第1章绩效指标设计与绩效考核
1.1 绩效指标设计....................................................................................................................
1.1.1 绩效考核概述.........................................................................................................
1.1.2 绩效指标设计.........................................................................................................
1.2 绩效考核方法....................................................................................................................
1.2.1 目标管理（MBO）绩效考核法.............................................................................
1.2.2 关键业绩指标（KPI）绩效考核法........................................................................
1.2.3 平衡计分卡（BSC）绩效考核法...........................................................................
1.2.4 360度绩效考核法..................................................................................................
1.3绩效考核实用文案...............................................................................................................
1.3.1 绩效考核实施工作计划.........................................................................................
1.3.2 绩效考核实施总结报告
第1章绩效指标设计与绩效考核
1.1 绩效指标设计
1.1.1 绩效考核概述
1.绩效考核
绩效考核是企业针对本企业员工所承担的工作进行考核的过程，即企业通过运用各种科学的方法，对每位员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值大小进行考核与评价，并将评价结果反馈给员工。
2.绩效管理
绩效管理是基于企业战略基础之上的、对绩效实现过程中各要素进行管理的一种方法。绩效管理通过建立企业战略、分解目标、评价业绩，并将绩效成绩用于企业的日常管理活动之中，以激励员工持续改进业绩，最终实现企业的战略及目标。绩效管理的目的在于提升员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
1.1.2 绩效指标设计
1.绩效指标
绩效指标既是一种行为的信号又是测量该行为的一种工具，通常以可量化的形式来表述该行为的特征。
2. 设计绩效指标的原则
绩效考核指标的设计必须符合SMART原则。
（1）明确的、具体的（Specific）。绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化的，并且可随着情境的变化而加以改变。
（2）可衡量的（Measurable）。绩效指标要么是量化的要么是行为化的，而且需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
（3）可实现的（Attainable）。绩效指标在被考核对象付出努力的情况下是可以实现的，指标设计得既不过高也不偏低，否则便失去了设立该考核指标的意义。
（4）现实性的（Realistic）。绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，而不是假设性的。
（5）有时限性的（Time-bound）。绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些绩效指标的截止期限，这也是绩效考核非常关注效率的一种表现。
3.设计绩效指标的方法
设计绩效指标的方法大致有以下三种。
（1）基于企业经营目标分解的设计方法。这是为完成企业的战略任务而将企业的经营目标逐层分解到每个部门再分解到每位员工身上的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标，其考核的内容都是每位员工最主要且必须完成的工作。
（2）基于工作分析的设计方法。基于工作分析的设计方法是通过《职务说明书》或《岗位职责》把多种类型的工作分成“必须做”、“应该做”和“适合做”三种，再从中找出必须做、可衡量的工作，然后把这些工作设为绩效考核指标。
（3）基于综合业务流程的设计方法。该设计方法根据被考核对象在综合业务流程中所扮演的角色、应承担的责任以及其同流程中上游、下游之间的关系来确定衡量其工作业绩。
1.2 绩效考核方法
1.2.1 目标管理绩效考核法
1.目标管理概述
管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives，MBO）的概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务必须转化为目标”，即先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极、主动予以实现。
