本科生毕业论文 关于现代企业管理中组织变革问题 研究 学院管理（经济学院） 专业工商管理（会计方向） 2015年 2 月 独创性声明 本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在指导老师指导下取得的研究成果。除了文中特别加以注释和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他人已经发表的研究成果。与本研究成果相关的所有人所做出的任何贡献均已在论文（设计）中作了明确的说明并表示了谢意。 签名：__________________ ________年______月_____日
授权声明 本人完全了解许昌学院有关保留、使用本科生毕业论文（设计）的规定，即：有权保留并向国家有关部门或机构送交毕业论文（设计）的复印件和磁盘，允许毕业论文（设计）被查阅和借阅。本人授权许昌学院可以将毕业论文（设计）的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编论文（设计）。 本人论文（设计）中有原创性数据需要保密的部分为（如没有，请填写“无”）： 学生签名： 年月日 指导教师签名： 年月日 关于现代企业管理中组织变革问题研究 摘要 现如今，我国经济改革开放三十年，已插手世界贸易组织（WTO）近十年，企业在市场经济快速成长的趋势下，虽然经济发展给企业带来了更好的管理模式与方法,但是更是一种挑衅，越来越多的学者尝试从不同角度理解管理的基本概念，需要在激烈的竞争中发展开发自身的竞争力，企业管理不仅仅是经济产业值的晋升，企业管理生产变革势在必行，企业在面对国内外激烈的挑战中，进行组织变革迎合时代发展需要，更是加强企业自身建设的要求，企业进行组织变革对于社会和国家的发展进步有着不可小觑的重大作用，企业管理变革的推进不仅仅是我国全面建设小康社会的需要和要求，它的发展更加有助于我国社会主义和谐
知识管理的产生与发展 知识管理可以说是既古老又年轻的领域。说它古老，是因为透过历史我们可以看到，人类其实在很早以前就开始了对知识的管理活动，并对这一问题进行了探索，只不过由于各种条件的限制，当时这些活动大多属于自发的，内容也比较零散；说它年轻，知识管理真正作为一门严格的管理开始被学术界系统研究不过是最近几十年的事情。 1.2.1 古代的知识管理 “知识的管理”与“知识管理”是两个不同的概念，但在正式的“知识管理”之前，有知识管理的起源和“知识的管理”存在。 对知识进行管理的历史可以追溯到文明社会的最早时期。最早的知识的组织管理实践活动据称是在古巴比伦，“在叙利亚的爱伯（E b l a）地区发现了大量距今4000多年前的用楔形文字书写的档案（c u n e i f o r m a r c h i v e s），这些文献试图组织有关当时的文明、政府和商业的各种记录，从而保证里面记载的具有很高价值的信息能够顺利地一代代传递而不会丢失”。[56]这种保存知识的行为最终导致了古代大批藏书的出现，像最著名的埃及亚历山大藏书室就是在公元前3世纪建立的并且存在了大约1000年。在藏书室的最顶层存放了500000多本全部是手写的书，而这些书的复制品被散布到了全世界。这种全手工的复制和散布非常耗时间，但正是依靠这种方式，古
代的很多知识才得以流传下来。 印度学者认为知识管理的历史十分久远，“仅就印度而言，知识管理的最初起源，并非在‘公司部门’这个环境之中，而是起源于《奥义书》。在《奥义书》中，知识管理是靠一代又一代的智者们，将知识传授给他们的弟子以及追随者来进行的。‘知识获取’的方式则是通过观察和讨论来进行的；‘知识保管’则采取存入人们的大脑，或以文字的方式记载下来；‘知识传播’则主要是通过演讲以及辩论的方式进行的”。[57]而《奥义书》是波罗门经典《吠陀》的形而上学的释义，文献形成的时期是在公元前8世纪到公元4世纪。 古代知识的管理得益于语言文字、造纸术和印刷术的发展。在文字发明之后印刷术发明之前，由于技术落后原因，文字的记录和保存都十分困难，古巴比伦的楔形文字用一种木制有铁尖的笔在湿的土块上来记录，然后再烘干这些土块，但保存与携带不便。陶器的碎片等也曾被广泛用来写信件、帐目甚至作业，但是它们记载文字都有很多缺点。中国造纸技术发明并传播到西方后，大大推动了学术知识的记录与保存。随着古老文明的不断交替发展，人们在保存知识方面也作了较大的努力，并取得了一定的成绩。由于希腊人和波斯人的很多知识都在伊斯兰帝国时期遭到了破坏，所以其知识主要是以阿拉伯语言被保存了下来，这些知识最终流传到了欧洲的一些修道院，在那里，翻译的技术和藏书科学都被提高到了一个较高的水平。可是，由于它们仍然主要通过人工来复制和保存，知识的传播仍然是一件非常艰巨艰难的事情。[58]
浅谈企业组织变革成功的有效途径 摘要：组织变革是知识经济时代的主题，很多企业为之陷入困境，我有义务根据多年的知识积累和对企业管理的感悟和理解，帮助广大企业寻求组织变革成功之道，相信这些研究对于企业实践有一定的指导作用。 关键词：组织变革流程管理组织结构企业文化 组织变革是企业不断发展的需要，它是一个严谨的课题。在知识经济时代，任何组织只有不断变革才能成长壮大。遗憾的是，不少企业为了扭转危机盲目将大量的资源投入到组织变革中，其结果却非常惨痛。据统计，企业组织变革的成功率远远低于失败的比例，很多企业家对组织变革缺乏正确的认知，风险意识淡漠，准备不充分，变革失败，甚至导致企业破产。组织变革是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，企业如何实践变革，才能在未来顺势而为，而不被消灭，这就是需要我们深入思考和研究的紧要问题。 组织变革是对组织功能和运作方式的转换或调整，它是以组织结构调整为核心的。具体来讲是运用行为科学和相关管理方法，对组织
