1、产品硬件接口示意图
硬件接口说明：
硬件接
端口标识 详细功能说明 口
开关 R 开机
C 移动电源功能：通过CHARGE 端口给各种数码产品进行充电
关机
DATA
接联通、移动、电信3G 无线上网卡；接iPhone 进行流量分享；接U 盘、移动硬盘进行视频、音频、图片共享；接iPhone、iPad、智能手机、平板电脑等数码产品进行充电
CHARGE 对手机、iPad、iPhone、平板电脑等各种数码产品进行充电 USB 端口
DC 连接电源适配器，给S1充电
短按1秒：手动进行拨号连接或者断开连接 △
长按5秒：恢复出厂设置
短按1秒：切换上网方式(智能->WIFI->3G->ADSL->动态->静态） 模式转换 按钮
▽
长按5秒：网口的WAN/LAN 模式切换 WAN 口：插入网线连接到猫、路由器 网口
RJ45
LAN 口：插入网线连接到电脑
2、 屏幕显示说明
3、 电脑无线连接到S1的操作说明---以XP 系统为例
（1） 在电脑桌面“网络连接”属性中选择“无线网络连接”，按照图中所示，将计算机Internet
协议设置为“自动获取IP 地址”。
（2） 在电脑桌面右下角将会出现图标，点击鼠标右键，在出现的提示框中选择：查看
可用的无线网络。
（3） 在弹出的网络列表中选择需要进行连接的无线网络：HAME_S1_xxxx，点击“连接”
按钮，并输入WIFI密码。
WIFI密码位置：S1的电池腔内标贴上（如图）
（4） 当界面显示“已连接上”时，表示电脑已经成功加入此无线网络。
4、对手机、平板电脑等数码产品充电操作说明（移动电源）
（1） 关机充电：将开关推至C档，将数码产品的充电线接到“CHARGE”端口，对iPad、iPhone、Android等智能手机进行充电。
（2） 开机充电：将开关推至R档，将数码产品的充电线接到“CHARGE”端口。
此时“DATA”端口可以接3G无线上网卡、iPhone，边上网边对其他设备进行充电。
5、3G无线上网卡设置
（1） 将开关推至R档，默认上网模式为智能，将无线上网卡直接插入标有“DATA”字样的USB端口，设备会自动拨号上网，无需任何设置。
（2） 当S1的屏幕“”显示为蓝色时，表示直接拨号成功，上网设备通过有线连接或者WIFI无线连接到S1，可访问Internet网络。
6、ADSL上网设置
（1） 将开关推至R档，智能模式下，通过网线将猫的LAN口连接到S1的WAN口。
（2） 将上网设备通过WIFI无线连接到S1，在上网设备的浏览器中输入任何网址，此时会弹出S1的管理页面，请输入登录密码：hame，然后会弹出一个页面（如下图），这时请输入您的ADSL账号名、密码等信息，然后点击“确定”按钮。
（3） 当S1的屏幕“”显示为蓝色时，，表示上网连接成功，可访问Internet网络。
7、宾馆上网设置（动态IP）
（1） 将开关推至R档，智能模式下，将宾馆网线或者上级路由器的LAN口接到S1的WAN 口。
（2） 将上网设备通过WIFI无线连接到S1，当屏幕“”显示为蓝色时，表示拨号成功，
可访问Internet网络。
8、静态IP上网设置(校园网)
（1） 将开关推至R档，通过短按“▽”键，将上网模式切换到“静态”，将上级路由器的LAN口连接到S1的WAN口。
（2） 将上网设备通过WIFI无线连接到S1，在上网设备的浏览器中输入：192.168.169.1，输入登录密码：hame，点击“网络设置—广域网”，在静态IP模式页面输入ISP提供的IP地址、网关等信息，然后点击“确定”按钮。
（3） 当S1的屏幕“”显示为蓝色时，表示上网连接成功，可访问Internet网络。9、WIFI热点上网设置
（1） 将开关推至R档，通过短按“▽”键，将上网模式切换到“WIFI”模式。
（2） 将上网设备通过WIFI无线连接到S1，在上网设备的浏览器中输入：192.168.169.1，输入登录密码：hame，点击“网络设置—广域网”，在WIFI热点设置页面，点击“点击抓取附近所有热点”，选中需要连接的无线网络名称。如果该网络加密，请输入WIFI 密码，然后点击“确定”按钮。如果WIFI热点绑定MAC地址，请启用MAC复制功
能，并输入绑定设备的MAC地址。
（3） 当S1的屏幕“”显示为蓝色时，表示上网连接成功，可访问Internet网络。
10、无线存储及视频、音频、图片播放
本设备支持标准DLNA协议，所有支持DLNA标准的软件播放器、硬件播放器都可以播放S1支持的存储设备中的图片、音频、视频文件。本设备可同时支持5台设备播放。
（1） 在浏览器中播放文件（兼容各种浏览器）
第一步：将开关推至R档，通过短按“▽”键，将上网模式切换到“多媒体”模式。
第二步：将SD卡、U盘、移动硬盘等存储设备插入标有“DATA”的USB口。
第三步：将上网设备通过WIFI无线连接到S1，在上网设备的浏览器中输入：192.168.169.1，点击多媒体共享按钮，输入登录密码：hame，进入设置页面，
点击相应图标进行文件管理，图片浏览、音乐共享、视频分享。
（2） 使用Airplayer播放文件
如果您使用iPhone、iPad等相关的苹果设备，可通过如下设置进行共享。
第一步：请在iPad的插件“App Store”中查找并下载“Airplayer”。
第二步：将开关推至R档，通过短按“▽”键，将上网模式切换到“多媒体”模式。
安装并运行Airplyer软件，刷新设备找到iShare文件，点击进入，选择相应的文件进行图片浏览、音乐播放、视频播放。
（3） 使用SofeMedia Player播放文件
如果您使用Android手机或者平板电脑，可通过如下设置进行共享。
第一步：请到“电子市场”或者“安智市场”查找并下载“SofeMedia Player”软件。
第二步：将开关推至R档，通过短按“▽”键，将上网模式切换到“多媒体”模式。
安装并运行SofeMedia Player软件，刷新设备并将“选择媒体源”设置为iShare，点
击“浏览播放媒体文件”，进行相应的图片浏览、音乐播放、视频播放。
（4） Office文件共享：支持Word、Excel 、PowerPoint
