集团关键岗位继任者计划
一、目的
1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；
2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；
3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。
二、继任者计划体系
（一）关键岗位体系
1、集团部室总监（负责人）；
2、项目总经理；
3 各职能部门负责人；
4、项目部门经理（负责人）。
（二）能力模型/能力测评体系
1、明确继任计划涉及职位的能力要求；
2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。
（三）培养体系
1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；
2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。
（四）绩效考核体系
提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。
（五）关键人才管控体系
防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。
三、实施办法
（一）企业战略发展人才需求预测
按照集团战略统一部署，到2017年底，公司项目将扩张到20个。平均每个项目所需人员按1名项目总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：
（二）企业现有人员盘点
公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：
（三）关键岗位胜任力模型建立
集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。
附件：胜任力模型评价表
（四）评估现任者
1、绩效结果评估
根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估； 2、胜任力模型匹配度
直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度；
（五）制定现任者发展计划
对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划：
胜任力匹配度 高中
业绩现状
（六）选拔继任者候选人
1、培养对象上报汇总
项目领导班子成员、集团及部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。
附：培养对象上报汇总表
2、培养对象评估
（1）360°综合素质测评
通过测评系统对所有上报培养对象进行360°综合素质测评；
（2）胜任力模型匹配度
直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对培养对象就培养岗位进行评价，测算匹配度；
附件：胜任力模型评价表
（3）九宫图评价
直接上级及分管领导对上报培养对象进行九盒图评价，对人员进行分类：
潜能
中
绩效/准备绩效程度（4）述职评审
组织培养对象进行述职评审会，就现岗位进行述职，对培养岗位进行设想，评委综合评分。
3、重点培养对象确认
经过上述测评环节后，综合全部成绩，项目领导班子成员、集团及各门店部门负责人最终每人选定1-2位重点培养对象，并与公司签定《重点培养协议书》，搭建储备人才周期滚动培养梯队。
（七）制定继任者培养计划
1、“一带一”导师辅导培养
给每位重点培养对象指定一位导师，导师与培养对象签定培养协议，在培养周期（1-3年）内，导师对培养对象进行全方位特别是测评中凸显的薄弱环节进行定期指导，并做好指导记录，培养对象要做好总结。
2、轮岗培养
有计划地进行岗位轮换，让培养对象全方位地接触到各个业务流程，提升综合素质，对每一轮换岗位做好追踪评价。
3、专项培训
对于培养人的薄弱环节，有针对性地组织专项培训，弥补差距。 4、挂职学习
在必要的情况下，给与培养人3个月以内的脱产挂职学习机会，
适合本
岗位
业绩出色，现已准备就绪 业绩良好，尚需1-2年 新到岗位，尚需3年以上
或资助其进行在不影响正常工作的情况下进行在职深造学习。
5、筹备项目锻炼
安排培养对象辅助筹备项目负责人全面或者在某一模块组织开展新店筹备工作。
6、培养跟踪计划表
（1）人力资源部针对每一位培养对象建立培养档案；
（2）定期（每季度）导师与培养对象进行深度沟通，总结收获与遇到的问题，
（3）人力资源部定期（每半年）组织多名导师与培养对象进行座谈，对培养过程中遇到的阻力总结并找出改善措施。
（八）实施具体培养计划
针对重点培养对象的个人不同情况，对其在培养周期内的培养方式进行最优组合，实施培养。
（此部分由培训部具体组织实施）
（九）培养考核与反馈
年末通过360°综合素质测评、对培养对象、胜任力模型匹配度、述职评审等测评工具对培养对象进行考核，并与培养前进行对比并给与反馈：
1、测评结果进步明显者给与加薪、升职、缩短培养周期等奖励；
2、测评结果有进步但不明显者继续培养；
3、测评结果无进步者，给与取消培养资格处罚，导师受连带处罚。