的权利结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的结果会使得原系统平衡遭到破坏，从而达到另一个目标平衡点。 1.明确组织变革的目标和核心 组织变革所追求的总目标是降低组织运营成本，提高组织运营效率。我们进一步将这一总目标细划为五个小目标：第一、强化责任；第二、简化工作流程；第三、提高效率，降低成本；第四、促进信息交流；第五、培养人才。 组织变革的根本或者核心是流程变革，具体讲就是以顾客为导向，从职能式管理向流程式管理过渡。 在市场经济大潮中，企业所面临的是非常残酷的市场竞争，而企业的竞争力又集中体现在对顾客的争取上，企业只有不断满足顾客的需求，让顾客满意，才能生存和发展，否则就是死路一条。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，流程管理的对象是业务流程，主要是指企业价值链中的主导业务流程。所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。企业组织结构的变革就是要围绕这个流程来设计，通过业务重组来优化业务流程，并提高对质量管理环节的监控能力，改善服务，提高客户满意度。组织变革的核心就是使企业的组织管理从过去的职能式管理转变为流程式管理，因为业务模式变革以后，
信息管理与知识管理 （）是第一生产力,科学技术 （）是物质系统运动的本质特征，是物质系统运动的方式、运动的状态和运动的有序性信息按信息的加工和集约程度分（）N次信息源 不是阻碍企业技术创新的主要因素主要包括（）市场需求薄弱 不属于 E.M.Trauth博士在20世纪70年代首次提出信息管理的概念，他将信息管理分内容为（）网络信息管理 不属于W.Jones将个人信息分为三类（）个人思考的 不属于信息的经济价值的特点（）永久性 不属于信息的社会价值特征的实（）广泛性 不属于信息资源管理的形成与发展需具备三个条件（）信息内容 存储介质看，磁介质和光介质出现之后，信息的记录和传播越来越（）方便快捷 国外信息管理诞生的源头主要有（）个1个 即信息是否帮助个人获得更好的发展，指的是（）个人发展 社会的信息化和社会化信息网络的发展从几方面影响着各类用户的信息需求。（）2个 社会价值的来源不包括（）社会观念 图书馆层面的障碍因素不去包括：（）书籍复杂无法分类 下列不属于信息收集的过程的（）不提供信息收集的成果 下列不属于信息收集的特点（）不定性
下列不属于用户在信息获取过程中的模糊性主要表现（）用户无法准确表达需求 下列哪种方式不能做出信息商品（）口口相传 下列现象不是五官感知信息为（）电波 下列属于个人价值的来源（）个人需求 信息information”一词来源于哪里（）拉丁 信息管理的核心技术是（）信息的存储与处理 技术信息管理观念是专业技术人员的（基本要素 信息认知能力是专业技术人员的（基本素质） 信息是通信的内容。控制论的创始人之一维纳认为，信息是人们在适应（外部） 世界并且使之反作用于世界的过程中信息收集的对象是（信息源）由于（）是一种主体形式的经济成分，它们发展必将会导致社会运行的信息化。（信息经济） 在网络环境下，用户信息需求的存在形式有（）4种 判断题 “效益”一词在经济领域内出现，效益递增或效益递减也是经济学领域的常用词。（对） “知识经济”是一个“直接建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济”，是相对于“以物质为基础的经济”而言的一种新型的富有生命力的经济形态。（对） 百度知道模块是统计百度知道中标题包含该关键词的问题，然后由问
第六章组织与组织变革 一、单项选择题 1. 管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程叫做（）。A 结构设计 B组织 C组织变革 D人员配备 2. （）把权力划分为法理权.奖赏权.强制权.专家权.模范权。 A韦伯 B 巴纳德 C 弗兰奇&雷文 D 法约尔 3. 关于部门化，现代的观点更加强调（） A区域部门化 B 产品部门化 C顾客部门化 D过程部门化 4. 组织设计的四个主要依据不包括（） A规模与组织所处的发展阶段 B 组织环境 C 组织战略 D 产业状况 5. （）是一种小企业中多见的有机式组织设计选择。 A简单结构 B 事业部制 C委员会 D 任务小组 6. （）一般为临时结构，多为达成特定复杂任务而设立。 A多维矩阵 B 任务小组 C股东委员会 D 虚拟企业 7. 在管理学上，人们基于相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络叫做 （）。 A非正式组织 B 群体 C 非正式网络
D 小集团 8. 着名的“解冻一一变革一一冻结一一解冻……”的三阶段理论是（）提出的 A罗宾斯 B孔茨 C卢因 D库兹 9. （）与有机结构是两种不同的典型组织形式。 A直线职能结构 B 机械机构 C 无机机构 D直线结构 10. 设立和变革组织结构的工作叫做（）。 A组织设计 B 组织变革 C 结构设计 D 结构调整 11. 在管理学中，我们通常把组织分化的程度叫做（） A复杂化 B 正规化 C 集权化 D 分化度 12. 集权和分权是一对（）的概念。 A绝对 B 无关 C 基本等同 D 相对 13. 在组织结构与战略关系研究方面，（）通过《战略与结构》的写作做出了较大的贡献。 A孔茨 B 法约尔 C 钱德勒 D 韦伯 14. （）不属于有机式组织设计选择。 A简单结构 B 矩阵型结构 C 企业集团 D 事业部型结构 15. （）不属于机械式组织设计选择。 A直线型结构 B 直线职能型结构 C委员会结构
