证、商标注册证、生产许可证、绿色食品证书、ISO 管理体系认证证书、组织机构代码证、商品条码系统成员证书等）、产品报价单（含产品品名、规格、包装率、含税供价、未税供价、未税箱供价、建议零售价、原料原产地、条形码）、按要求填定沃尔玛MPS 表，交由对应的采购。 4、签订的附属合同文本中要求我司提供电子邮箱给沃尔玛，沃尔玛对帐单及相关告之信息会通过此邮箱发送给我司。电子邮箱尽量固定，不要因为人员的变动导致邮箱更改
而带来麻烦。另外向采购要一份《沃尔玛供应商货款结算须知》，内有关于订单、开票、送票的相关程序及注意事项。 5、沃尔玛合同主要条件：：首单免费、正常返利（也称年佣）5%（个别地方如上海返利 3%；武汉返利4%，取决于与采购的谈判），帐期一般为货到60天（个别地方如武汉为货到45天，取决于与采购的谈判）。 6、其它规定：沃尔玛包装率较特殊，一般为5或10个单位。例：我司220G迷你山楂片 正常包装率为30袋，沃尔玛则要求MPS表上的包装率（即沃尔玛下订单的最小单位）为5袋或10袋，沃尔玛下订单时1件即5袋，2件即10袋，故送货较零散。 （二）、首单及新品进场 1、合同签订及相关资料齐全上交后，等待沃尔玛下免费首单，免费首单会传真至我司或 要求我司至采购处索取，按要求时间送货。 2、免费首单由采购下达，免费首单的金额由采购自行掌握，一般满足货架基本陈列即可； 正常按供价计算不高于350元/单品；也有个别出现500元/单品的首单免费，这取决于采购。如果首单金额下得太多，一方面造成我司进场费用提高，另一方面造成首批新品在终端的销售周期太长，影响正常销售。 3、首单要求100%按时间送足，送至沃尔玛单店后，即可找食品部主管安排排面并上货 架。 4、如货未送足，在订单过期之前仍可以拿订单再补送缺货的品种，如订单过期之前仍无 货，则需告之采购，协调缺货的产品延期送货；如无法送货，也需告之采购。 新品进场与首单进场流程基本一样。 （三）、送货及退货的处理 A、送货的处理 1、沃尔玛正常订单一般固定于每周的其中一天下达，传真至我司，正常每周下一份订单， 一个月4份订单。促销订单有时与常规订单一起下，有时单独下。收到传真后，先检查订单上门店是否正确？订单到期日是否正常？订单上正常价格或促销价格是否准确？订单
Preface 前言
SFG 001 Content Index 内容索引
Section 章节 Section 000 Preface 第 000 章 前言 Content Index 001 内容索引 Using this Guide 002 本指南使用方法 Section 100 Introduction 第 100 章 简介 Dept & Div Number 101 部门/分区编号 Signing on to the System 102 进入系统 Using Handheld Terminals 103 手提终端 Using Portable Printers 104 手提打印机 Terminology 105 专业术语
Content 内容
Section 200 Signing 第 200 章 标识 Label /Topper/Bean Flip Using Standard 201 商场标签、标牌、插牌使用规范 Bean Flip Installation 202 立式插牌安装 React Tickets 203 吊牌 Usage Of Starburst Signing 204 刺猬牌的使用
May 2006
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Preface 前言
SFG 001 Content Index 内容索引
Section 300 Competition 第 300 章 竞争 Never Be Beaten List 301 永不言败清单 Survey Report for Market Competition 302 市场竞争调查报告 303 304 305 306 307 Competition SWAT 市调飞虎队 Authorized Competitor List 批准的竞争对手 Competition Survey at Random 随机抽样竞争调查 Usage and Management for Market Survey Mobile Phone 市调手机使用与管理 GM’s Monthly Survey Basket 总经理“ 菜篮子” 调查