目标管理的设计思想是通过有意识地为员工建立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到企业绩效改善的效果。
2.目标管理考核法操作流程
目标管理考核法的操作流程如图1-1所示。
图1-1 目标管理考核法的操作流程
（1）编制员工工作目标列表。员工工作目标列表的编制由员工和上级主管共同完成，目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。
（2）明确业绩衡量方法。一旦确定某项目标被用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。
（3）进行业绩评价。在绩效指标的截止期限到达后，将员工的业绩与设定目标相比较，
计算出两者的差异(百分比)，如实现了目标(=100％)、超出了目标(＞100％)或未达到目标(＜100％)，将奖惩措施与差异挂钩，识别是否对该员工安排相关的培训，进而评价企业战略的达成情况并提出下一时期的新目标。
1.2.2 关键业绩指标绩效考核法
1.关键业绩指标概述
关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI）是一种目标式量化管理指标，即通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而对流程绩效进行衡量，同时也是对企业运作过程中关键成功要素的提炼与归纳。
关键业绩指标设计的思想是对影响80%工作的20%关键行为进行量化，使之成为可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在5~12个。
2. 关键业绩指标考核法操作流程
关键业绩指标考核法的操作流程如图1-2所示。
图1-2关键业绩指标考核法的操作流程
（1）明确企业总体战略目标。根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。
（2）确定企业的战略支目标。将企业的总体战略目标按照企业内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支目标。
（3）内部流程的整合与分析。以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工明确自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，以及对其他部门乃至整体运作会产生什么样的影响。所以说，关键业绩指标细化的前提必须对内部流程进行整合与分析。
（4）部门级关键业绩指标的提取。通过对企业组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修正与补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。
（5）形成关键业绩指标体系。根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的《岗位工作说明书》对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。
1.2.3 平衡计分卡绩效考核法
1.平衡计分卡概述
平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）始创于1992年，是由哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团的创始人戴维·诺顿设计的。平衡计分卡将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部运营、学习与发展等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋于完善。
2.平衡计分卡考核法操作流程
平衡计分卡考核法的操作流程如图1-3所示。
图1-3 平衡计分卡考核法的操作流程
（1）建立企业的愿景和战略任务。通过调查、采集企业各种相关信息资料，运用SWOT 分析法、目标市场价值定位分析法等对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的愿景和战略任务。
（2）就企业的愿景和战略达成共识。就企业的愿景与战略任务与所有员工进行沟通，使其对企业的愿景和战略任务达成共识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习与发展四个方面设定具体的绩效考核指标。
（3）确定量化考核指标。从财务、客户、内部运营、学习与发展四个方面设定具体的、可量化的业绩考核指标。
（4）企业内部沟通与教育。加强企业内部的沟通，利用各种信息传输的渠道与手段，如刊物、宣传栏、广播、电视、标语、会议等，对企业的愿景规划与战略构想在全员中进行深入的宣讲与解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各部门，乃至基层的每一位员工。
（5）确定绩效目标值。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成情况挂钩，形成绩效奖惩机制。
（6）绩效考核的实施。为切实保障平衡计分卡的顺利实施，应当不断强化各项管理基础工作。例如，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，
注重员工的培训与潜能开发等。
（7）调整绩效考核指标。考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。
1.2.4 360度绩效考核法
1.360度绩效考核法概述
360度考核法是一种较为全面的绩效考核方法，该方法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）、来自下属的自下而上的反馈（下属）、来自平级同事的反馈（同事）、来自企业内部协作部门和供应部门的反馈、来自企业客户的反馈以及来自被考核者本人的反馈。