?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，
如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有和之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人和杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集
Kmpro知识管理研究院https://www.doczj.com/doc/092876572.html, 《知识管理与组织变革》-于保平 ——2012知识管理最佳实践与新技术年会 作为此次年会的承办方，北京深蓝海域信息科技有限公司（以下简称“深蓝海域”），国内著名知识管理软件与咨询服务提供商。总部设立于北京，在上海、广州、南京、成都等地设有分支机构，在金融、客服、运营商等领域市场占有率排名第一。深蓝海域长期专注和致力于推动知识管理在中国的发展，以自主创新的“人类认知世界5大模式”、“多维知识管理体系”等的知识管理理论；获得9项国家软件著作权认证，目前有超过20万的各类型企业知识员工在使用深蓝海域KMPRO知识管理软件和服务。 复旦大学管理学院商业知识发展与传播中心于保平主任发表了题为《知识管理与组织变革》的主题演讲，阐述了知识管理的发展、知识管理为企业带来变革，及大数据时代知识的保存、管理与分享。 于保平：谢谢主持人。先声明一下，我本身不是研究知识管理的，我是研究加工企业，主要是研究加工企业的信任问题。因为大家也知道，信任涉及到信息交涉问题，当然有的时候也跟知识管理有非常密切的关系。这是第一；第二，因为我们复旦大学管理学院跟大家做的一个新的事情，可能是全国所有的大学都没有的一个事情。我们看到今天的主题名字叫做“商业知识与传播中心”。我们管理学院可能大家也很纳闷，像复旦大学，像管理学院，这是一个知识非常密集的地方，按道理应该不存在知识管理的问题。但是我们现在觉得，知识管理现在对大学或者对知识密度的地方，特别非常值得去突破的一个领域，而且它可以给人非常大的商业价值和社会价值。 一开始先给大家看一下，我们管理学要分享知识的，希望用翻译的方式。大家知道这个图可能看不出什么来，首先大家可以看到一个印象，他是一个孤独的一个人，他自己全副武装去在茫茫毕业生中去寻求他自己的生存所需要的食物。这是一张图。 这是第二个图，相对比较模糊。大家看到这是一群原始人，他们兴高采烈的满载而归，打猎回来。大家如果是了解一些我们社会人类进化史，大家知道有一个非常重要的分水岭。就是我们在远古时代，当个人去通过自己的技能获得食物来进行生存的一种方式，转变为我们叫做大斗争时代的一种生存方式的时候，它的发展会不一样。因为我们把个人的技能变成
从组织变革管理看“商鞅变法” 咨询顾问刘顺求 中央电视台近期热播电视剧《大秦帝国之崛起》，忍不住回看了一遍电视剧《大秦帝国之裂变》。《大秦帝国之裂变》讲述的是战国时代的秦国，通过商鞅变法，逐渐由弱变强，然后东出与六国争霸的那一段波澜壮阔的历史。 商鞅变法 战国时期，秦国贫穷，经济和社会发展落后于魏、齐、楚等六国，并且被魏国侵占了河西大片领土。秦孝公即位以后，决心变革图强。商鞅自魏国入秦，提出“废井田、重农桑、奖军功、统一度量衡和建立郡县制”等一整套变法求新的发展策略，得到秦孝公的信任，被任命为左庶长，开始变法。于是，在公元前356年和公元前350年，先后两次实行“以废井田、开阡陌，实现郡县制，奖励耕织和战斗，实行连坐之法”为主要内容的变法。 经过商鞅变法，秦国经济得到发展，军队战斗力不断加强，发展成为战国后期最富强的封建国家。 商鞅变法是中国古代一次成功的变革，它使秦国成为一个强大的国家，为将来秦国统一六国奠定了基础。 从组织变革管理的角度看“商鞅变法” 商鞅变法之所以成功，其原因是多方面的，但其中最重要的是：经营管理层的支持、清晰的变革路线图、卓越的执行力。 1、经营管理层的支持 变革要想取得成功，“人”的因素是第一位的。“人”的因素主要包括两个部分：一是高
层的支持；二是要有一批居于要职推行变革的中层骨干。 变革管理的第一要诀是高层支持，没有高层支持任何变革都无法取得成功。高层的支持不只是发发言讲讲话，做个“支持”的姿态，更重要的是要为变革提供资源（包括人、财、物）上的支持，尤其是为变革排除阻力。 商鞅变法中，秦孝公全力支持变革。用保守势力代表甘龙的话说：“嬴渠梁（即秦孝公）铁心支撑变法”。 在变法开始前的开春朝会上，秦孝公力排众议，态度坚决，明确表示不支持变法者只有死路一条。 当孟西白三族与戎狄部落发生争水私斗，渭水刑杀700人时，嬴渠梁对商鞅说：“左庶长尽管放手去做，万事由我嬴渠梁承担”。 变法成功除了高层的支持，还需要一批忠诚拥护变法的中层骨干。因为中层骨干是推行变革的核心力量。 在商鞅变法中，秦孝公和商鞅通过一系列组织变革和人事调整，让支持变革的核心骨干居于要职，为变革凝聚了力量。 ?将主导和支持变革的人才安排到实权部门； ?将反对和不支持变法的人安排到虚权部门； ?设立新的部门支持变法，例如专门制定法令、制度的部门，招贤纳才的部门等； ?建立专门的推行机构 ?…… 2、清晰的变革路线图： 变革之初，需要建立清晰的变革路线图。变革路线图，一是清晰地指明未来变革的方向，