继任者计划 人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。 一、人才继任计划的实施流程 第一步成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会 人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。 第二步确定企业关键岗位层级图 根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。 需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。 第三步人才盘点与发展力评估 关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察：绩效和潜能。绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。 绩效 贡献 达标 优秀转变成长成熟潜能 图1-1 九方格图 绩效优秀，潜能属于转变型的员工放在1格，表示该员工当前具备转变到更高层次的能力，放在1格的人通常会在六个月内被提升到高一级职位；绩效优秀，潜能属于成长型的员工被放在2格，表示有能力在目前的层级承担更大的工作职责；绩效完全达标，具备转变潜能的员工被放在第3格，表示该员工将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更加出色，这类员工有可能往1格转移；绩效优秀，潜能属熟练型的员工被放在4格，表示有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同事具有掌握新技能的能力，有可能被安排到别处做其他的工作。绩效完全达标的成长型潜能的员工被放在第5格，有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效，在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被评在第1、2格内的员工通常也会被放入此格；第6格内是绩效属于贡献，潜能属于转变型的员工。上年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被放在第1和第2格的员工也被暂时放在此格，因为他们在新的岗位上还没表现出他反应表现的绩效，具备转变的只能，绩效完全达标的熟练型潜能的员工被放在第7格，表示需要往更优秀的绩效努力；第8格内为贡献绩效的成长型员工，他们可能有某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该努力在当前的层级达到完全达标的级别；员工一旦被放在第9格，也就是说他属于
维多利商业集团关键岗位继任者计划 一、目的 1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求； 2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人 才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题； 3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度 以及良好的工作绩效。 二、继任者计划体系 （一）关键岗位体系 1、集团部室总监（负责人）； 2、门店总经理； 3、门店副总/总助/财务总监； 4、门店部门经理（负责人）。（二）能力模型/能力测 评体系 1、明确继任计划涉及职位的能力要求； 2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。 （三）培养体系 1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训； 2、实行导师制度，帮 助继任候选人成长。（四）绩效考核体系 提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。（五）关键人才管控体系 防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。 三、实施办法 （一）企业战略发展人才需求预测 按照集团战略统一部署，到2017年底，百货及购物中心将扩张到20家。平均每店所需 人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人 力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负 责人）计算，所需人员如下表所示： （二）企业现有人员盘点 公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62 人，其中集团部室24人，各二级公司38人： （三）关键岗位胜任力模型建立 集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。 附件：胜任力模型评价表 （四）评估现任者 1、绩效结果评估 根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估； 2、胜任力模型匹配度 直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度； （五）制定现任者发展计划 对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划：胜任力中匹配 度 高低低 中 高 业绩现状 （六）选拔继任者候选人 1、培养对象上报汇总 门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，