2.360度绩效考核法操作
360度绩效考核法的操作流程如图1-4所示。
图1-4 360度绩效考核法的操作流程
（1）上级考评。上级考评者一般是被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。
（2）同级考评。同级考评者一般是与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。
（3）下级考评。下级对上级进行考评对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用。
（4）自我考评。自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价。自我考评一方面有助于员工提升自我管理能力，另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。
（5）客户考评。对于那些工作中经常与客户交往的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。
1.3 绩效考核实用文案
1.3.1 绩效考核实施工作计划
1.3.2 绩效考核实施总结报告
品管部人员绩效考核标准 （ISO9001-2015） 一、考核目的： 为了培养品管部各人员的工作责任心和积极主动性，控制不良品，提高产品品质，减少品质浪费，同时也公平、公正地体现各人员的工作业绩和工资关系，特制订本考核标准。 二、考核对象： 品管部全体人员。 三、考核工资： 各个人员的浮动考核工资部分（月薪人员为总工资的30%，其他人员按《品管部工资计算方案（版本：三）》中规定的“绩效考核工资”执行）。 四、考核标准： 1、IQC(来料品质预防控制): 序 号考核内容 每次扣除浮动工资比例 经理主管责任人 1 对于紧急物料,到厂经检验不合格导致总装车间停产半小时以上，相关人 员每次扣(超过3次<含3次在内>扣50%,4次以上扣100%,公司保留停职、 调职或开除出厂)； 10% 10% 5% 2 标准不清楚，整批物料错判，上线了才知道不合格，不能生产；2% 5% 10% 3 去供应商检查质量没有按要求带上样板造成零件送到我司才发现不合格；2% 5% 10% 4 去供应商检查质量但是根本没去，而是去办私事经查属实；2% 5% 10% 5 去供应商检查质量不认真仔细或不清楚标准造成零件送到我司才发现不 合格； 1% 3% 5% 6 抽检物料的力度不够或没有试装造成上线才发现物料不合格；1% 3% 5% 7 没有用正确的或最新的零部件来实配、测试零部件导致上线才发现不合 格； 1% 3% 5% 8 物料经验收合格，上线发现不合格比例超过10%，需要车间挑选使用；1% 3% 5% 9 每天注塑车间(按机台计算)、电机车间质量不合格，合格率＜95%,扣除当0.4% 0.8% 3%
目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表
4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标
管理岗位人员绩效考核方案企业实行绩效考核的真正目的，是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。如何有效地实施绩效考核，能否达到绩效考核的真正目的，是企业进行绩效考核时的重点，而公司管理岗位人员的绩效考核，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考核中的难点。 一、管理岗位特点分析 管理岗位（综合、财务、信息）工作人员的工作流程基本属于公司核心业务以外的辅助流程，工作内容较为繁杂，权重较为平均，工作本身需做大量内外部门协调工作，工作性质以支持、服务为主。此类岗位应构建完整全面的360度考核评价流程体系，从员工自身满意度、直属领导满意度、服务对象满意度三方面出发，对管理岗位人员的工作能力给出整体评价。针对此类工作特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，考核周期不宜过长，应以月度或季度考核为主。 二、管理岗位绩效考核指标说明 结合我公司各管理岗位的岗位职责，将管理岗位人员的考核指标分为以下三类： 1、自我满意度考评。以岗位说明书为基础，针对自己近阶段工作成果进行综合评判，给予总结，为自身的绩效作出客观的合理性评价。 2、上级满意度考评。被考核人员直属上级领导针对被考核人员
的工作积极性、工作责任心及工作任务完成质量等方面进行综合评价。 3、服务对象满意度考评。被考核人的主要服务对象针对被考核人在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等方面进行综合评价。 三、管理岗位绩效考核方法说明 公司依据各个工作岗位的职能设定和工作分析对每个岗位的关键绩效数据进行考核，根据每月的工作达成情况，相应的高低得分得出4个档次的绩效考核成绩。 管理岗位人员月度绩效考核评分总分为100分，得分等级有：A 等级（90分以上，明显超出岗位要求）、B等级（70—90分，略微高于岗位要求）、C等级（60—70分，基本满足岗位要求）、D等级（60分以下，不能达到岗位要求）。绩效考核3项考评指标在总分中的比例为：自我满意度考评20%、上级满意度考评40%、服务对象满意度考评40%。 具体的考核评分内容，将根据管理岗位的实际工作内容设定。 绩效考核工作结束后，并将其做为管理岗位人员绩效工资分配的主要依据。 四、管理岗位绩效考核结果说明 员工绩效考核3项考评结束后，将以合理的方式公布绩效考核结果，考核结果分为A（优秀）、B（良好）、C（及格）、D（不及格）四个等级。