成功的变革管理应具备的核心要素 来自美国的组织变革管理专家理查德·贝文（Richard Bevan）2011年出版了一本名为《成就变革：管理组织变革的策略与资源》的新书。作者在该著作中集其多年EMBA教学和为不同类型企业进行组织变革的管理咨询的经验和案例，敏锐地揭示了“虽然大多数人都知道有效的组织变革管理需要具备怎样的条件，但是这些显而易见的需求却常常被忽视；人们过于专注于变革意图本身，却往往由于不重视变革实施过程的细节而使得变革最终难以成功实现。” 理查德在书中写到：几乎每一个商业领袖通常都会经历变革，参与变革的策划或是管理。无论是大的变革（例如关闭工厂，企业合并，新信息技术的导入运行）或是小的变革（例如聘用新的高管，销售团队重组，实施新的薪酬计划），都会引发疑虑和担忧，给组织运行带来挑战，同时会增加对时间和资源的需求。如果因忙于变革而忽视了与顾客及潜在买主打交道的日常工作，那变革管理的成本将会大幅度增加。 很常见的情况是：领导在实施重大变革时，对于变革给相关人员所带来的挑战、变革会导致的疑问、变革所产生的问题及需求，缺少足够的认识和应对措施。正因为如此，很多变革进行得非常曲折，有一些变革甚至就完全失败了。管理学大师彼得·圣吉就说过，至少有三分之二的TQM项目以及组织重组行动都以失败告终。哈佛商学院领导力和变革管理教授约翰·科特则说，他所研究过的企业中，能在转变企业经营模式方面成功实施变革的寥寥无几。 然而，理查德指出，其实，只要问一些简单的问题就能快速评估变革过程中哪些部分进行得顺利，哪些部分还尚待加强。这些问题利用与成功变革通常要具备的七个核心要素来评估某项特定变革的状态。但要了解这些要素和问题之前，有必要先来考查一下一个组织内部变革的本质是什么，以及变革常常不能顺利进行的原因。 变革为何成了困难的挑战？ 很多商业领袖、管理领域研究人员、作家和教育家都定义和描述过成功的变革管理具有什么样的特点，应该怎样实施。其中最基本的是：有效的变革管理要求变革的领导者应该非常清楚改革的目的和过程，从变革所牵涉和影响的人员那里听取意见和获取信息，调用足够的资源来管理变革，同时，又不影响日常运作，以及保持一种有效的多渠道沟通和信息流。 上述成功变革管理的基本属性似乎是直白、易行的，常被认为是不言而喻的。事实上，我们大多数人在家中、闲暇和志愿者活动中，以及在工作中一直在进行着变革管理。进行变
过分集权的弊端 1、降低决策的质量 在高度集权的组织中，随着组织规模的扩大，组织的最高管理者远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。 2、降低组织的适应能力 处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。 3、不利于调动下属积极性 由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们没有任何的决策权、发言权和自主权。长此以往，他们的积极性、创造性和主动性会被磨灭，工作热情消失，并且会减弱其对组织关心的程度。 4、阻碍信息交流 在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。 实现组织的分权的途径： 1、组织设计中的全力分配，即制度分权。 2、主管人员在工作中的授权。 概念区别
正式组织有正确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。正式组织的活动以成本和效率为主要标准。 非正式组织主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。加第二章梅奥的定义 正式组织和非正式组织是交叉混合的。 非正式组织的积极作用 （1）满足职工的需要 非正式组织是自愿性质的，其成员甚至是无意识地加入进来。他们之所以愿意成为非正式组织的成员，是因为这类组织可以给他们带来某些需要满足 （2）强化合作 人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。 （3）提高员工的工作水平 非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性质的关系，但是他们对成员在正式组织中的工作情况是非常重视的。对于那些工作中遇到困难的、技术不娴熟的，非正式组织中的伙伴往往会给予自觉的指导和帮助。 （4）规范成员行为 非正式组织也是在某种社会环境中存在的，就像环境的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也在左右着非正式组织的行为。而同时非正式组织也会规范其成员的行为。非正式组织可能的危害 （1）非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 （2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。