第一步：将开关推至R档，通过短按“▽”键，将上网模式切换到“多媒体”模式。
第二步：将SD卡、U盘、移动硬盘等存储设备插入标有“DATA”的USB口。
第三步：将上网设备通过WIFI无线连接到S1，在上网设备的浏览器中输入：192.168.169.1，点击多媒体共享按钮，输入登录密码：hame，进入设置
页面，点击“文件管理”，然后选中相应的文件直接打开或者进行下载。
11、iPhone个人热点(网络共享)设置
（1） 将开关推至R档，将iPhone连接到S1上标有“DATA”的USB接口。
（2） iPhone手机开启无线网络共享或者个人热点。
说明：下功能说明的版本为iPhone 4.3.3版本，如果其他版本界面不同，请做相应的调整。
①点击主界面的“小工具”图标，选中“设置”选项。
②在“设置”界面中选择“通用”。
③在“通用”中选择“网络”。
④开启网络共享或者个人热点，将“个人热点”设置为开启。
⑤当S1的屏幕“”显示为蓝色时，表示个人热点连接成功，上网设备通过有线连
接或者WIFI无线连接到S1，可访问Internet网络。
说明：iPhone界面显示连接成功的标志：个人热点：1个连接
12、修改WIFI密码
（1） 将上网设备通过WIFI无线连接到S1，在上网设备的浏览器中输入：192.168.169.1，
点击“WIFI”按钮，输入密码：hame，进入WIFI设置页面。点击按钮，
可实现远程关机。
（2） 在“安全模式”选择加密类型，并在相应的页面设置WIFI密码。点击按钮，可以返回主页面。
（3） 设置完毕后，点击“确定”按钮，S1将自动重启，此时请重新进行无线连接，WIFI 密码为新设置的密码。
13、恢复出厂设置
（1） 将开关推至R档，S1开机，屏幕亮。
（2） 长按“△”键，保持5秒~10秒后松开，屏幕会显示“恢复出厂设置”。
注意：恢复出厂设置后，所有配置信息将丢失。出厂默认登录IP为：192.168.169.1，默认登录密码为hame，默认联机模式为智能模式，默认SSID为：HAME_S1_xxxx。
胜任素质词典 注：以下排列不分先后 代码表示含义： A-1:不合格的胜任特征行为 A-0:合格的胜任特征行为 A+1:优秀的胜任特征行为 A+2:卓越的胜任特征行为 1、全局观念（OVV） 【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。 认清局势深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。 尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。 团结协作倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。 甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。
2、信息分析（INF） 【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。 信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。 信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。 信息加工能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。 整合与应用能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 3、战略思考（STG）
【定义】深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。 战略理解对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。 战略分析分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略目标的实施策略。 战略实施结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。 战略评估与反馈总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见或建议。 4、制度构建（PRP） 【定义】根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。 制度意识对企业管理制度的功能、作用机制与结构有全面的认识和深刻的理解，有通过建立规范的制度来提高组织运作效率的意识。 制度知识对国内外先进企业的管理制度有广泛的了解，探究各种管理制度的原理、作用及其优劣。 系统化在制定和修订制度时，能够将各种管理与运作制度进行有机整合，保证制度体系的完整性、系统性和一致性。 坚持原则有坚持按制度办事的决心和魄力；同时，使制度得到切实贯彻与执行， 而不是流于形式。 评估与优化根据执行情况对制度进行客观的评估，对有缺陷或因工作任务的变化而需要改进的制度，及时进行修改或重建。
通用素质辞典
目录 1.01商业意识 0 1.02结果导向 (1) 1.03成本意识 (2) 1.04成就导向 (3) 1.05风险控制 (5) 2.01客户导向 (6) 2.02战略规划 (7) 2.03前瞻思维 (9) 2.04全局观念 (10) 3.01质量导向 (11) 3.02技术应用 (12) 3.03关注细节 (13) 3.04计划执行 (14) 3.05组织协调 (15) 3.06决策能力 (16) 3.07指挥控制 (18) 3.08培养指导 (19) 3.09团队激励 (21) 3.10团队合作 (22) 3.11承受压力 (23) 3.12问题解决 (24) 3.13创新能力 (25) 4.01口头表达 (26) 4.02书面表达 (27) 4.03人际理解 (28) 4.04影响能力 (29) 4.05人际交往 (30) 4.06信息收集 (31)