来料检验专员 1.关键业绩指标 1.1.职责概述：根据来料检验主管的要求，按照来料检验操作规范及时、准确地完成检验任务。 1.2.主要工作： 1.2.1.协助来料检验主管制订进料的检验标准和检验规范。 1.2.2.安照相关质量标准、要求、检验方法和来料检查程序，对原材料、外购件、外协件、包装物进 货进行检验。 1.2.3.鉴定不合格原料并进行分离处理，防止不合格原料入库并投入使用。 1.2.4.对特许来料或紧急放行的来料，进行质量跟踪，与其他岗位检验员协作，及时隔离出不合格品。 1.2.5.协助采购部处理不合格来料的退换或返工事宜。 1.2.6.作好质量原始记录，对所检物品的质量情况进行统计、分析、上报。 1.2.7.完成上级交办的其他工作。 1.3.关键业绩指标 1.3.1.检验完成及时率 1.3. 2.来料检验出错率 1.3.3.原材料进厂合格率 1.3.4.原辅料现场使用合格率 1.3.5.检验记录完整性 2.胜任素质模型 技能/能力： 2.1.检测与处理能力（3级） 2.1.1.精通本行业及本企业相关质量检验标准、检验规范，并能够给他人以指导 2.1.2.根据掌握的质量检验的相关知识，能够制定检验标准、检验规范类的文件 2.1. 3.通过汇总与分析检测出质量问题，并能够提出预防质量问题发生的对策 2.2.问题发现能力（2级） 2.2.1.了解质量问题易产生的环节，并掌握一定的质量问题发现技巧 2.2.2.能够通过自身对质量管理知识的理解和掌握，发现隐藏在表面现象以下的问题 2.2. 3.具备一定的质量问题分析能力，且能根据现象探求解决问题的途径，直至找到答案 2.3.关注细节能力（2级） 2.3.1.工作作风务实，关注质量检测中的每一个细节 2.3.2.能关注质量检测过程中反映出来的问题 2.4.专业学习能力（2级） 2.4.1.能主动在自己专业范围之外展示自己的知识和成就，能利用本专业范围外的知识提升业务能力2.4.2.能利用自己的知识促进其他领域工作或项目的进展，以提高其他部门的效率 2.4. 3.寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会 2.5.逻辑分析能力（1级） 2.5.1.能够借助各种手段收集信息，并保证其真实性 2.5.2.能够运用归纳和演绎等推理方法，简单地对信息进行汇总、分类 2.5. 3.能认识到收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决这些问题的方式、方法 知识： 2.6.企业知识（2级）：了解行业状况，熟悉企业的历史、现状、未来发展方向、目标以及相关管理制 度、整体运作流程，了解企业整体战略规划以及战略步骤 2.7.产品知识（1级）：了解企业产品的名称、主要特点、物理特性及主要目标客户 2.8.质量知识（1级）： 2.8.1.了解质量管理基础知识及质量检验、计量管理等专业知识，掌握本企业质量标准与检验规范2.8.2.具备日常检验工作所需的技能或技巧 2.9.客户知识（1级）：了解目标客户群体的基本情况
绩效考核量化管理——生产部 量化考核全案(总 16 页)
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2．1 生产部量化考核图表、制度
2．1．3 生产车间量化考核管理制度设计
设计思路 对于生产车间的绩效考核管理，本制度主要根据生产车间的工作内容进
行设计，包括工作任务完成、生产质量、GMP 考核（包括现场、培训
生
等）、生产安全考核和组织纪律考核共五个方面的内容
产
车 解决问题
间 1．规范车间绩效考核过程，使考核过程透明化、清晰化
量 2．控制员工的无效行为，提高工作效率
化
考
核
编制要求
管
1．考核定量化与定性化相结合
理
2．使被考核人清晰了解考核工作的全过程
制 应用范围
度 适用于车间绩效奖惩的评定
设
计 修改与完善
本制度每半年修改一次
制度名称
生产车间量化绩效考核管理制度
编制部门 执行部门
第 1 章 总则 第 1 条 考核目的 为加强生产车间的班组建设，强化员工的责任意识，激励员工围绕月度和年度经营业绩积极努力地开展工作，同时为员工 工作改进和工作重点指明方向，特制定本制度。 第 2 条 考核原则 1．公开、公正、透明原则 2．定量考核与定性考核相结合原则 3．科学合理原则 4．全面考核原则 第 3 条 适用范围 本制度适用于生产车间的考核。
第 2 章 绩效考核组织与实施 第 4 条 考核周期 考核分为定期考核和不定期考核，定期考核包括月度考核和年度考核。月度考核时间为下月的____日至____日，年度考核 周期与会计核算周期一致，考核时间为下一年度 1 月份的____日前。不定期考核为不定期抽查，每月至少一次，得分按照____% 的比例计入月度考核。 第 5 条 考核程序 1．人力资源部负责考核的组织，由考核小组进行考核评价（考核小组由生产部经理、车间主任、车间副主任、质检员组 成）。 2． 生产部经理审核考核结果。 3．人力资源部汇总整理考核结果，将考核结果进行公示，并反馈至各车间。 第 6 条 考核申诉 被考核车间对考核结果持有异议或不清楚，可以直接到人力资源部进行询问，若仍有异议，可在考核结果公示后____个工 作日内提出书面申诉，申诉内容应包括申诉事项和理由，由人力资源部进行处理。
第 3 章 考核内容 第 7 条 考核内容及权重 车间绩效考核的内容包括生产任务考核（30%）、生产质量考核（20%）、生产现场 5S 考核（20%）、安全生产考核 （15%）及组织纪律考核（15%）。 第 8 条 生产任务考核 1．考核指标 （1）生产产量。完成生产部门下达的生产任务。 （2）生产产值。完成车间生产产值目标责任的要求。 2．考核内容
绩效考核量化管理的4321法则 绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。 4：4个标尺：数量、质量、成本、时间 设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。 数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等； 质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等； 成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等； 时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。 对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。 3、3个步骤：量化、细化、流程化 能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。 能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转