集团核心岗位继任者筹划 一、目 1、形成公司核心岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青人力需求； 2、保证公司核心岗位人员持续性，尽量缩短弥补核心岗位空缺周期，解决既有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题； 3、提高整体管理水平，为职业经理人搭建明晰职业发展规划，保持其对公司忠诚度以及良好工作绩效。 二、继任者筹划体系 （一）核心岗位体系 1、集团部室总监（负责人）； 2、项目总经理； 3 各职能部门负责人； 4、项目部门经理（负责人）。 （二）能力模型/能力测评体系 1、明确继任筹划涉及职位能力规定； 2、评估现任者和继任候选人能力现状和潜能。 （三）培养体系 1、为继任候选人缩短与继任职位间差距提供各种形式培训； 2、实行导师制度，协助继任候选人成长。
（四）绩效考核体系 提供绩效考核成果，为继任者评估提供事实根据。 （五）核心人才管控体系 防止核心岗位人员及其继任者流失，减少公司损失。 三、实行办法 （一）公司战略发展人才需求预测 按照集团战略统一布置，究竟，公司项目将扩张到20个。平均每个项目所需人员按1名项目总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示： （二）公司既有人员盘点 公司既有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：
（三）核心岗位胜任力模型建立 集团人力资源部组织，各有关部室共同参加，建立核心岗位胜任力模型。 附件：胜任力模型评价表 （四）评估现任者 1、绩效成果评估 依照绩效考核成果对现任者业绩现状进行评估； 2、胜任力模型匹配度 直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度； （五）制定现任者发展筹划 对评估成果按照“九宫格”进行分类，进行不同发展规划： 高
集团关键岗位继任者计划 一、目的 1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求； 2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题； 3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。 二、继任者计划体系 （一）关键岗位体系 1、集团部室总监（负责人）； 2、项目总经理； 3 各职能部门负责人； 4、项目部门经理（负责人）。 （二）能力模型/能力测评体系 1、明确继任计划涉及职位的能力要求； 2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。 （三）培养体系 1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训； 2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。 （四）绩效考核体系 提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。 （五）关键人才管控体系 防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。 三、实施办法 （一）企业战略发展人才需求预测 按照集团战略统一部署，到2017年底，公司项目将扩张到20个。
平均每个项目所需人员按1名项目总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示： （二）企业现有人员盘点 公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人： （三）关键岗位胜任力模型建立 集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。 附件：胜任力模型评价表 （四）评估现任者
XXX股份有限公司继任计划体系规划
继任计划概述 继任计划(succession planning)，也称“接班人计划”，指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力。 什么是继任计划？ 继任计划通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的经理人员，以获得当前和未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来的业务需要。 继任计划的目的 ?引导高层管理层运用规范化的方法盘点/评估组织内部的领导人才，创建内部优秀人才库，培养更多“将来的”企业高级主管 ?提升组织在因“人才保育”而产生的竞争力，确保领导层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期 ?为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系 ?保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效 ?为人力规划、组织设计和人员发展/配臵流程提供有价值的基础信息
绩效管理体系 ●提供绩效考核结果，为继任 者评估提供事实依据（业绩/能力/核心价值） ●建立导师制度，帮助继任候选人成长 能力模型/能力测评体系 ●明确继任计划涉及职位的能 力要求 ●评估继任者的能力现状和潜能 继任计划体系与人力资源管理体系的连接 继任计划体系与人力资源管理体系中的多个模块相连接,其有效运作取决于这些模块的正常运转。 继任计划体系 培训体系 ●为继任者缩短与 继任职位之间的差距提供各种形式的培训 薪酬福利体系 ● 建立有效确保及留住企业为未来继任者的薪酬福利制度，防止优秀人才的流失