4.07分析判断 (32) 4.08敬业负责 (33) 4.09坚持不懈 (34) 4.10自控能力 (35) 4.11积极主动 (36) 4.12学习能力 (37) 4.13诚信正直 (38)
1.01商业意识 密切关注市场、客户和竞争对手的状况，能够积极和有效地创造和维持商业价值，谋求企业长期利益最大化。 行为特征： 1.能够对产生商业价值的驱动因素进行精确分析。 2.随时关注市场环境和客户需求的变化。 3.能够将时间和精力集中在真正创造商业价值的行动上。 4.为了获取商业利益，必要时能够做出一些强硬的决策。 5.能够不断提供满足客户需求或引导客户需求的产品和服务。 行为分级： 零级： -不能充分客户需求，按照自己的想法提供产品或服务。 -经常做出被后来事实证明商业价值很低的决策。 -有时为了短期利益，牺牲公司的长期利益。 一级： -能够收集一些明显的、易于获得的有关市场、客户和竞争对手的状况的信息。 -能够模仿或借鉴他人的成功做法，寻找商业机会或谋求企业利益最大化。 -很少关注他人或下属的工作是否为公司真正创造价值。 二级： -密切关注市场环境、客户需求的变化以及产品技术的发展趋势，有意识地收集和分析市场信息。 -一般能够对市场趋势做出正确的判断，顺应发展潮流，及时推出新产品或新服务，并积极防御可能可出现的危机，取得令人满意市场成绩。 -能够根据市场竞争的需要或客户的要求，对内部流程和管理进行一些局部的改进或完善。 三级： -建立收集市场信息的机制或稳定的多种信息渠道，定期对市场信息进行分析和判断，对市场需求的变化高度敏感。 -善于捕捉或挖掘市场潜在的机会，总是能够不断提供满足客户需求或引导客户需求的产品和服务，抢占市场先机。 -致力于追求企业长期价值的提升，平衡公司的长期利益和短期利益之间的关系。 -能够对产生商业价值的驱动因素进行精确分析，对内部流程和管理进行系统改造和提升，将资源集中在真正创造商业价值的行动上。 -为了获取商业利益，能够排除各种干扰，必要时能够做出一些强硬的决策。
人员素质辞典 The latest revision on November 22, 2020
人员素质辞典二零零六年十一月
领导 能力 管理能力
目录
团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 -主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。 -以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 -确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。 -保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。 三级：做好表率 -通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 -在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 -针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 -善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 -采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 -成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。 -鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。
胜任特征辞典的起源与发展 胜任特征辞典的维度与结构 (2) 成就与行动族 (4) 1、成就导向ACH Achievement Orientation (4) 2、重视次序品质与精确（CO） (6) 3、主动性（INT）Initiative (7) 4、信息搜集（INFO）Information Seeking (8) 帮助与服务族 (8) 5、人际理解力沟通（IU）Interpersonal Understanding (9) 6、客户服务导向（CSO）Customer Service Orientation (10) 冲击与影响族 (12) 7、冲击与影响（IMP）Impact and Influence (12) 8、组织认知（OA）Organization Awareness (14) 9、关系的建立（RB）Relationship Building (15) 管理族 (16) 10、培养他人（DEV）Developing Others (16) 11、命令：果断与职位权力的运用DIR (18) 12、团队合作（TW）Teamwork and Cooperation (20) 11、团队领导（TL）Team Leadership (22) 认知族 (23) 14、分析式思考（演绎AT）Analytical Thinking (24) 15、概念式思考（归纳）CT Conceptual Thinking (25) 16、技术/职业/管理的专业知识（EXP） (26) 个人效能族 (29) 17、自我控制（SCT）Self-Control (29) 18、自信（SCF）Self-Confidence (30) 19、弹性（FLX）Flexibility (31) 20、组织承诺（OC）Organizational Commitment (32) 21、其他个人特色与能力 (33)