基于知识管理的企业组织变革研究 随着经济全球化的不断深入和信息网络技术的迅猛发展,知识已经成为重要 的要素进入社会生产领域，一个以知识为基础、高技术产业为支柱的全球一体化的经济格局正在形成。作为微观主体的企业，其管理模式和制度必将发生新的变革,以适应新的经济形态。本文基于知识管理和组织变革的理论，及知识经济的本质特征与内在要求，探讨企业管理变革的内容和方向。 一、知识管理的内涵 知识管理早源于美国，其理念和实践始于19世纪80年代。20世纪70年代~ 80年代：开始出现一些超文本应用系统，依赖人工智能和专家系统的知识管理系统(KMS)以及诸如知识获取” 以知识为基础的系统”和基于计算机的存在论”等观念。 YogeshMathotra认为：知识管理是在日益加剧的不连续的环境变化情况下服务于组织适应、生存和能力等关键问题的活动。” KarlErikSveib从认识论的角度对知识管理进行定义，认为知识管理是“利用知识的无形资产创造价值的艺术” DavidJ.Skyrme认为：知识管理是对重要知识(VitalKnowledge)及其创造、收集、组织、使用等一系列流程的显性的、系统化的管理。它注重于将个人的知识转化为组织的知识并使之得到适当的运用。” 从上述知识管理的诸多定义中，许多观点虽然有可取之处，但却不够全 面。在赞同YogeshMathotra观点的同时，认为理解知识管理的内涵有必要掌握其任务和核心。知识管理的任务是要管理好智力装备，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。 二、组织变革理论
所谓组织变革是指“组织受外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡，进而达到组织生存与发展的目的”。组织变革含有变迁和改革之意，变迁对个人、组织、社会来说都是不可避免的，变迁的范围很广，包括科技、价值与态度、目标与需求、资源的可利用性、法律、政治控制等层面。 Lewin 认为成功的组织变革应遵循三个步骤:解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。Lippitt、Watson 及Wesley 的计划性变革模式，将Lewin 所提的变革模式予以扩大为五个阶段即为:发展变革需要，确定变革关系、厉行变革措施、维持稳定变革、及结束协助关系。Kast与Rosenzweig的变革模式,将变革的程序分为五个阶段，即:感觉有问题、确定问题、解决问题、及变革的执行。综合上述学者对于组织变革之模式，多半遵循Lewin的变革三步骤:解冻、改变与再冻结。三、基于知识管理的企业组织变革的几点思考 企业如何应对未来诡谲多变的环境，日益艰难的经营环境，诚如变革管理所谈到的：改变是一不变的铁律。知识经济时代对企业的变革管理提出了新的挑战，打破传统的组织结构限制，对原有的组织进行创新管理，变革是不可或缺的步骤。 1. 传统以生产为导向逐渐转型为以服务顾客为导向。传统的官僚组织科层制的典型特点是严格的专业分工、部门分工下的业务过程，在知识经济时代将大大改观，取而代之的方式是跨专业学科、跨部门和跨地域的多层面的交互式业务过程。因此，官僚式的多层次组织不再有效，需建构跨部门之网状组织，才能打破固定组织之藩篱，相互学习。惟有如此，知识才能快速分享、扩散、利用和再产出。 2. 创造学习、交流、分享氛围，建立学习型组织。知识管理重要的因素是人与知识，而知识需要分享才会产生倍数效应，有交流才能更完整、有价值；而 交流活动通常会受时空之限制，因此必须借助信息科技的运用方能事半功倍。这一切都有赖于变革管理的协助，正是知识管理的导入后终将成为文化的改变，特别是学习型组
变革时期的压力管理 中共深圳市委组织部经理进修学院 中国科学院心理研究所健康型组织研究院目前，中国社会正处于转型的关键期，社会结构的变化、利益分配的调整、信息急剧的膨胀、社会节奏的加快、各种思潮的冲击使人们的思想、观念、心理、行为发生了一系列的变化。人们面临着传统观念的变革、价值体系坐标的选择、新生活方式的适应等问题。生活节奏加快，工作压力越来越大，人们进入了一个情绪多变的时代，它要求人们必须及时进行自我调整以便适应新的生活环境。人们面对着这种计划赶不上变化的情况十分迷茫，不知道如何去应对，从而可能造成不良后果。因此，工作压力管理成为企业管理必须面对的尖锐问题。 一、工作压力的概念 1、工作压力和紧张 物理学中压力（stress）是指当固体受到试图扭曲它的外力作用时，在其内部产生相应的力；紧张(strain)则是指压力超过物体承受能力时造成扭曲的结果或状态。与此相似，心理学把压力看作个体对外界刺激的反应过程，包括对威胁的感知和相应的身心反应；紧张则是压力导致的消极后果之一，即对压力无效应付而导致的消极影响，如自我评价降低、挫折、肌肉紧张、血压升高、心不在焉、工作绩效降低等，从长远角度来看，更严重的紧张状态还包括工作衰竭(job burnout)。因此，压力与紧张是既相互联系又有区别的两个概念，压力是紧张产生的心理条件，而紧张是压力导致的后果。 工作压力主要由于工作而产生的一些消极后果的反应。主要包括工作满意感减弱或下降，身心健康问题；在行为上的转变主要表现在工作的生产力下降，安全方面出现问题，如工业意外、受伤、死亡等。其后果是以上各反应均可演变为旷工、缺席和跳槽倾向。 2、工作压力的消极影响 工作压力影响人的身体和心理健康，更影响工作效率，请病假的机会也提高。英国一项研究显示（Cooper﹠Cartwright,1997），精神健康的问题导致每年八千万的工作日的损失，相等于三十七亿英镑的价值（US＄3 billion in the US）。跳槽现象导致香港商界的损失可高达39亿港元，直接削弱了企业与其他地区企业的竞争力，员工的工作表现不仅直接影响公司生产力及利润，而且间接影响到国民生产总值。