企业中期发展计划 组织结构 策略性的人力规划 需求 继任计划 职业规划 供应 “在合适的时间和合适的地点 配臵合适的人员” 经理群 非经理群 “拉动”(Pull) “继任计划”和“一般员工的发展计划”即职业规划将构成整体企业的人员发展计划。 继任计划与人员发展计划的联系
才梯队继任计划建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。 （四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。 2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。 （五）适用范围
人力资源盘点计划书（8.10—9.30） ——针对关键岗位和骨干员工一、人力资源盘点的前提和必要性 利用战略SWOT工具对企业的战略、组织结构和经营环境分析如下： S（Strength）：公司规模及行业名气较大，发展空间及平台较广。 W(Weakness)：公司目前的薪酬福利及地理位置对外在优秀人才吸引力低，市场上行业流动人才较少，人才结构不合理（匮乏/断层）,管理模式及流程不完善，进出机制较不灵活，晋升通道狭窄，人力资源盘点/预测技术缺乏，内部培养接任计划缺乏等。 O(Opportunity)：仍有时间调整。 T(Threat)：发展飞速，竞争的加剧，人工成本较高。 基于长远发展考虑，做好人才继任计划，防患于未然，重点要做好对关键人才的质量数量和结构的规划。比如优秀的管理人员、优秀的技术人员和优秀生产人员。 二、人力资源存量盘点（具体期限及安排详见附件3《盘点进度表》） 实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源（尤其是市场行业人才少及现行薪资福利缺乏竞争力的情况下）。因时间及精力的限制，我们此次盘点是针对部分岗位（主要是技术岗和少量的管理岗）/人员（I——E岗），并要用于做人才继任计划，故两相结合打算按如下步骤进行。 第一步成立人才继任计划实施机构：关键岗位的确定及人才继任计划涉及各部门和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。1、人才发展与评鉴委员会：负责人才的盘点、发展、评鉴。由高管层、中层和人力资源部相关人员组成，其中盘点和发展工作由人力资源部具体负责实施；而评鉴工作由高管和中层管理者组成，且人数为单数。 2、高层：由人力资源副总裁/总监、该员工所在部门总监/副总裁组成、1名资深的专业人员组成；负责G（含）岗以上的人员及岗位或薪资变动较大的人员的最终评鉴； 3、中层：由人力资源部部长、该员工所在部门部长、1名专业人员组成；负责I—H 岗的人员最终评定并参与其他层别员工的评鉴； 第二步明确此次盘点对象及流程步骤（8.10——9.10） 此次盘点主要是按岗位/人员2条线：即关键岗位和骨干员工，并分别定义如下： 1
中高层管理者继任计划方案 一、背景介绍 《基业常青》的作者吉姆·柯林斯在对世界著名的常青企业进行系统调查后发现，这些公司的CEO也许并不都是精通其公司的业务，但他们却可以通过强大的内部人才储备体系迅速找到合适的人选去处理业务出现的问题或开拓新的业务；而且这些公司也很少出现CEO或几个高管离职就导致业务迅速下滑的情况。对于目前全球500强企业而言，继任计划不仅仅是为CEO找到接班人，也不仅仅是识别人，而是为整个组织选拔和培养高潜力的优秀管理人才。 凯洛格2009年《中国企业领导力培养现状调查报告》中发现，仅有25%的被调查企业有人才继任计划，而在美国，这一数字超过了60%。随着市场竞争的加剧，企业对人才资源尤其是高级管理人才的争夺日趋激烈，而内部人才相对于“空降兵”而言又具有无可比拟的优势。包括联想、华为、万科等在内的国内领先企业在多年前就已经建立了相对成熟的继任体系。 因此，如何建立企业自身的高级管理人员继任计划，提升“板凳”实力，已经成为企业获得未来竞争优势的关键步骤。 二、人才继任计划实施的前提条件 1、经营层领导的支持 人才继任计划是关系着公司未来竞争优势的关键举措，光靠人力资源部门肯定无法完成，相关方案必须要提交经营层班子会讨论并达成一致，高层的支持主要体现在以下几个方面：①必要的费用预算；②继任计划会造成现有干部可能会被取而代之的假象，推行过程遭到抵制，此时高层领导需要在不同的场合强调其重要性和正面意义；③继任候选人培养过程中，需要高层的导师指导，需要有轮岗工作的机会，需要有更多的授权以锻炼继任候选人的领导能力等等，这些都需要高层的支持才有可能完成。④对继任候选人进行客观评价和及时反馈。 2、持之以恒而非一时热情 根据成年人正常的学习成长曲线，即使是高潜力的管理人员，也至少需要2-3年甚至更长的时间才能成长为更高层的管理者。这就注定了人才继任计划是一个长期的管理过程，非一年半载可以完成或看到什么实质性的效果。而公司在这方面经验的空白和人力资源自身能力的局限，也导致继任计划的推进将是一个长期的过程。 3、谨慎实施，宁缺勿滥 人才继任计划的长期性和高成本也意味着如果候选人选择失误或中途离职，将对公司造成较大的损失，因此在选择候选人的时候应慎重考虑，谨慎决策，如果没有合适的候选人，宁愿空缺。 三、人才继任计划的目的 1、引导公司高层运用规范方法盘点和评估内部的优秀管理人才，创建管理人才库，培养更多的中高层管理者。
