2011111547 蒋雯营销1101
奥美和联合利华企业的公关活动
一、多芬“女人生来美丽”公关案例描述
2005年，联合利华旗下最具价值的品牌多芬做了一份横跨亚洲10个国家和地区、总计访问2100名女性的调研报告——《多芬美丽白皮书》。结果显示：由于受到狭隘的、模式化的美丽定义的影响，仅有4%的女性认为自己是美丽的，大多数女人会感觉别人的美丽而没有意识到自己的美，对美丽这件事60%的女人表示“有压力”。同亚洲的其它地区一样，中国社会对于美丽的定义也是传统而又独特的。时而因为对自身的外貌缺乏自信，不少中国女性致力于对美丽的无限追求，有时甚至以一些不切实际的标准来要求自己，一旦这个理想标准无法达到，便感到沮丧和担忧。
多芬与奥美从这一文化张力中看到了突破口。为了把多芬的全球核心价值观“女性真正的美丽”带给中国消费者，2013年多芬与上海奥美广告、奥美公关携手，在中国发起了一场关于美的社会讨论，激起人们对于美的重新思考，并深化对美的理解。多芬于2012年3月8日推出“女人生来美丽”活动，将准妈妈的大肚子作为创意的载体。他们邀请了一位女摄影师和三位女艺术家在三位准妈妈的肚子上通过作画的方式描绘了三个问题，唤醒社会对女性美丽标准的反思。这些问题十分尖锐——“我快来到这世界，倘若长大后只有A罩杯，你们会笑话我吗？”“我是还未出生的女孩，如果以后体重140斤，我还会是你们的宝贝么？”“未出生的我长大后可能是塌鼻梁的女孩，你们还欢迎我吗？”
之后，配合“女人生来美丽”的传播活动开始分三个阶段展开：
3月8日当天，时值妇女节，多芬借助官方微博推出“那一瞬，我觉得你很美”的互动活动，倡导消费者能给身边的女性一个赞美。经过微博的大规模传播，消费者的注意力全部被集中到“所有女性都是美丽的”这一点上。
3月18日——25日，多芬开始在官方微博平台上推出此次主题平面广告，并且每隔一天就推出一张作品，同期在平面纸媒上进行投放。在这个阶段，多芬请了一些意见领袖来评论这些作品，并进行传播。这些意见领袖包括美容专家、心理学家、女性作家，以及一些草根的女性博主。意见领袖之一、美国乔治亚理工学院心理学博士张怡筠在个人微博中分享了这样一个故事：“小时候，有人说她
颧骨高，长大了后会不够温柔。当时，她妈妈笑着告诉她这就是你的魅力，许多明星也有高颧骨。一句话让我更爱我自己。”在这样的引导之下，许多网友开始分享自己的故事。另外一位意见领袖是青年女作家饶雪漫。多芬之所以选择她，一方面是因为活动当时正值她的新书《那些女生该懂的事》热卖，作者本人的关注度和话题性都有相当的人气；另一方面是因为这本书传达的观念与此次活动主题非常契合；再者，多芬还可以用这本书作为对消费者参与活动的奖励，充分利用其粉丝效应。
最后一个阶段是在4月初，这一阶段，多芬鼓励消费者通过微博，把自己小时候和现在的照片分享出来，并发表自己关于“与生俱来的美”“岁月给我们的美”的宣言。多芬想要传达的是：女生的美是两个方面的，一个是与生俱来的，你要学会去接受；另外就是人生经验带给你的独特个人魅力，这个要学会去寻找。只有这两方面都具备，你才是一个美丽的人。
二、案例分析
（一）从公共关系工作程序的角度
公共关系的一般工作程序可用“四步工作法”来说明，“四步工作法”包括死不循环程序，即公共关系调查—公共关系策划—公共关系实施—公共关系活动评估。这个案例正是从以下四步体现了公共关系的“四步工作法”：第一步：公共关系调查
公共关系调查是指组织的公共关系部门和公共关系人员运用科学的调查手段，有目的、有意识、有步骤地考察、了解、分析、研究组织客观存在的公共关系现象，以把握组织的公共关系及影响因素的实际状况的一种科学认知活动。基于这一概念，首先多芬明确了调查目的是为了对中国乃至亚洲市场进行了解，然后确定调查方式是对横跨亚洲10个国家和地区、总计2100名女性的访问，最后整理分析得出了一份调研报告——《多芬美丽白皮书》。结果显示：由于受到狭隘的、模式化的美丽定义的影响，仅有4%的女性认为自己是美丽的，大多数女人会感觉别人的美丽而没有意识到自己的美，对美丽这件事60%的女人表示“有压力”。该调查主要是对多芬面对的女性目标市场这一相关公众的构成情况（思想状况方面）进行的调查。通过对调查结果进一步分析得出，亚洲女性对于美丽的定义也是传统而又独特的。时而因为对自身的外貌缺乏自信，不少女性致力于对
美丽的无限追求，有时甚至以一些不切实际的标准来要求自己，一旦这个理想标准无法达到，便感到沮丧和担忧。
第二、三步：公共关系策划及实施
公共关系活动策划是以塑造组织形象为目标，通过对组织现有状态的分析，设计、规划出最佳的公共关系活动方案，保证整个公共关系活动有层次、有步骤、顺利地进行。基于这一概念，首先多芬与奥美从亚洲女性保守不自信这一具有张力的文化中看到了突破口，认为多芬的全球核心价值观“女性真正的美丽”迎合了亚洲女性需要自信的心理需求，得出多芬将在中国等亚洲地区具有巨大的市场这一认知。因此，2013年多芬和奥美在中国以“女人生来美丽”为主题策划了三个阶段的公共关系活动。该活动显著得体现出了公共关系策划的五个特征，目的性、整体性、创新性、可行性和灵活性：
1、目的性
多芬和奥美是通过对调查结果进一步分析得出亚洲女性保守不自信的特征，为了把多芬的全球核心价值观“女性真正的美丽”带给中国消费者，基于以下四个目的策划了“女人生来美丽”的公共关系活动：