绩效考核量化管理全案 第1章绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 （3）可实现的（Attainable）
绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。 （5）有时限的（Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 3. 绩效指标设计的方法 （1）基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。 （2）基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。 （3）基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。 1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。 2. 目标管理考核法操作流程
内蒙古丝绸之路网络科技有限责任公司绩效考核量化管理方案 内蒙古丝绸之路网络科技有限责任公司
二〇一八年
目录 绩效考核量化管理方案 (2) 一、总则 (2) 二、绩效考核体系的相关定义 (6) 三、绩效考核体系组成 (6) 四、绩效考核指标权重的确定方法及分配 (6) 五、绩效考核实施流程 (6) 六、绩效考核结果运用 (7) 七、绩效考核制度修订 (8) 总监年度绩效考核表 (9) 总监助理月度绩效考核表 (10) 行政主管月度绩效考核表 (11) 平面设计师月度绩效考核表 (12) 平面设计师助理月度绩效考核表 (13) 线上推广月度绩效考核表 (14) 文案月度绩效考核表 (15) 活动策划月度绩效考核表 (16) 实习生月度绩效考核表 (17) 影视摄影与制作月度绩效考核表 (18)
绩效考核量化管理方案 一、总则 （一）绩效考核目的 1.绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 2.绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。 （二）绩效考核作用 1.了解员工对组织的业绩贡献。 2.为员工的薪酬决策提供依据。 3.为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。 4.了解员工对培训工作的需要。 5.为人力资源部规划提供基础信息。 （三）绩效考核原则 1.公开的原则，即考核过程公开化、制度化。 2.客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素
第1章总则 第1条考核目的 为加强生产车间的班组建设，强化员工的责任意识，激励员工围绕月度和年度经营业绩积极努力地开展工作，同时为员工工作改进和工作重点指明方向，特制定本制度。 第2条考核原则 1．公开、公正、透明原则 2．定量考核与定性考核相结合原则 3．全面考核原则 第3条适用范围 本制度适用于生产车间的考核。
第2章绩效考核组织与实施 第4条考核周期 考核分为定期考核和不定期考核，定期考核包括月度考核和年度考核。月度考核时间为下月的____日至____日，年度考核周期与会计核算周期一致，考核时间为下一年度1月份的____日前。不定期考核为不定期抽查，每月至少一次，得分按照____%的比例计入月度考核。 第5条考核程序 1．人力资源部负责考核的组织，由考核小组进行考核评价（考核小组由生产部经理、车间主管、车间副主管、质检员组成）。 2．生产部经理审核考核结果。 3．人力资源部汇总整理考核结果，将考核结果进行公示，并反馈至各车间。 第6条考核申诉 被考核车间对考核结果持有异议或不清楚，可以直接到人力资源部进行询问，若仍有异议，可在考核结果公示后____个工作日内提出书面申诉，申诉内容应包括申诉事项和理由，由人力资源部进行处理。 第3章考核内容 第7条考核内容及权重 车间绩效考核的内容包括生产任务考核（20%）、生产质量考核（30%）、生产现场5S考核（20%）、安全生产考核（15%）及组织纪律考核（15%）。 第8条生产任务考核 1．考核指标 （1）生产产量。完成生产部门下达的生产任务。 （2）生产产值。完成车间生产产值目标责任的要求。 2．考核内容 （1）根据生产部门下达的生产计划，编制车间作业计划。 （2）做好生产进度统计管理，保证生产任务的完成。 第9条生产质量考核 生产质量考核指标如下。 （1）合格品率。 （2）优质品率。 （3）废品率。 （4）产品返工率。 生产质量考核实施细则详见生产车间绩效考核表。 第10条生产现场5S考核 生产现场5S考核内容包括整理（Seiri）考核、整顿（Seiton）考核、清扫（Seiso）考核、清洁（Seiketsu）考核和素养（Shitsuke）考核。 第11条安全生产考核
物流部量化考核图表、制度运输安全量化考核制度设计
从上述制度设计思路要求出发，以规范化、务实化、量化为基本原则，以制度要解决的实际问题为落脚点，结合物流部门运输安全的现状，参考行业标准，制定以下制度。
物流部绩效考核量表模板物流部经理绩效考核量表模板