继任计划（Succession Planning）是公司确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程。继任计划对于公司的持续发展有至关重要的意义，但凡有着优秀财务业绩而且长时间在竞争环境中独领风骚的公司，都有连续的领导人才储备以及完备的领导人才开发计划；也有很多公司昙花一现，某个领导在位时，公司有着相当出色的业绩，这个领导退位之后，公司业绩迅速下滑甚至在市场上销声匿迹。这不排除公司治理结构方面的因素，但普遍的原因是公司缺乏领导岗位的继任计划。 继任计划不是某一时间段的事情，而是人才管理的持续过程。有效的继任计划，关键不仅是确认哪些人适合哪些职位，而且需要不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功，这就需要一个在理论上经过证实而且也由实践经验所支持的模型。 价值驱动方法对继任计划有非常强大的优点。通过从与业绩表现有关联的行为的角度来定义组织中的关键岗位，我们就能够创建一个在这些岗位上取得成功的模型。通过将员工与这个模型对比分析，我们可以确定个人和岗位匹配的程度。在确定了匹配程度之后，接着就能识别员工需要开发的技能或能力领域，并提供具体的可操作的建议。 继任计划方法论 继任计划的过程基于价值驱动方法。和传统的能力模型（胜任力模型或素质模型）不一样的是，价值驱动方法假定是所有的员工都应该增加公司股东的价值，在根本上指出了个体高层管理人员如何为公司的业绩做出贡献。这个模型假定高层管理员工通过四个方面增加价值，它们就是价值驱动因素： ◆设计战略发展方向: 设计公司的战略发展方向并为公司取得竞争优势。包括建立公司的远景规划以及使员工的行为与企业的业务目标相一致。 ◆激励人才: 激励公司的人力资本创造优异的业绩。激励人才反映了高层领导如何使用公司的人才，如何开发员工取得成功，如何让员工能应付业务的挑战。激励人才反映了创造股东价值时“使用人才”的一面。 ◆增加收入: 增加收入这个价值驱动因素反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩。 ◆进行业务运作: 进行业务运作反映了高层领导如何进行成本控制，提高公司运营效率以增加公司的边际利润。 对高级管理人员测评的前提是为公司的关键岗位设计价值驱动模型，然后把员工和这个模型进行比较。为使测评的过程变得容易，必须对每个价值驱动因素设计相关的行为描述。这种行为描述必须反映公司特定的经营情景。 每个价值驱动因素由一系列行为（价值驱动因素行为描述）体现，这些行为全面清晰地反映了高层领导提升公司业绩的过程。这就是价值驱动模型和员工能力模型（胜任力模型，素质模型）的区别。能力模型中的“能力”关注人格、动机和技能，而价值驱动因素关注直接和公司业绩相关的行为。 价值驱动因素方法的意义
企业如何制定和实施继任者计划 文/程良越教授 （发表于《培训》杂志2012.5期） 新加坡前总理李光耀曾说过，如果您在两个五年内看不到第二代接班人的影子，那就有理由感到担忧了。因为您需要至少经过5-10年的任期，才能造就足以胜任的企业领导人。而在这5-10年内，您还必须确保有一个有效的继任管理系统作为支持。 那么，企业如何制定和实施有效的继任者计划？波拉斯.J.C.在《永续基业》一书中指出，企业的接班人问题，实际是如何将“人治”与“法治”结合的问题。“法治”，是指企业要建立一套培养领导能力和管理能力的机制与制度，形成领袖人物产生的团队基础，使企业不随某个接班人的改变而改变，不随某个经理或者董事的意志的改变而改变。在这个团队的基础上，如何确定接班的人选，则取决于第一代领导人的伯乐意识和境界，这是“人治”的方面。 本文将沿用这一逻辑框架，为读者介绍一个系统的继任者计划的制定与实施过程（如图表1所示）。 图表1继任管理模型 从图1可以看出，本继任者计划有三大管理系统构成：人才规划与理念系统、
人才发掘与诊断系统、人才培养与晋升系统。这一系统模型，不仅适合一般企业实施继任管理计划，对于家族企业也同样适用。 值得说明的是，虽然对于中国目前的家族企业来说，由于绝大部分创业一代有愿意将企业的领导权交由自己的子女，因此，在人才规划系统中必须将自己的子女作为首选的储备对象。尽管如此，我们还是强烈建议，将创业家二代作为企业高管储备候选人的普通一员，用同样的考核晋升标准纳入整个继任管理系统进行培养——如果我们的创业家们，真的对自己的子女有很强的前景期待的话。因为，这不仅是确保企业二代接班人领导力能够得到充分锻炼的最有效途径，同时，通过这样的继任者计划，还能为第二代领导人培育一个有效的梯队管理团队。 系统一：人才规划与理念 人才规划与理念系统包括人才理念和人才规划两个子系统。意识理念系统部分包括两大内容：为什么需要继任管理？如何处理交接班面临的挑战？人才规划则包括：什么岗位是关键岗位？如何构建企业人才库？ 关于“为什么需要继任管理？”问题，这里我就不多叙述了。 企业家特性与理念改造 瑞士IMD商学院研究家族公司的乔基姆·施瓦斯教授认为，第一代管理者将公司传给第二代之所以失败，与传统的企业家的特性有很大关系。他们不愿意放弃控制权，对如何培养下一代的认识也不够充分，结果导致第二代人“通常感到心灰意懒，经常厌恶工作，而且对继承家族生意准备不足”，那种将新生代领进门并对他们说“孩子，照着我的样子做下去”的方法是行不通的。 企业家的特性不同，继任成功的阻力和难易程度也各异。研究发现，传统企业家可分为君主型、将军型、大使型和总督型四种类型。前两种人不能完全放弃他们毕生的梦想去接受一种平静的生活。他们完全被忧虑驱使，在他们本可以享受自己的成功所带来的收获时，却很担忧，继续鞭策自己努力工作以逃避对衰老和死亡的忧虑。似乎不能尽情享受所取得的成就以及对他人生活的贡献。 后两种人则能通过获取一种心理上的完美感，来应对年龄增长带来的挑战。大使型将管理权力转交给接班人后会继续扮演一种角色，如企业的顾问或代表。