（1）引发国内大众共同探讨对于女性美丽的定义;激起对大众美的重新思考（2）引导女性分享她们对社会各界对于美丽标准的看法，以及对她们幸福生活影响;
（3）鼓励女性用自己认知的美丽去生活，赞誉真正的美丽。
（4）将多芬品牌打造成一个与中国女性相关并赋予其真正自主权的伙伴。
2、整体性
多芬与奥美的“女人生来美丽”公共关系活动具有系统性和战略规划性。该活动分了三个阶段进行，每个阶段结合不同的传播目的，层层递进。
（1）吸引消费者注意力
妇女节借助官方微博推出“那一瞬，我觉得你很美”的互动活动，倡导消费者给身边的女性一个赞美。
（2）通过意见领袖传播
多芬在官方微博平台上推出广告作品，邀请意见领袖来评论并进行传播。借助这些意见领袖的影响力，让不熟悉多芬品牌价值的粉丝开始关注品牌。
（3）调动消费者分享的积极性
多芬鼓励消费者通过微博，把自己小时候和现在的照片分享出来，并发表自己关于“与生俱来的美”“岁月给我们的美”的宣言。
3、创新性
这个活动用艺术的手法，首次把女性作为活动的创造者和积极参与者，关注中国女性的自尊问题。邀请女摄影师和女艺术家在三位准妈妈的肚子作画的过程中运用多芬品牌蓝色和金色的主题色，独特而现代的简单形式让人联想到中国古典的青花瓷，它通常象征着美丽无瑕的女性形象。作为国内第一个将未出世的女儿作为活动焦点的护肤品活动，“生来美丽” 鼓励女性说出她们自己对于美丽的看法，与主流社会所主导的美丽标准来抗衡。它赋予中国女性重新定义美丽的权利，并且让她们接受更符合现实的审美标准。
4、可操作性和灵活性
随着电子信息化时代的到来，数字媒体媒体在人们生活中起的作用越来越大，尤其是微博微信等社交平台的传播力量更是不容小觑。在此次活动，上海奥美就采取了数字媒体（主要是微博）和平面杂志相结合的集中式传播方式，既考虑了自身优势又结合了外部条件，具有可操作性和灵活性。之所以选择微博，一方面是因为多芬品牌已经在新浪微博上有近50万的粉丝，这是非常好的资源。另一方面，这次活动的主要目的就是要让消费者参与进来，这一点目前只有微博可以做到。也就是说，微博的功能和此次活动的目的是非常吻合的。选择平面杂志则与其本身的优势有关系，因为“女人生来美丽”的三个作品本身极具美感，这就需要能够充分体现这一点的媒体来呈现，而平面杂志是这方面的佼佼者。
第四步：公共关系活动评估
活动结束后，多芬对活动的传播效果进行了一个统计和分析。新浪微博“生来美丽”的活动引发超过83,000,000的影响力，#女人生来美丽#的话题转发量最高达263,000次，约有10,000线上用户积极参与并表达了他们的想法。本次活动同时提高了多芬品牌在新浪微博上的互动频率。多芬官方微博上与此活动相关的内容要比其他项目的参与度高出10倍以上。在成本收益方面，多芬此次营销活动的整体媒体投入仅为13万元，但却获得40万美元（约合250万人民币）的媒体价值，是媒体投入的19倍。
（二）从公共关系核心职能的角度
公共关系的三大核心职能是塑造良好的组织形象、协调组织的内外关系和管理传播与沟通，多芬和上海奥美携手组织的“女人生来美丽”这一公共关系活动则显著得体现了公共关系的三大核心职能。
1、塑造良好的组织形象
塑造良好的组织形象是公共关系的最具核心的职能，组织形象是组织在公众脑海里留下的印象。在多芬和上海奥美联合举办的“女人生来美丽”公关活动中，多芬帮助并与更多的女性朋友去分享关于美丽的定义和鼓励女性寻找真正属于自己的美丽，通过这一系列的品牌文化传播，多芬使其主要的相关公众——目标消费群的脑海中留下了多芬当代的、有活力的、与消费者息息相关、感同身受并充分授权的品牌形象。
2、协调组织的内外关系
协调组织与各类公众之间的关系，争取公众对组织的支持，使组织与公众处于和谐沟通的状态，为组织创造一个“人和”的环境，是公共关系理论核心的具体内容，也是塑造良好组织形象的基础。多芬从消费者角度出发，通过各种各样的方式去打动消费者，在了解女性消费者的感情需求的基础上，多芬一直在引导她们正确地思考应该如何对待自己的美丽，而不仅仅是迎合她们的消费需求。通过“女人生来美丽”的公关活动，多芬与消费者之间建立了良好的相互信任和理解的客户品牌关系，多芬的品牌知名度和消费者忠诚度等都有了很大提升。也在活动的过程中和各大新闻媒体之间建立了良好合作关系，为多芬在中国市场的开拓打下了坚实的基础。
3、管理传播和沟通
管理传播与沟通的职能，就是要建立与各类公众的沟通渠道，向公众传递传递信息，保持与公众的联系，这是组织建树良好形象的重要手段。多芬在公关活动的过程中向公众传播了它的核心价值观“女性真正的美丽”，同时吸引了大量的潜在消费者与之建立了相互关注的关系。例如：微博平台上，多芬是目前同行业品牌中粉丝数量最多的，从2011年多芬第一次在中国做“真美”的活动——“讲述你的美丽故事”时的10万到现在的超过100万。每个公共关系活动在管理传播和与公众沟通的过程中起着不可或缺的作用。