配送专员绩效考核量表模板 序号量化考核指标权重评分标准数据来源得分 1 配送任务完成率15% 每有1次未按时完成，减____分业务部、物流部 2 货物准时送达率15% 每有1次延误，减____分客户、物流部 3 配送差错率15% 每有1次错误，减____分物流部 4 货物破损率15% 每高于目标值____%，减____分物流部 5 签收单返回率10% 每低于目标值____%，减____分物流部 6 货款回收率15% 每低于目标值____%，减____分财务部、物流部 7 配送单据缺失率5% 每缺失1项，减____分物流部 8 客户投诉次数10% 每发生____次，减____分物流部 量化考核得分 指标说明1．配送任务完成率= 应完成的配送任务数量 量 实际完成的配送任务数 ×100% 2．配送差错率= 配送总次数 货物配送出错次数 ×100% 3．签收单返回率= 签收单应返回数 签收单实际返回数 ×100% 权重说明 对于配送专员而言，配送单据资料的工作相对于任务的完成、配送的准确度及货物完好 等的重要程度相对较轻，因此在权重分配上给予配送单据缺失率5%的相对较低的权重 考核结果核算说明除了上述量化项目的考核外，还应加强定性方面的考核，其二者的比重可以按8：2进行设置。定性考核的主要指标有手续办理是否齐全、准确，客户意见反馈情况等 考核关键问题说明对配送专员考核时要加强对关键指标考核结果的分析，根据关键指标的分析指导其下一步的工作如分析货物准时送达率低的原因，从而进行有针对性的绩效改进 被考核人签字：考核日期：考核人签字：日期： 姓名：部门：物流部岗位：配送专员 直接上级考核阶段：____年____月____日～____年____月____日
绩效考核量化管理全案 目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表
4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标
网络信息部量化考核全案
18．1 网络信息部量化考核图表、制度
1
18．1．3 网络信息部量化考核制度设计
? 设计思路 本制度的设计从总则开始，简要讲述实施步骤，重点介绍考核内容和 依据，然后说明考核结果应用，最后强调了考核纪律。以这样的思路 为主线，使得考核制度具有较强的可操作性和可实施性
网
? 解决问题
络 本制度规定了什么时间、什么部门（人员）负责什么事情，使得考核实
信 施明确、具体，能够有效避免操作混乱的问题
息
部
量
? 编制要求
化
由于本考核制度站在部门的角度进行考核，而非对单个人员进行考核，
考
因此在进行设计的时候应该偏重整体性
核
制 ? 应用范围
度 本考核制度除用于网络信息部门的考核外，还可作为网络信息部主管以
设 上人员考核的重要依据
计
? 修改与完善 由于网络信息部不像市场部、销售部等部门那样与市场环境有较大的关 联，因此对网络信息部量化考核制度的修改与完善周期可相对长一些， 通常每年修改一次
制度名称
网络信息部量化考核办法 2
编制部门
执行部门 第 1 章 总则 第 1 条 考核目的 为加强对网络信息部各项工作管理，保证网络信息部考核工作顺利实施，提高网络信息部整体的业务 素质，特制定本考核办法。 第 2 条 考核原则 1．量化考核原则：对网络信息部的考核尽量采取定量考核，以减少人为的主观影响。 2．整体性原则：对网络信息部的考核侧重对部门整体的考核，而非对单个人员的考核。 3．实用性原则：对于网络信息部的考核一定要加强实用性，注重对考核结果的分析和应用。 第 2 章 考核组织与实施 第 3 条 考核小组 由公司副总经理、财务部经理、人力资源部经理、综合管理部经理等相关部门负责人组成考核小组， 具体负责网络信息部考核评估工作。 第 4 条 考核实施程序 1．人力资源部于考核前 5 个工作日发放考核通知。 2．网络信息部收到考核通知后，组织做好资料搜集工作，准备配合考核工作开展。 3．考核小组对网络信息部绩效情况进行评分。 4．人力资源部在考核结束后 5 个工作日内，完成考核结果的汇总与分析工作，并将结果上报总经理。 5．总经理在 2 个工作日内完成考核结果的审核工作，人力资源部将审批后的考核结果告知网络信息部。 6．总经理与网络信息部经理就考核结果进行面谈。 第 3 章 考核内容和依据 第 5 条 考核内容 对网络信息部的考核分为管理内容考核和业绩内容考核两部分。对管理内容的考核主要涉及制度建设、 人员管理、财务控制及设备管理四个方面，详见附表 1；对于网络信息部业绩考核详见附表 2。 第 6 条 考核依据 1．以网络信息部的年度目标为绩效标准。 2．以网络信息部的部门职责作为考核内容依据。 3．以财务部、人力资源部、网络信息部等相关部门的表单记录为考核依据。 第 4 章 考核结果及应用 第 7 条 依据公司绩效考核管理办法，将网络信息部绩效考核结果划分为优秀、合格、基本合格、不
3
版号 A 标题: 品管部绩效考核管理办法页码1 / 17 1、目的 为了加强品管人员绩效管理，调动全体品管人员的工作积极性，促进养成良好的工作作风和习惯，保证工作质量，特制订本绩效考核评价办法。 2、范围 适用于公司全体品管人员的绩效考核。 3、定义：无 4、评价办法 4.1按照客观、公平、公正、公开、综合考评的要求，每月5日前（若遇节假日等情况将自动顺延）品管部将组织人员对品管人员上月的工作绩效进行考核。 4.2本绩效考核分主考核项和附加考核项。主考核项的的分值取各项的平均分，满分为10分，其考核项目及考核分数分布状况是： 1）Job Knowledge 工作常识（10分）； 2）Quality of Work工作质量（10分）； 3）Productivity / 生产力(工作效率) （10分）； 4）Teamwork /团队协作（10分）； 5）Attitude towards Supervisor / 态度（10分）； 6）Safety/Housekeeping / 安全常识/ 场地管理（10分）； 7）Attendance / 出勤率（10分）； 8）Punctuality / 守时（10分）； 9）Initiative / 主动性（10分）； 10）Responsibility / 责任感（10分）； 11）Interpersonal Skills /人际关系（10分）；