继任者计划 Succession Planning Duration: 1 Day Price: 2150 Yuan Mar Jul Oct Nov 17(CD) 3(SH) 30(SH) 4(CD) 课程意义： 很多企业目前面临着人才发展与应用方面的困境，一方面是花费大量的时间、精力和资源来培养人才；另一方面，人才不断流失。当企业需要能够独挡一面的人才的时候，又不得不到人才市场上去高价挖人。 本课程着眼于如何帮助企业充分挖掘内部人才，适当引进外部人才，并将人才培养发展和企业未来对于人才的需要进行有效链接，减少盲目和浪费型的人才培养，使人才的发展更有针对性，更好地契合关键岗位对于人才的需求。 参加对象： * 人力资源总监，经理，主管 * 培训及组织发展经理，主管 * 职能部门总监，经理 * 咨询公司人力资源项目经理，顾问 内容大纲： 1. 理解继任者计划 * 分析企业发展对人才的需求
* 明确企业在人才储备及人才培养方面的现状* 制定继任者计划的目的和意义 - 全面盘点内部人才 - 挖掘优秀人才的潜力 - 为企业培养未来的高级管理者 * 继任者计划的内涵和主要流程 * 继任者计划与培训发展的链接 * 继任者计划与绩效薪酬体系的链接 2. 制定并执行继任者计划 * 确认关键职位清单 * 梳理关键岗位的能力要求 - 不同层级的胜任力模型 - 价值观及文化的融合 * 确立继任者名单 - 内部提拔 - 外部招募 * 制定继任者发展计划 - 分析经验能力差距 - 制定针对性的个人发展计划 3. 顺利实施继任者计划
* 促使企业领导认知继任者计划的重要性 * 帮助管理层及员工理解继任者计划的意义 * 强化人才内部培养提拔的理念 * 以先实验再实施的方式逐步推进继任者计划 * 平衡、公平、公正及保密原则 Program Outline： 1. Understanding succession planning * Analyzing talents needs in corporate * Clarifying the current situation of talent storage and development * Objectives and significance of succession planning - Investigating internal talents - Exploring tal ents’ potential - Developing future leaders * The concepts and process of succession planning * Linkage between training & development system and succession planning * Linkage between performance & compensation management and succession planning 2. Designing and executing the succession planning * Defining the key positions list * Assessing competency of key position - Competence model for different level - Consolidation of culture and values * Deciding the successors’ name list - Internal promotion - External recruitment * Setting up succession planning - Analyzing experiences and ability gap - Developing personal development plan 3. Implementing succession planning * Making leaders agree the importance of the plan * Helping managers and employees realize the significance of succession planning * Reinforcing the internal promotion system * First trial and gradually executing the plan * Principles of balance, fairness, impartiality and confidentiality
《【继任者计划制定和实施的三大系统】继 任者计划》 新加坡前总理李光耀曾说，如果您在两个五年内看不到第二代接班人的影子，那就有理由感到担忧了。因为你需要至少经过5～xx年的任期，才能造就足以胜任的企业领导人。而在这个任期内，你还必须确保有一个有效的继任管理系统作为支持。 那么，企业如何制定和实施有效的继任者计划。 波拉斯.j.c.在《永续基业》一书中指出，企业的接班人问题，实际是如何将“人治”与“法治”结合的问题。“法治”是指企业要建立一套培养领导能力和管理能力的机制与制度，形成领袖人物产生的团队基础，使企业不随某个接班人的改变而改变，不随某个经理或者董事的意志的改变而改变。在这个团队的基础上，如何确定接班的人选，则取决于第一代领导人的伯乐意识和境界，这是“人治”的方面。 本文将沿用这一逻辑框架，介绍一个系统的继任者计划的制定与实施过程。如图表1所示，它给出了企业继任者计划制定和实施的三大系统：人才规划与理念系统、人才发掘与诊断系统、人才培养与晋升系统。 系统一： 人才规划与理念系统 人才规划与理念系统包括人才理念和人才规划两个子系统。意识理念系统部分包括两大内容： 为什么需要继任管理，如何处理交接班面临的挑战；人才规划则