Hay（合益）集团通用素质词典 求实进取精神(ACH)： 概念：把工作做好，改进创新，和追求高标准的具体愿望和行动，该素质的核心特征是必须有客观标准来衡量这些愿望和行动是否代表进步和提高，而不仅仅是依靠主管判断和个人的口头表 示，客观标准可以有多种表现。例如，个人过去的工作水平(有改进)，具体结果(重实效)，比 别人做得更好(竞争意识)，达到自我确立的高标准(自我激励)，追求独特的成就(创新)也是求实 进取的表现。 演绎思维（AT） 概念：把整体分解成部分、对问题进行逐步推进式分析的认知能力。演绎思维包括将问题系统地组织起来，对事物的各个方面和不同特征进行系统地比较，认识到事物或问题在出现或发生时 间上的先后次序，在面临多项选择的情况下，通过理性分析来判断每项选择的重要性和成功 的可能性以决定取舍和执行的次序，以及对前因后果进行线性分析的能力等。 归纳思维（CT） 概念：识别表面上无明显关联的事物之间的内在联系和本质特征的能力，在面对复杂问题或现象时，能够发现关键问题或潜在的问题。这一素质还包括运用创造性的、抽象的和归纳的方法对事 物进行分析的能力。 服务精神(CSO)： 概念：帮助顾客和为客户服务的愿望及行动，努力发现并满足客户的需求。 在这里，顾客或客户是一个广义的概念，它既包括通常意义上的顾客，也包括产品的最终用 户，分销商，和组织内部在工作上的服务和支持的对象(如本部门的同事，上下级，其它部门 的人员等)。该素质的低等级是对顾客提出的要求作出反应，高等级则是主动地帮助顾客分析 情况，确定真正的需要所在，并采取行动满足顾客的需要。
人才培养能力（DEV） 概念：该素质的核心是一种在工作上帮助他人成长提高的真诚意愿，在这个愿望的驱使下，主动地为他人提供长期的学习和发展机会，或者采取行动来培养他人工作和事业成功所需要的素质、行为和思维方式。常规的培训不能算培养人才的素质表现。 ?对该素质进行分析时，被分析的对象必须清楚地表现出培养人才的意愿，这一 点对低等级的（DEV）尤其重要，否则容易与低等级的（DIR）混淆，后者只 是要别人按照自己的意愿办事而不考虑为别人提供发展的机会和条件。培养人 才的意愿是区分这两种素质的关键。 ?我们通常所说的人才培养能力是指培养单个人的意愿，但这里也可以将团体考 虑进来，只要这个团体是具体的而任职者又明确和清晰地表现要考虑团体将来 发展的意愿。 监控能力（DIR） 概念：严格要求他人对达到所规定绩效标准负责的意愿。为了维护组织的长远利益，适当地运用职务权利或个人意志使别人服从自己的意愿或按照自己意图来行事。可以体现为“命令别人照 自己所说的做”，语气可以从坚定、直截了当到强求、逼迫甚至威胁。 ?用讲道理、劝说或说服的方式使别人服从自己的行为属于人际影响能力(IMP), 给予他人正面和积极的反馈或使用鼓励的语气等属于人才培养能力(DEV),都不 属于监控能力； ?不一定是“负面”的素质； ?在非管理岗位上也可能出现。 灵活性(FLX) 概念：灵活性是指能够适应环境的变化并在变化中有效工作的能力，它包括与不同个人和群体相处、合作并出色完成任务的能力。灵活性要求任职者能以理解和赞赏的态度对待不同的甚至反对 的意见和观点；主动改变方法以适应客观环境的要求；较容易接受组织内部或自己工作要求 方面所发生的变化。
胜任力分级素质词典 （通用素质部分） 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组） 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 1．成就导向（ACH）： 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？） 这种人： 1) 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效 率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有 带来具体任何改进。 2) 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体 衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以 达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者 需具体分析）。 3) 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改
人员素质辞典二零零六年十一月
目录 1.01团队领导3 1.02战略规划4 2.01计划执行4 2.02决策能力5 2.03培养指导6 2.04影响能力7 2.05组织协调8 3.01成本意识8 3.02客户导向9 3.03专业性10 4.01创新能力11 4.02分析式思维11 4.03归纳思维12 4.04信息收集13 4.05学习领悟14 5.01成就动机14 5.02沟通能力15 5.03关注细节16 5.04积极主动16 5.05坚持不懈17 5.06灵活性18 5.07人际交往18 5.08自控能力19 5.09自信心20 6.01诚信正直21 6.02敬业精神22 6.03全局观念22 6.04团队合作23 6.05责任心24 6.06组织承诺24
1.01团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 -主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。 -以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 -确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。 -保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。 三级：做好表率 -通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 -在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 -针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 -善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 -采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 -成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。 -鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。