版号 A 标题: 品管部绩效考核管理办法页码2 / 17 附加考核项即为1）如当月无一单客户投诉，所有QC人员给予加0.3分； 2）巡检人员连续三个月没有漏检的，第四个月给予加0.2分，第五个月给 予加0.3分，即保持者次月在上个月基础再加0.1分；3）每月评选一名“优 秀巡检员”，获得者给予加0.3分。4）每有一次提出合理改进建议被采纳给 予加0.5分。 绩效考核的总得分= 主考核项得分+附加考核项奖励得分。 4.3考核内容及评价标准 4.3.1工作常识考核内容及评价标准：主要对质量管理基础知识、QC七大手法、检验作业指导书、岗位职责、产品结构和性能、质量标准、检验规范、 检验方法以及质量控制技术等的掌握程度进行评价，具体考核方法参见《品 管人员月绩效考核表》、《品管人员岗位技能评定表》。 4.3.2工作质量考核内容及评价标准：根据岗位不同主要对制订并落实品管 工作任务，无客户质量投诉、不错检漏检，制程无返工，达成品管部制订 的质量目标，及时准确统计质量信息、制作质量统计报表，有质量问题及 时上报并沟通，及时妥善处理质量问题，真实、规范填写质量记录，不出 现重大质量事故，对质量文件进行有效管理，对计量器具进行有效管理等 进行评价； 4.3.3 生产力（工作效率）考核内容及评价标准：主要对及时完成工作任务、 及时上交质量记录、及时上交质量月统计报表等进行评价； 4.3.4团队协作考核内容及评价标准：主要对与部门内部间的团队协作及与 部门之间的团队合作等进行评价。 4.3.5工作态度考核内容及评价标准：主要对工作积极主动、服从上级指示、乐意接纳额外的任务和必要的加班、肯为工作结果承担责任等进行评定；
绩效考核量化管理全案 (修正电子版) 2017年9月9日
目录 第一章绩效指标设计与绩效考核 (2) 1.1绩效指标设计 (2) 1.1.1绩效考核概述 (2) 1.1.2绩效指标设计 (2) 1.2绩效考核方法 (4) 1.2.1目标管理绩效考核法 (4) 1.2.2关键业绩指标绩效考核法 (5) 1.2.3平衡记分卡绩效考核法 (6) 1.2.4全方位绩效考核法 (8) 1.3绩效考核实用文案 (10) 1.3.1绩效考核实施工作计划 (10) 1.3.2绩效考核实施总结报告 (17) 第二章高层管理人员绩效考核 (13) 2.1董事会关键绩效考核指标 (13) 2.2监事会关键绩效考核指标 (13) 2.3总经办关键绩效考核指标 (14) 2.4总经理绩效考核指标量表 (14) 2.5生产总监绩效考核指标量表 (15) 2.6营销总监绩效考核指标量表 (16) 2.7客服总监绩效考核指标量表 (17) 2.8行政总监绩效考核指标量表 (18)
2.9生产总监绩效考核方案 (19) 2.10销售总监绩效考核方案 (21) 2.17财务总监绩效考核方案 (22) 第三章战略管理人员绩效考核 (23) 3.1战略规划部关键绩效考核指标 (23) 3.2企业管理部关键绩效考核指标 (23) 3.3战略规划主管绩效考核指标量表 (24) 3.4企业管理主管绩效考核指标量表 (25) 3.5战略规划部经理绩效考核方案 (26) 3.6企业管理部经理绩效考核方案 (27) 第四章技术研发人员绩效考核 (28) 4.1技术部关键绩效考核指标 (28) 4.2研发部关键绩效考核指标 (29) 4.3技术部经理绩效考核指标量表 (29) 4.4研发部经理绩效考核指标量表 (30) 4.5技术研发人员绩效考核方案 (31) 第五章采购供应人员绩效考核 (34) 5.1采购部关键绩效考核指标 (34) 5.2供应部关键绩效考核指标 (35) 5.3采购部经理绩效考核指标量表 (35) 5.4供应部经理绩效考核指标量表 (36) 5.5采购人员绩效考核实施方案 (37)
精品文档 厦门美肯科技有限公司 Xiame n MaKen Tech Co.,Ltd. 品管部月度绩效考核实施细则 、目的： 1作为调整、确定各员工月度工资的依据; 2、为员工半年或年终考核提供依据； 3、为员工改进工作绩效提供依据。 二、适用范围： 品管部所有在册QC助理文员、QE/QA工程师人员的月度绩效考核及薪资分配。 三、月度考核工资额度 1、以员工“薪酬福利方案”中“绩效奖金”作为绩效考核工资； 2、举例：其月工资构成如下（不包括加班费）： 如该员工全勤，且当月绩效考核分为 90分（绩效考核满分100+20加权分）；则该员工当月绩效工资=（6OO+X+Y+4O0 *0.15* （90/100）（元）。 3、月薪制人员，绩效为总薪资的15%如月薪为3000元，则绩效为3000*0.15=450 元； 四、品月度绩效考核评分办法 依据部门各岗位职责及日常工作内容进行时效性、正确性、完整性进行考评，QA\QE考核依据《部门工作事项追踪表》进行各项工作事务考核，QC文 员依据日常工作完成率、错漏检率等进行考核；考核细则依据附件考核表； 五、绩效考核说明 1、各考核责任人应严格按要求进行评分，保证评分公正、准确、及时；违者每 次处以30元罚款； 2、每月4日下班前，各考核责任人将考核分表提交至品管部文员处，5日 下班前由文员汇总后交管理部； 3、部门经理对考核结果合理性进行监督； 4、品管部每月公布绩效考核结果； 5、各被考核人员，应针对工作中的薄弱环节制订改进措施，报品管部负责人。 六、附件 1、附件1：＜各岗位人员绩效考核表＞； 2、附件2：＜绩效考核评分表＞； 编制/日期: 会签/日期: 批准/日期:
绩效考核量化管理生产 部量化考核全案
集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
生产部量化考核设计方案
2．1．3 生产车间量化考核管理制度设计
? 设计思路 对于生产车间的绩效考核管理，本制度主要根据生产车间的工作内容进
行设计，包括工作任务完成、生产质量、GMP 考核（包括现场、培训
生
等）、生产安全考核和组织纪律考核共五个方面的内容
产
车 ? 解决问题
间 1．规范车间绩效考核过程，使考核过程透明化、清晰化
量 2．控制员工的无效行为，提高工作效率
化
考
核
? 编制要求
管
1．考核定量化与定性化相结合
理
2．使被考核人清晰了解考核工作的全过程
制 ? 应用范围
度 适用于车间绩效奖惩的评定
设
计 ? 修改与完善
本制度每半年修改一次
制度名称
生产车间量化绩效考核管理制度
编制部门 执行部门
第 1 章 总则
第 1 条 考核目的