Section 400 Ordering 第 400 章 订货 Merchandise and Order Types 401 商品种类和订单类型 POS Order Review Sheet 402 POS 订货调整单 PI Replenishment Order Report 403 最佳点库存管理补充订货报告 Local PO 404 本地订单 Section 500 Modular 第 500 章 陈列图 What Is Mini-floor Plan 501 什么是部门平面图 What is Shelf Modular 502 什么是货架陈列图
May 2006 - Confidential Page 2
沃尔玛成功的背后是资本主义经济垄断的结果，他利用开遍世界各地发达繁华城市利用的商场，大量向供货商进货，（主要是为了大额压低进货价格，如果供货厂家不从，就会失去大的市场份额，甚至停厂倒闭）很多厂家为了进人沃尔玛，提高自己的市场份额，降低自己的销售价，甚至低于自己的成本价格，最后也是因此而倒闭关门，可以说他的发展是建立在别人的利益上，很多要跟他合作的和不跟他合作的厂家都会因此而破产。这就是所为的垄断，他的经营模式就是垄断经营 WM进入中国纯属战略目标，没有指望门店可以营利，就目前而言中国的一百多家门店当中有70%是赔钱的，20%持平，只有不到10%的店是挣钱的。给你一项内部数据你就知道怎么回事了，WM进入中国10周年的时候（1996-2006）在华总共赔了20亿人民币，但是为什么仍然没有放弃中国市场，原因很简单，WM有一项计划叫“采购中国”，也就是采购中国廉价的商品，WM每年从中国带走的东西达两三百亿美元，然后放到全世界5000多家门店销售，很会做买卖的。给你举个例子吧：WM在中国采购最好的苹果，一次就是几十吨，果农高兴的同时，自然价格也就低下来了。几毛钱一公斤的苹果到了美国人的货架上就要卖到几美元500g 这就不难理解为什么赔了那么多钱仍不肯退出中国的原因了吧。另外告诉你一个数据，在美国WM的货架上80%的商品印有Made in CHINA的字样，数据准确，内部分享的。 再谈供应商问题，我在WM这些年来看，供应商没什么特殊的要求，只要你钱到位啥东西都能进去，如果你的产品质量确实不好，被退了出来，你再从启个执照，换个包装，换个品牌，再拿钱还是可以进去。 物流就是本地小品牌由本地采购部采购，同城N家门店共用一个采购，为了保持公平，价格一致，不仅WM，所有的连锁都这么做。本地没有的商品或是本地较知名的商品需要大量订够的，就需要配送中心全国统一采购了，然后再分捡到各门店。 WM没有内部价格，谁来也不好使，就没有过那先河。 WM属于合资，刚进入中国的时候都是和深国投合作（深圳国有投资有限公司），现在和很多公司在合作。没有加盟，但如果你有实力，有资力，绝对可以“加盟”进去。
沃尔玛采购管理 一、一个生产企业的采购案例及相关材料 1、采购流程 成立6—10人小组。进行产品信息采集：各地供应商提供新产品及其报价。 ↓ email买手沟通，确定需要的大致产品。 ↓ 采办人员准备样本，标明价格，规产，产家。 ↓ 买手和采办人员对产品进行内部讨论，定下大致数量，价格。 ↓ 人员通知产家就细节和价格进行外部谈判。 ↓ 敲定，正式下单。 ↓ 订单跟催。 ↓ 结束订单。
P.S. ①供应商提供报价的前提：沃尔玛提前提供采购计划给供应商。 ②为沃尔玛提供服务的供应商有其规定的vender ID，要求严格。凭借ID，可以看到销售情况，销量及其退货率。 ③沃尔玛有其特有的统计表格：quote sheet：该表格通过FOB价（离岸价格），产品尺寸，产品规格，特性，自动产生商场零售价。 2、关于采购的主线 供应商 沃尔玛集中、集时制采购。即大量、直接从供应商进货，降低成本。与供应商签订协议确立长期采购关系，是整个供应链从上游优化，形成供应链管理的良性循环。 优点：满足质量需求、存货高效、简化程序、种类丰富。 ↓ 配送中心 沃尔玛的核心竞争力所在，也是整个流程中最贵的环节。 A.订单信息通过沃尔玛高速的网络通讯传到配送中心。 B.配送中心设立在销售市场，一个配送中心可以满足一百多个附近周边城市销售网点的要求。 C.交叉配送：进货的同时出货，几乎同步，没有入库、储存、分拣作业等程序。降低成本，加速流通。 D.装货平台：货车都是自己的，司机也是员工。6000多辆卡车上都装有卫星定位系统，位置、货物、目的地一目了然，灵活高效。其物