运营类人员素质辞典
运营类人员素质模型运营类人员的素质模型如下：
目录 6.05责任心 0 2.01计划执行 0 6.03全局观念 (1) 2.05组织协调 (2) 5.02沟通能力 (3) 6.02敬业精神 (3) 5.03关注细节 (4)
6.05责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 -明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 -以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 -当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 -主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。 - 五级：克己奉公 -支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣地完成工作。 2.01计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标
-能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 -根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，区分轻重缓急，设立优先次序，形成任务时间进度表。 三级：资源配置 -能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 -建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 -在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 -主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.03全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 一级：认清局势 -明确了解组织中的整体战略目标和运营支持部门的目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、个人利益之间的关系。 -理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 -关心组织的整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 -在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 三级：遵从规则 -遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。
能力素质模型词典 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
胜任特征辞典的起源与发展
胜任特征辞典的维度与结构 一、描述胜任特征的基本维度 胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。最典型的维度有： 1.行动的强度与完整性。这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。该维度 展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。辞典中常用A表示。 2.影响范围的大小。影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以 及规模的大小。例如：一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表示。 3.努力的程度。包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到 某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。 二、胜任特征辞典的结构 在辞典中，21项胜任特征都按照内容或作用的相似程度或划分为6个基本的特征族。在这6个特征又依据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显着性程度划分为2-5项具体的胜任特征，而相对于每一项具体的胜任特征都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明，并加典型的行为描述。（见图2-1胜任特征辞典结构）
三、胜任特征级别的计分方式 辞典将胜任特征的级别划分为至少1－5级，目的是显示该胜任特征的强度、复杂性等特性的程度、每个级别与下一个级别有显着的不同（见图2-2，级别系统的设计以0为一个自然中点，对有些胜任特征要素还设定了负值；1表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上，而在绩优人员身上却很少发生；它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响），因此也可以对人力资源管理的其他环节提供指导。 例如，一旦发现某人出现了负值，行为出现红色警戒，表示他的某种胜任能力有问题，必须加以培训、调职或解聘。 图2-2 人际理解（IU）分级释义举例