为加强生产车间的班组建设，强化员工的责任意识，激励员工围绕月度和年度经营业绩积极努力地开展工作，同时为员工
工作改进和工作重点指明方向，特制定本制度。 第 2 条 考核原则 1．公开、公正、透明原则 2．定量考核与定性考核相结合原则 3．科学合理原则 4．全面考核原则 第 3 条 适用范围 本制度适用于生产车间的考核。 第 2 章 绩效考核组织与实施 第 4 条 考核周期 考核分为定期考核和不定期考核，定期考核包括月度考核和年度考核。月度考核时间为下月的____日至____日，年度考核
周期与会计核算周期一致，考核时间为下一年度 1 月份的____日前。不定期考核为不定期抽查，每月至少一次，得分按照____% 的比例计入月度考核。
第 5 条 考核程序 1．人力资源部负责考核的组织，由考核小组进行考核评价（考核小组由生产部经理、车间主任、车间副主任、质检员组 成）。 2． 生产部经理审核考核结果。 3．人力资源部汇总整理考核结果，将考核结果进行公示，并反馈至各车间。 第 6 条 考核申诉 被考核车间对考核结果持有异议或不清楚，可以直接到人力资源部进行询问，若仍有异议，可在考核结果公示后____个工 作日内提出书面申诉，申诉内容应包括申诉事项和理由，由人力资源部进行处理。
第 3 章 考核内容 第 7 条 考核内容及权重 车间绩效考核的内容包括生产任务考核（30%）、生产质量考核（20%）、生产现场 5S 考核（20%）、安全生产考核 （15%）及组织纪律考核（15%）。 第 8 条 生产任务考核 1．考核指标 （1）生产产量。完成生产部门下达的生产任务。 （2）生产产值。完成车间生产产值目标责任的要求。 2．考核内容
人力资源部绩效考核指标量化实施方案1 人力资源部经理绩效考核指标量化实施方案
姓名出勤 迟到事假病假旷工岗位招聘专员 奖惩 事项 加分事项减分事项 序号量化考核指标权重评分标准数据来源得分1招聘渠道开拓数量15%每少1项，减____分人力资源部 2招聘计划完成率30%低于目标值____%，减____分人力资源部 3招聘空缺职位平均时间15%高出目标值___天，减____分人力资源部 4人员适岗率15%低于目标值____%，减____分 用人部门 人力资源部 5试用期合格率15%低于目标值____%，减____分 用人部门 人力资源部 6招聘费用10%高出预算____%，减____分 财务部 人力资源部 考核得分 被考核人签字：日期：考核人签字：日期： 岗位名称：招聘专员 所属部门：人力资源部直接上级：人力资源主管目标1：收集相关信息，开拓招聘渠道 岗位基本信息岗位工作目标 岗位目标分解 目标2：按时完成招聘任务，提高招聘效率 目标3：提高招聘质量，确保人员适岗 目标4：把招聘费用控制在预算内
姓名出勤 迟到事假病假旷工岗位培训专员 奖惩 事项 加分事项减分事项 序号量化考核指标权重评分标准数据来源得分 1培训需求调研报告 提交及时率 10% 未在规定时间内提交，减____分 /次 人力资源部 2培训计划完成率30%低于目标值____%，减____分人力资源部 3培训参与率15%低于目标值____%，减____分人力资源部相关部门 4培训效果评估报告 提交及时率 10% 未在规定时间内提交，减____分 /次 人力资源部 5员工培训档案 归档率 15%低于目标值____%，减____分人力资源部 6员工投诉次数10%每发生1次投诉，减____分人力资源部 7培训费用10%高于预算____%，减____分 财务部人力资源部 考核得分 被考核人签字：日期：考核人签字：日期： 岗位名称：培训专员 所属部门：人力资源部直接上级：人力资源主管目标1：及时调研培训需求，进行培训分析 岗位基本信息岗位工作目标 岗位目标分解 目标2：按时完成培训计划 目标3：合理组织培训，控制培训费用 目标4：整理培训资料，及时归档相关文件
【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】 20XX年XX月度员工绩效考核量化表 所属公司：考核部门：员工姓名：职位/职级： 第一部分：工作行为考核（权重20%）
考核目标权重部门评分 权重0.5 人事评分 权重0.5 等级划分标准总得分 工作态度0.35 A（31~35分）工作主动积极，有强烈责任感，经常能超前、超额完成工作任务的；B（28~30分）工作中品行诚实，态度诚恳，基本按照规定时间完成工作任务的； C（21~27分）责任心一般，对工作没有太大的动力，需要监督催促方可完成任务的；D（20分及以下）工作不主动，工作时间经常处理私务，或擅离岗位达30分钟以上者； 团队合作0.2 A（18~20分）善于团队、部门之间沟通，协调各种关系，能自动自发与人合作的；B（16~17分）能较好的与人沟通协调，较好地处理和他人之间关系，维持团队关系的；C（12~15分）协调能力一般，团队合作心不强，在工作中注重个人作用和个人利益的；D（11分及以下）与人协调欠佳，沟通困难，有碍团队合作，人为造成工作开展障碍； 企业文化认知0.2 A（18~20分）充分认可公司企业文化，主动积极在实际工作中践行并宣扬企业文化的；B（16~17分）对公司企业文化认知尚佳，对工作中体现出的企业文化有一定的认同的；C（12~15分）对公司企业文化认知模糊，对公司各项规章制度不关心、不重视的；D（11分以下）不尊重公司企业文化，对规章制度和公司举办的各项活动不积极配合； 仪容仪表0.15 A（14~15分）饱满的工作热情，充沛的工作精力，严格着装，仪态端庄大方的； B（12~13分）精神面貌尚佳，能够按照公司规章制度着装，较好的体现精神风貌的；C（9~11分）精神面貌尚可，形象一般，偶尔违反公司规章制度中的着装要求的； D（8分及以下）精神散漫，精力不足，着装不符合公司要求，时常被领导批评的。 环境维护0.1 A（10分）能够合理的运用办公耗材，主动积极地维护办公环境、卫生及安全的； B（8~9分）工作中有一定的成本控制意识，能按要求维护办公环境、卫生及安全的；C（6~7分）成本控制意识淡薄，不注重节约，对办公环境、卫生等状况漠不关心的；D（5分及以下）无成本意识，铺张浪费，对办公环境、卫生等造成不良影响的。 合计