流信息可以直接在总部反映并且进行宏观调控。 （RFID、PDF等便携式数据终端设备极大的加大了物流查询的便捷度） ↓ 货架的不同位置，打印商品代号标签，贴到商品。 整个采购流程结束。 二、以采购负责人视角分析应承担的工作及责任。 首先，从采购的重要性入手。 ①采购成本是企业管理中的主体和和核心部分。 ②采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。 ③质量是产品的生命。 所以采购负责人的工作及责任如下： 1、确认和调整采购部门的工作方向。 对市场的把握：采购物资市场的变化、动向、新的供应商、技术、产品的出现。对于沃尔玛来说，建立与供应商良好的伙伴关系很重要，以及美中市场的差异化处理，本土化采购等问题。 2、对采购流程的制度化监督。采购的内控流程掌握。这就要求采购负责人加强网络化监管，操作性强，有一定的专案管理能力。 3、对采购人员的考核。调动员工热情，提高团队综合实力，造就优秀个人，打造部门良好的工作氛围。 4、对部门总体绩效的考核：采购及时到货率、存货周转率、成本降
沃尔玛的核心信息管理系统 本文以世界零售行业巨头美国沃尔玛(Wal-mart)百货连锁集团公司整体信息系统管理及操作的成功模式为例，剖析其核心信息系统管理技术对于零售连锁行业渠道管理的重要性。希望本文能够给国内零售连锁行业经营者一些启发。 信息系统结构及其职能范围 沃尔玛总部信息中心共有员工近3000名，其中约有300、400名从事项目管理工作：约800名从事应用软件开发；还有300--400名系统维护人员。员工人数通常根据任务变化进行合理调配，一般约1020人分为一组。例如组建有国际财务组、会计组、跨部门业务Netmeeting组、e-mail组等。 公司所有业务和信息系统管理完全按照高度中央集权方式进行矩阵式的组织管理。信息中心各职能部门负责提供项日资源需求，信息应用分部负责开发软件。例如，沃尔玛公司的客户关系管理系统开发项目由市场部同调查公司拟定40、50项指标，制成调查表交给IT 部门，通过e-mail等散发到各门店来完成客户调查。如果开发新项目时公司信息中心开发小组技术力量不够，通常会采取业务外包的形式，特殊情况下也会请咨询公司帮助改进业务并提出软件开发需求，然后外包给软件公司。 在一套庞大复杂的系统下，沃尔玛的良性经营运转是需要完全契合的一套内部管理体制和操作流程相配套的。因此从某种意义上说，沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的CIO，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理模式工作。例如沃尔玛的销售额比凯玛特高，但是信息部门的用工人数不到3000人，而凯玛特为5000多人；美国某家零售公司，8位专业人员管理50多台NT服务器和8台UNIX服务器，而沃尔玛的NT服务器组却是1520人管理6000~7000台NT服务器。通过对公司信息系统的开发管理，充分体现出沃尔玛公司整体特别是一个优秀CIO严谨的行事流程及管理风格。 及时补货系统 沃尔玛实行的“天天平价”以及“最低利润销售”的经营原则，曾经导致公司与其供应商合作伙伴之间的关系一度非常紧张。1986年，由于美国国内的成衣制造周期过长(平均生产周期约125天)，造成生产供应存货成本、市场及零售终端缺货率过高，加剧了沃尔玛在行业内的不利位置。为了解决这一系列问题，沃尔玛开始研究如何从制造、配销、零售的过程中缩短中间运转周期，以降低存货成本、增加回转率及降低零售店的缺货率。为了减少不必要的中间采购环节，沃尔玛重新整合了采购供应链，直接与生产商建立供应关系。最关键的是，沃尔玛与IBM合作开发出自己专用的EOS系统，并同时采用了商品条码代替了大量手工劳动。与合作伙伴之间架设起的EOS系统调整了当年美国国内制衣产业结构，也使原来商品的产销时程从125天减至30天。 今天，供应商坐在自己的办公室里，便可对其在沃尔玛店铺内的各类货物库存和销售情况了如指掌。他们可以随时通过网络发送补货单，实现商品销售情况跟踪以及无纸化下采购订单等。这不仅方便了供应商对商品市场终端销售的掌控，大大降低了其物流通路的成本，同时也使沃尔玛商品货架空货率降低。 例如，沃尔玛与宝洁公司之间建立了及时补货系统(Key Accoust Replenishment System，KARS )，如图一所示。KARS将正式订单反馈进入ASI(American Software Inc.)的内部订单产生系统，自动进行批次作业，其中包括发票与交货明细通知单等相关文件。方便的系统维护管理功能和系统良好的接口能力，也是沃尔玛整套信息系统管理中最为关键的因素。