吴庆海：重新认识和定义知识管理 移动互联全新时代，知识管理是否应该与时俱进？原有概念、方法、理论是否要调整改变？目前又有哪些新的观点、视角以及创新？企业和个人又如何进行转型、变革和突破？ 一、重新认识知识管理 我从事知识管理工作有超过15年的经验了，对于知识管理的认识也一直在不断变化。知识管理到底是什么？对组织到底有无价值？如何实施知识管理？我们现在的做法正确吗？知识管理还会如何发展？这些问题无时不刻萦绕在脑海心中。为此我萌生多出去走走，看看其它国家理论界和实践界，他们究竟是如何认知和实施知识管理的。 2016年10月份，去日本神户参加第8届IKMAP“亚太创新与知识管理会议”。其中知识管理大师野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）教授做了“Cultivating Knowledge Maneuverability”的主题演讲，他没有用到“管理（Management）”一词，而是用了“Maneuverability”一词，颇耐人寻味。如果把“Knowledge Maneuverability”放在一起，强名之为“知识经营”，可能更符合野中先生本意。即知识经营是为了共同的利益，迅速而辩证地创造、增强、分享和应用务实知识的能力。首先，野中先生提到是为了共同的利益（common good），我理解既包括利己，也包括利他，是众生的利益。而“good”还含有“善良”的意思，这与彼得·德鲁克所讲“管理的本质是激发善意和潜能”有异曲同工之妙。其次，野中先生提到知识经营是一种能力（ability），而且是一种创造（create）、增强（enhance）、分享（share）、应用（practice）知识的能力，同时这种知识是务实知识（pragmatic knowledge）。 2016年11月份，又去美国华盛顿参加了第20届KMWorld大会，印象也很深刻。感觉国外在知识管理的底蕴很深厚，已经形成了一定的套路和规模。参会者平均年龄偏大，多是资深的知识管理从业人员，名片上带有首席知识官CKO头衔的也挺多，真是藏龙卧虎。在会议中发表主旨演讲（Keynote）的嘉宾、导师们，更是具有深厚的背景和功力。他们大多在知名公司就职，从事知识管理及相关工作；同时还不断探索、研究知识管理，著述出版也颇丰；他们演讲的风格多变，风趣而富有激情，用词丰富多彩，同时点到为止，更多强调提问、沟通、交流的过程。此外，知识管理相关的技术、软件、咨询、培训、出版等，都能看到其中代表的厂商。对于知识分类 （T axonomy）、企业搜索与发现（Enterprise Search & Discovery）、内容管理（Content Management）等不同方向，还分设了产品、技术专场，照顾到不同人群的口味。由于并行的分享主题有很多，参会者往往分身乏术，只能重点选择一些自己最感兴趣的参加。 和国际水平比较，真实感觉我们国内从事知识管理的KMer的确还是有不小的差距。除了语言、环境、发展等客观原因我们不占先天优势外，最让我担忧的是，我们大多KMer普遍缺乏一种
组织行为学- 组织变革与组织发展（一） （总分：100.00 ，做题时间：90 分钟） 一、第一部分选择题（总题数：0，分数：0.00） 二、单项选择题（总题数：7，分数：7.00） 1. 美国的未来学家阿尔温·托夫勒在其《论企业改革》一书中提出当今世界组织变革的特点是___ （分数： 1.00 ） A. 变革的环境更复杂，竞争更激烈 B. 变革的速度更快，周期更长 C. 变革的范围更广，数量更多√ D. 变革的内容更彻底，效果更显著 解析：［解析］美国的未来学家阿尔温·托夫勒在他的《论企业改革》一书中，提出了当今世界组织变革特别是企业变革所具有的三大特点：（1）变革的速度更快、周期更短。（2）变革的范围更广、数量更多。（3）变革的内容更深刻、更彻底。 2. 人们在组织变革的过程中，苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯，表现为往往以各种借口反对变革，这是__ （分数： 1.00 ） A. 依赖性心理 B. 保守性心理√ C. 习惯性心理 D. 求稳性心理 解析：［解析］保守心理苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯。具有保守心理的人往往以各种借口去反对变革。有些单位，打破论资排辈，把优秀的有能力的年轻人提拔到领导岗位上来，常常遇到阻力。最严重的就是这种保守心理在阻碍干部制度的改革。 3. 根据组织变革的力场分析方法，为了开创变革的局面，管理者可以采用的方法是___ （分数： 1.00 ） A. 降低变革压力的强度 B. 降低变革阻力的强度或稳定性√ C. 增大变革阻力的强度 D. 变变革的压力为变革的阻力 解析：［解析］根据组织变革的立场分析方法，为开创变革的局面，管理者必须调整现实力量的平衡。管理者可以通过下述方法开创变革的局面：增大变革压力的强度；降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移；改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力（推动力）。 4. 在组织变革的过程中，对层出不穷的新事物、新经验反应冷淡，总是“求稳、怕乱” ，以不变应万变，与变革中出现的新观念、新方法格格不入，这是影响组织变革顺利进行的_ （分数： 1.00 ） A. 安全性心理 B. 保守性心理 C. 求全性心理 D. 求稳性心理√ 解析：［解析］本题考查的是个体对变革阻力的相关知识点。求稳性也是指心理上的惰性。这种惰性主要表现在顽强的守旧心理定势，对层出不穷的新事物、新经验反应冷淡，总是“求稳、怕乱” ，以不变应万变，与变革中出现的新观念，新方法格格不入。