销售类人员素质辞典
销售类人员素质模型销售类人员的素质模型如下：
目录 2.04影响能力 (3) 5.01成就动机 (3) 5.05坚持不懈 (4) 3.02客户导向 (5) 5.07人际交往 (6) 5.09自信心 (6) 4.02分析式思维 (7)
2.04影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使其接受产品推荐并可能产生购买行为的能力。 关键点： 采取各种手段说服客户接受产品推荐并购买。 行为分级： 一级：直接说服 -采用单一、直接的方法或论据说服客户进行购买（如：摆事实讲道理等），通常强调产品本身的优势。 二级：简单多元法 -采用两种以上的方法，或准备多种论据对客户进行说服，但仍然没有表现出针对客户的特点进行产品推荐。 三级：对症下药 -善于换位思考，能够根据客户的兴趣点和关注点（如：爱好、利益、顾虑等），并通过满足其要求来显示对客户的重视和理解，从而获得客户的持续信任。 -预先考虑到不同客户的可能反应，提前做出应对预案。 四级：巧借力法 -寻找支持自己观点并能对客户真正产生影响的人物，使用连环套的方式对客户施加影响，如：借助专家说法，游说客户中的关键决策人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 -能够根据销售当场的情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成利益联盟，通过私下沟通获取对方的支持，共同对客户施加影响。 5.01成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。
目录 策略规划（Strategic planning） (3) 定义：能清楚定义出企业长期、未来导向的经营目标，并据此建立执行计划，和协调整合及管理控制资源之活动。 (3) 成就导向（Achievement orientation） (5) 定义：重视具体的成效与表现，设法将工作做好。能够设定标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，以追求更佳的表现。.. 5分析性思考（Analytical thinking） (7) 定义：能够将问题情境分成较小的部分，逐步探究问题情境所显示的意涵，包括有系统地将各部分的问题情境组织起来；比较各部分间不同的特征；分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系。 (7) 变革管理（Change management） (9) 定义：能够洞悉组织外在环境的变化，了解组织变革的需求，形成策略，协助整个组织或鼓动组织成员朝某既定的方向改变。 (9) 人际沟通（Interpersonal communication） (10) 定义：能够倾听从他人处所发出的讯息、运用口语或非口语的方式透过正式或非正式的管道将讯息传递给他人，或正确地解读及重新组织所接收到信息。 (10) 咨询及授权（Consulting/empowering） (11) 定义：能够理解员工，适时及正面响应组织成员的信息需求；能够授予员工做决策的权力和责任，并藉此发展员工的能力与对组织的承诺。 (11) 持续学习（Continuous learning） (12) 定义：能够适时自我评鉴，了解个人才能之局限；同时不断地为自己设定具有挑战性的目标，主动的改善与发展自我。 (12) 危机处理（Crisis management） (14) 定义：在面临危急情况时，能在最短时间收集足够信息，了解问题发生的原因；能够急速组织相关资源，根据问题严重性之优先级，采取适当行动，化解危机或将危机可能造成的伤害降至最低。 (14)
才能辞典举例 一、成就和行动 1、成就导向 层级 行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性 A-1 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动。 A0 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 A1 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。偶而对浪费与无效率显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做得更好），但实际上没有特殊的进步。 A2 工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准（如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求） A3 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。例如费用、考绩、时间管理、淘汰率（scrap rate）、打击竞争者，或是设立的目标不及A.5设立的程度，都归纳在这个部分。 A4 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效。（如降低成本、提高效率、改善品质、顾客满意、士气提升、收益增加），而没有设定任何特别的目标。 A5 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标（如六个月改善销售/品质/生产力15%），“挑战”意味着有一半的可能性是可以确实达成——虽然难度高，却不是不可能达成的目标。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，纵使目标没有达成也予计分。（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超过85%” A6 成本效益的分析。依照投入跟产出的衡量来做决策、设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析。 A7 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新而有挑战的目标，例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求；或鼓励支持下属承担创新风险。