包括：什么是关键岗位，如何构建企业人才库。 企业家特性与理念改造 瑞士imd家族企业研究中心主任乔基姆·施瓦斯教授认为，第一代管理者将公司传给第二代之所以失败，与传统企业家的特性有很大关系。企业家的特性不同，继任成功的阻力和难易程度也各异。 研究发现，传统企业家可分为君主型、将军型、大使型和总督型四类。前两种人不能完全放弃他们毕生的梦想去接受一种平静的生活。他们完全被忧虑驱使，在本可以享受自己的成功所带来的收获时，却很担忧，继续鞭策自己努力工作以逃避对衰老和死亡的忧虑。 后两种人则能通过获取心理上的完美感，来应对年龄增长带来的挑战。大使型将管理权力转交给接班人后会继续扮演一种角色，如企业的顾问或代表。总督型领导者会彻底断绝与企业的关系，转向新的挑战，如开办新企业、为公共部门服务或者筹办家族基金等。 对于具有传统企业家特性的第一代领导人，尤其是前两种人，其意识理念改造框架为： ·让企业家形成发展企业的强烈愿望 ·反省并充分理解继任管理所能获得的行为报偿 ·正视而非躲避交接班过程中所面临的挑战 人才规划：定义战略人才 选定目标岗位级别 在定义储备人才之前，企业首先要选择目标岗位的级别。每个企业的需求都是独一无二的，合适的目标岗位级别取决于企业预期的成
继任者计划 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
继任者计划 人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。 一、人才继任计划的实施流程 第一步成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会 人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和部们相关人员组成，人数为单数。 第二步确定企业关键岗位层级图 根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。一般来说，企业关键岗位包括经营班子、和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过企业内部综合评审和外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。 需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。
第三步人才盘点与发展力评估 绩效 贡献 达标 优秀 转变成长成熟潜能 图1-1九方格图 绩效优秀，潜能属于转变型的员工放在1格，表示该员工当前具备转变到更高层次的能力，放在1格的人通常会在六个月内被提升到高一级职位；绩效优秀，潜能属于成长型的员工被放在2格，表示有能力在目前的层级承担更大的工作职责；绩效完全达标，具备转变潜能的员工被放在第3格，表示该员工 将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更加出色，这类员工有可
人才梯队继任计划建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。 （四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。 （五）适用范围 1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。
实施人才继任计划的四个步骤 很多企业在快速发展期会遇到人才短缺或人员质量跟不上企业发展速度的情况，导致了企业业务受阻，直接影响了企业长期发展战略的实现。一般来说，人才的获取渠道主要有两种：一是外部招聘，二是内部培训。很多外部招聘的人才由于并不是很了解企业的实际情况，很难在短时间内创造佳绩，甚至导致了水土不服，给企业造成了伤害；而内部培养则需要长期的投入才可以实现，所以在企业需要人才马上能补充上去时，培养工作还没有完成，于是产生了人才的高位使用，具有很大的风险性。 于是，很多企业也在探求一种新的人才补充机制：人才继任计划。实际上，很多知名企业在很早时期就已经开始了人才梯队建设与继任计划的实施，通用电气的杰克·韦尔奇就是通过继任者计划走上了CEO的位置。这些公司通过人才继任计划的实施，为他们输送了源源不断的人才，对战略实现和业务增长提供了持续的人力资本支持。 什么是人才继任计划？ 人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。 人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。 实施人才继任计划的四个步骤 第一步成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会
人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些工作的推进与实施。例如可成立人才发展与评鉴委员会。人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部相关人员组成，人数为单数。下表为某企业人才发展与评鉴委员会构成情况： 表1：某企业人才发展与评鉴委员会 第二步确定企业关键岗位层级图