组织变革与发展 目录 前言P1 一、诊断的关系P3-P4 二、资料搜集的方法 问卷调查P4 访谈 P4-P5 观察法P5 无干扰测量法 P5-P6 三、案例的探讨 案例背景p6 案例面临的问题p7案例问题解决的流程p7-p9 案例组织变革成效p9
四、总结P9 前言 在采取适当行动之前，企业必须分析问题征兆，以发现问题。除非此问题是显而易见的，否则就必须以依赖经验及判断力来了解此问题。然而对于问题的本质，管理者之间常有不同的看法，管理者没有公式可依循，但是可以藉由下列三个问题来了解这一阶段的目标： 1从征兆中显露的问题为何？ 2解决问题必须做何种变革？ 3从变革中所期待的结果为何？以及如何客观的评估这些结果？
我们可由企业组织中发现信息，来回答上述问题。例如：从财务报表中、部门报告或员工的态度调查中，可以得知，获着透过委员会或项目小组以获得信息。在管理者与员工间的会议中，可获得许多不同的观点，而这些信息可经由一个项目小组加以筛选。对于一些专业的技术问题比较容易诊断，但对于微妙的人际关系问题，通常需要广泛深入的分析，有一种问题诊断的方法就是态度调查。 组织发展十分依赖组织诊断─在搜集信息的过程中，与客户一同评估组织的运作和决定最佳发展方案。因此，信息搜集的质量是组织发展过程里关键性的环节。 一、诊断的关系 在大部分计划性变革的案例中，组织发展实务专家为了诊断，必须在向组织成员搜集数据时，扮演着积极的角色。在搜集诊断数据之前，组织发展实务专家需要和那些将提供数据以及日后使用数据者建立良好的关系，因为这些关系的本质将会影响到所搜集数据的质量和可用性。对专家而言，让组织成员厘清自己的地位、了解信息被搜集近来的目的、哪些数据该被涵盖在内以及将如何应用数据是非常重要的。这些信息可以缓和人们以为这些资料可能用来对付他们所产生的畏惧，而且可赢得成员的参与和支持，对成功的组织发展方案而言是不可或缺的。 资料搜集与回馈循环 规划搜集数据搜集数据分析数据回馈数据追踪 在某些情况下，资料搜集的来源来自于未参与合约(第四章，此合约不论正 式或不正式签约，有可能也只是口头上的协议，说明顾客和实务专家对组织发展流程进行方式的期望，除非双方对组织发展流程完全了解并产生共识，否则很有 可能会面临到其中一方期望落空的风险。)的成员。此时，组织发展实务专家必须建立一个诊断合约以作为诊断的前奏。下列问题的解答说明诊断合约的内容。 1.我是谁?这个问题将组织发展实务专家介绍给组织，特别是对于那些不认识顾
組織變革與管理 講師：廖年明 ~組織變革是一點切入，全面展開，永續進行~
變革流程圖 ~因地制宜，因時而異~
變革管理課程設計
組織變革一二廖年明 對台灣的金融業而言，這是一個向上提昇或是往下沉淪的關鍵時代，以下就是一家傳統銀行進行企業變革的故事。 這家銀行首先進行策略變革，將過去儲蓄銀行的定位轉為理財銀行，將賺利差的獲利模式轉為賺服務費，或是commission，同時以CRM系統(customer relationship management)進行一對一行銷，依客戶的最終產出價值做分級服務，許多客戶做夢也想不到自己可以到VIP room接受超級的Banking Service. 這家銀行的經營轉變，使它脫離白熱化競爭的亂集團，或許你以為是它的競爭策略驟效了，然而這些策略的發揮卻需要有文化來配合，因此它們開始戮力於塑造「活力」「創新」「獲得客戶敬重」的文化，開始發展活力，創新的文化，是因為他們需要在投資管理，風險管理，現金管理有更多的產品及服務創意，「獲得客戶敬重」讓員工走出「以客為尊」的壓抑心理，我們獲得客戶敬重，是因為我們專業，親切的服務，
超值的服務可以讓我們有條件去選擇客戶，這樣的經營理念，獲得全行員工的熱烈認同，紛紛投入組織再造的行列。 為了落實策略，發展文化，這家公司在結構上也同時展開變革，除了導入CRM系統，同時在績效，昇遷制度上也做了大幅調整，變得更務實導向，同時新任的主管都是能投善打，不僅要達成還要談發展，更要能實踐公司的核心文化。 從這個故事不知各位是否已明瞭組織變革就是上下其手，左右開弓，它是在指揮交響樂，而不是在演奏一項樂器。 組織變革=策略變革+文化變革+結構變革
知识管理额发展阶段 知识管理并不仅限于对定性信息数据库等软件及系统的应用。知识管理或知识经营实质是一种企业革新。在这一过程中，企业采用哪种技术并不重要，重要的是企业以知识为杠杆，推进知识工作者或整个组织创造价值，并实现成长。 值得注意的是，在向整个企业内部推广知识经营之前，企业亟须解决一些局部性的组人生中最幸福的就是身体健康 织性（与知识资产及其过程相关的组织性）问题。企业需要思考如何将现有的知识资产有效投入应用，需要考虑引入特定软件或系统以寻求解决之策。这个问题解决之后，企业便可遵循自身知识战略的宏伟蓝图，逐步实现由狭义的知识管理向更广阔含义上的“知识经营”推 进。 “知识经营”的展开可分为以下三个阶段： （1）第一阶段：知识共享和应用=解决知识问题 处于该阶段的企业主要需要对某些局部问题对症下药。同时，需要成立专业解决部门，明确目的，有针对性地推进知识管理程序。该阶段的主要目标是将企业既有的知识资产搜集、整合，进而推进共享和应用。