素质辞典大全 市场推广类人员素质辞典
市场推广类人员素质模型市场推广类人员的素质模型如下：
目录 4.04信息收集 (3) 4.03归纳思维 (3) 4.01创新能力 (4) 5.02沟通能力 (5) 5.04积极主动 (6) 5.07人际交往 (7)
4.04信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在市场机会的意识和能力。 行为分级： 一级：打听消息 -直接询问可能知情的人员，获得现成的信息来源，并花时间汇总资料。 -面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 二级：实地调查 -亲自到现场去考察与市场、推广有关的情况，并询问相关人员，尽力收集可能有用的信息。 三级：挖掘真相 -接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜在相关的信息。 -不满足于表面信息的获得，能深入挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 -建立相关的信息收集系统，通过系统的常规渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。-对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 -形成定期搜集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息搜集系统。 -长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息收集途径。 4.03归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 关键点： 对信息进行分类、总结提炼并形成概念的能力。
素质能力词典 表1：成就导向的评量表 等级行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性 A-1 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动 A0 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 A1 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。 A2 工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求） A3 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAP RATES）、打击竞争者等，或是设立的目标不及于A—5设立的程度，都归纳在这个部分 A4 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率，改善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标 A5 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超过85%。 A6 成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析 A7 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标，例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。 A8 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。 B 成就的影响（成就计分上是3或更高的） B1 只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人如主要部属及秘书的效率。 B2 影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。 B3 影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。 B4 影响一个部门的人（超过15人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。 B5 影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。 B6 影响一个大型组织。 B7 影响整个产业 C 创新的程度（在成就计分3或更高的分数） C0 没有任何的创新 C1 单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有C2 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。 C3 产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新 C4 整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换器，引导电器工业。