目前，促使组织把继任计划纳入人才管理战略的主要压力来源有两个，一个是劳动力老龄化，一个是外部人才短缺。这两个压力已经变得越来越紧迫。 继任计划到底是什么，如何能够解决人力资源问题？实际的成功案例是什么样的？继任计划（Succession Planning）和替代计划(Replacement Planning)的区别是什么？组织的管理者如何判断组织是否需要继任管理项目（Succession Planning and Management Program）？人才池是什么，要如何应用？做好继任计划的十大关键步骤是什么？在实施继任计划的时候，组织常犯的错误有哪些，如何避免？本文将要回答这些问题，希望能帮助组织管理者和人力资源工作者深入思考高效继任计划项目的投入和产出。 什么是继任计划？为什么需要继任计划？ 继任计划是一个流程，其目标是培养员工以满足组织在未来对人才的需求。有时候为了强调它需要积极而持续的努力和投入，也称为继任管理（Succession Management）。我在《有效的继任计划》（《Effective Succession Planning》，2005， p. 10）中曾给它下过一个定义：“继任计划可以包括所有以确保组织、部门或团队持续而有效的绩效为目的，针对关键人才的培养发展、替代和策略应用的活动。” 为了提高组织内部的板凳强度，继任计划通常是更广义的人才管理的一部分。人才管理通过招聘吸引外部的最好人才、通过有效的激励措施保留内部的最好人才，也通过有针对性的人才发展措施来培养发展内部的最好人才。 继任计划为什么重要呢？原因有很多。最重要的原因在于劳动力老龄化。人口统计学家早就意识到了人口变化引起的美国劳动力老龄化。劳动力经济学家Douglas Braddock曾经说过，“在1998至2008十年中，因为替代需要产生的空缺岗位（34,700,000）将比来自于经济增长的（20,300,000）更 多”[Occupational employment projections to 2008 (1999, p. 75) ]。 以下几个数字可以帮助我们更好地理解老龄化的问题有多么严重: · 世界500强中，1/5的现任高管已经超过可以退休的年龄
工作计划书范文怎么写 学生会新闻部工作计划书怎么写前言：作为第九届新闻部部长，我深感负责的重大。前几届新闻部部长的优秀表示给了我这个能力并不是很突出的继任者很大的压力，百步梯新闻部是个有优秀传统的部门，在外界的眼中，新闻部是华工最优秀的团，但在近年来，新闻部和百步梯一样不可幸免地逐渐走向衰落，本质不高，新闻发现与创造力不足，已经使我们的新闻在学生中的关注度直线下降。问题已经摆在面前，我已处在这个位置上，不能逃避，虽然很怀念过去做干事的轻松自由生活，但如果说我有一百个理由说不同意，就有一千个理由说同意。如何重塑百步梯新闻部的形象，再现新闻部的活力，将成为本届新闻部的挑战与压力。部门本能：百步梯新闻部一直是创新中心一个重要的部门。在网页上，百步梯新闻也占据重要板块。回顾过去几届新闻部的工作，可以看出新闻部一直致力于及时为学生报道校园新闻，反映学生声音，力求报道的及时深入与观点的独到。尤其以专题与评论两大形式，深受学生欢迎。专题方面，新闻部过去的专题有：外卖与食堂专题、华工交通专题、体育场专题、就业专题、毕业生专题、生活质量报告专题。可以看出，贴近学生生活，反映学生心声是百步梯专题的一大特色。评论方面，过去百步梯评论专业写手级人物层出不穷，对校园热点、社会时事进行广泛而深入的报道，评论是百步梯的一大特色。资源优势：就硬件而言，上一届新闻部为我们争取到一台尼康d40单反相机，是我们的一笔巨大财富，加上别的两台小型数码相机，可以满足于同时对多项重要新闻报道的需要。同时本届新闻部成员都选择留下来，这让我作为部长对以后的工作更有底气，他们是新闻部的希望。别的，新闻部背后还有一群庞大的学院团的支持，为百步梯提供了近80%的校园新闻。我们期待学院能用有能力且有志于新闻工作的同行加入我们的团队!发展机会：面对百步梯网页的改版升级，web3.0在新一届百步梯高层提出来后，新闻部如何应对与改近呢?我显然不懂web3.0是什么，但我想对我们的新闻而言，需要在内容上提倡创意和信息的整合，提倡关注学生生活，提倡评论的深度，提倡与读者的互动。百步梯网页改版将提升关注度，同时也会提升新闻部的工作热情。同时，对于新闻部的发展我们需要一个长期的目标，我们究竟要做一个怎样的新闻部，全国大学生最强大的学生新闻团队?这显然是不切实际的，我们定的目标是华工关注度高、有影响力的新闻队伍。存在问题：⑴、新闻的官方化。新闻部过去的新闻过多的进行官方活动的报道，表现不出我们是个学生媒体，官方新闻的枯燥与不受关注也使们热情降低。⑴、工作热情不够，创造力不足。这不是因为们不同意或工作不负责，是新闻部整体没有形成一种氛围，就是大家为了一个共同目标而奋斗的氛围，每个人都被动地接受任务，机械地完成，但实际上，新闻部里面是有很多人有才能的。⑴、摄影技术的业余化。虽然我们有新器材，但会使用者寥寥无几，经常遇到这样的尴尬，其他部门问我拿照片时，我不得不硬着头皮发给他们那些照得很糟糕的照片。⑴、与百步梯其他部门、学院团沟通不够。新闻部一直很沉寂，或者如师兄所说的低调，但低调的果是我们给其他部门的印象是我们很冷淡，很闷，或者其他部门根本不知道我们在做什么，认为我们可有可无。新人接手审稿工作后，也一直没有协调好，导致审稿不及时，使得学院颇有怨言。⑴、组织纪律过于涣散。新闻部一直崇尚自由发挥，自愿报新闻，以人情维系新闻部成员的工作关系，但同时也使新闻部成员产生惰性，所以新闻稿件数量偏少。⑴、分工不明确。过去的工作一直是部长全权负责，副部的作用不大，干事就很多时候都没有东西做。改进办法与本届工作设想：⑴、针对新闻：淡化百步梯的官方新闻的地位，地把目光放在学生生活，评论与专题是重点。⑴、针对：平时多与干事联系商量，组织部门活动与聚会，形成部门文化，让每个干事在新闻部都能表现本身的价值。⑴、针对技术：近期举行一次摄影培训，举行部门的摄影比赛或者让部门人员把觉得照得好的照片发到新闻部博客交流心得。⑴、针对学院：对学院的应该表现我们百步梯工作者的专业与敬业，为提高学院新闻水平，和鼓励学院发评论，策划学院新闻的每月新闻奖(最好可以和