在具体的操作过程中，可以对应之前提到的四种类型中的两种。 切入点主要在于以下两点： 最佳范例共享 专业知识网 该阶段的主要目标是提升企业内部知识资产的使用率。例如，在实际业务操作过程中，不断提供新的知识，利用平行部门间的传输或外部网络，通力合作，共同解决面临的问题。企业处于这一阶段时，往往力图减少不必要的重复作业，从成功的经验中吸收精华，以提高整个企业知识利用方面的灵敏性。一般在知识经营的发展初期，都需要企业具备一定的首创精神。此时，企业便面临一些新的挑战。即如何让整个企业认识到知识和经营的重要性，如何提高企业员工的参与度，如何提供制度环境方面的保障，以及如何设置与知识管理相配套 的组织机构（工程团队）等。 （2）第二阶段：围绕知识开展事业=知识创造和知识资产的能动配合该阶段的关键在于知识与实际业务的有效配合。处于该阶段时，企业必须明确知识创造和知识资产的发展方向（知识前景的明示）。同时，必须推进知识资产开发程序同企业与客 户间建立的知识共享机制的联动。 简言之，该阶段的主要目标是围绕知识经济的模型（构造），推进企业成长。与客户间形成的知识共享机制一向被标榜为企业成长的基石。企业在推进知识资产市场化，以及有效利用客户掌握的知识的基础上，必须进行“知识创造”。 上述第一、第二阶段的发展顺序绝非定式。企业需根据具体的情况作具体调整。可能有 些企业会先从第二阶段开始执行。 （3）第三阶段：知识经营企业=组织设置+领导机制+企业革新进入这个阶段之后，企业的组织和事业，甚至企业经营本身，以知识为切入点，真正进入了一个变革期。该阶段的关键点在于，要认清企业自身的核心知识和知识前景。 由此，知识经营所需的组织设置，以及向掌握知识方法论的“知识（经营）企业”转化所必需的企业革新则成为重要课题。稍后在本书第五章中提到的“复合型组织”就是该组织 设置的一例。 该阶段的主要目标，是推动企业经营或组织构建围绕技术革新或知识创造过程（具体表现为新产品的开发）展开。此外，实现知识和产品的组合（融合），售出知识产品也成为该 阶段的主题。
完美世界，中国领先的网络游戏开发商和运营商之一。这家成立于2004年的网络游戏企业一直致力于创造优质的互动娱乐产业品牌，基于自主研发的Angelica3D游戏引擎、Cube引擎以及Eparch2D引擎为平台开发各类网络游戏，陆续推出《完美世界》、《武林外传》等网络游戏产品。 过去，在依靠流程与制度的组织里，员工需要按照流程规范，保质保量完成任务。而在一家靠创意吃饭的企业里，制度可能就显得不太重要，甚至可有可无。但随着组织越来越庞大，人才竞争越来越白热化，即使是一家完全靠创意生存的企业，接下来也需要考虑制度与流程管理。 2011年，中国网络游戏市场规模达468.5亿元，这个市场里的主导者绝对是靠创意吃饭。而且，同其它IT互联网行业不同的是，过去和现在都是游戏产品牵着客户的鼻子走，而非被客户所引导。以IT外包行业为例，其特点是无论员工还是产品，都绝不能出错，否则要付出沉重代价，因此，这类企业要依靠流程和制度管理，它们往往有一整套完善的制度与流程体系，职业经理人的作用尤其关键，依靠他们的经验和对制度流程的谙熟，推动公司前进。而网络游戏公司恰恰相反，允许员工出错，甚至通过不断试错去推陈出新。 完美世界人力资源部总经理杨海 这类公司缺少完善的管理体系，换句话说是不需要管理——管得太死会扼杀员工创意，管得太松，制度形同虚设。 完美时代的“不完美”管理 完美世界，中国领先的网络游戏开发商和运营商之一。这家成立于2004年的网络游戏企业一直致力于创造优质的互动娱乐产业品牌，基于自主研发的Angelica 3D游戏引擎、Cube引擎以及Eparch 2D引擎为平台开发各类网络游戏，陆续推出《完美世界》、《武林外传》等网络游戏产品。 在那样一个“诸侯混战”的年代里，凭借强大的技术创意团队和庞大的市场需求，完美世界在不长的时间里便脱颖而出，成为中国网络游戏行业的领导者，其产品占中国游戏出品份额的40%，并于2007年成功登陆美国纳斯达克股票市场。 完美世界从小到大的发展过程和管理并没有多少关系，只要有人、有资金，基本就能站稳脚跟。放眼周围，无论巨人、盛大抑或暴雪，没有哪个公司是靠管理崛起的。当其它行业拼管理、拼制度、拼流程的时候，网游市场还在“野蛮生长”。 创意公司的优势在于集思广益，创意无限，不能受制度的束缚。一个项目产品，几个人拍拍脑袋就可以申请立项，接下来就会有资金和人员支持。但坏处也很明显，项目搁浅甚至流产是家常便饭。 “一件产品，计划月底完成，常常无法完成。很多项目都是大家集思广议的结果，觉得某个项目不错，于是便开始干，但做着做着觉得太难了，做不下去，导致时间拉长。”现任完美世界人力资源部总经理的杨海，原来就职于海辉软件集团。习惯了流程化的管理运营，对完美世界“不按套路出牌”的打法适应了好一阵子。 在其它企业里，经理人的成长路线相对较清晰，无论销售还是市场人员转做职业经理人，以前都有过带团队的经验，而完美世界的经理人则完全技术出身，随着公司越来越大，需要他们承担起经理人的角色，去带团队，同时还要继续从事技术工作。因此，完美世界的经理人不仅仅是管理者的角色，还兼具技术研发与指导。 其次，技术类的员工转做管理会遇到很多棘手问题，而这些困难在此前从不曾遇到过，完全的跨领域。完美世界有很多从事艺术工作的经理人，如动画师、美术师等，他们身上兼具艺术家的气质。 “这些人虽然已经担负起管理者的角色，但我们同时还要鼓励他们继续发挥自己的艺术灵感，如果他平庸了，整个团队就会变平庸。所以他们的第一要务并非管理好自己的团队，而是如