第五章联合利华的SWOT分析及战略选择 SWOT分析法是将研究目标复杂的外部环境和内部条件归结为机会和威胁、优势和劣势4个方面，并对其进行综合分析和科学匹配。从联合利华本身发展状况出发，探讨如何运用SWOT战略分析方法，确定联合利华目前面临的重要外部机会和威胁，以及内部存在的主要优势和劣势，从而对联合利华进行战略选择。 5.1联合利华的SWOT分析 5.1.1联合利华的内部优势（S） ⑴丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。 ⑵品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。 ⑶良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。 ⑷优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。 5.1.2联合利华的内部劣势（W） ⑴管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。 ⑵经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。 ⑶品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。 5.1.3联合利华的外部机会（O） ⑴汉高的退出。曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。产品包括：威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污渍爆炸盐洗衣皂等多款产品与“天清”洗衣粉产品。 汉高的退出，无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。联合利华需要把握机会，推出新产品，借汉高的退出，把握先机，占据市场。 ⑵金融危机给了联合利华一个创出更高业绩的机会。以目前联合利华发布的数据为例，公司有近一半的销售额来自于包括中国在内的新兴市场。联合利华在华销售近20个品牌的
SWOT 分 析 理 论 在 联 合 利 华 的 应 用 系别：工商管理学院 专业：人力资源管理 班级：1142 学号：201111210229 姓名：钟倩
SWOT分析理论在联合利华的应用 摘要：SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。联合利华集团是由荷兰人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。是全球第二大消费用品制造商，从联合利华本身发展状况出发，运用SWOT战略分析方法，确定联合利华目前面临的重要外部机会和威胁，以及内部存在的主要优势和劣势，从而对联合利华进行战略选择。 关键字：联合利华SWOT分析战略对策战略选择 一、联合利华的SWOT分析 （一）联合利华的内部优势（S） 1、丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。 2、品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。 3、良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。 4、优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。 （二）联合利华的内部劣势（W） 1、管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。 2、经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。 3、品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具
【供应链案例】联合利华的供应链内幕事实上，联合利华并不直接和超市货架前的你产生联系，普通消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。因此，为了让客户更愿意帮助自己卖出产品，联合利华的做法是把供应链一直延伸到货架前，站在客户的角度提供服务。你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么?对联合利华中国来说，答案是1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。如果让它的全貌更明晰一些，你将会看到它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。但仅凭这条单一的纵贯线，还不足以支撑起它复杂和庞大的体系—另外两个维度的填充物是：清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格(SKU)的产品，以及这家公司在中国超过100亿元人民币的年销售额。如何让这个体量庞大的组织灵活运转起来?事实上，每当你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时，这个极为平常的、每天每时都有可能发生的小行为便开始对联合利华整个供应链组织的运转造成影响。 一、深度数据挖掘与需求分析和家电、汽车等耐用消费品能够比较容易预测消费的趋势和周期性不同，快消行业的预测有点
麻烦，因为消费者的购买频次更高，消费结构也更为复杂， 同时还充满许多不确定性—如果让一个联合利华的销售人员列 举他最头疼的情况，大客户采购一定是其中之一，因为超市的现有库存可能顷刻间被耗尽，货架上随即贴出明黄色的“暂时无货”标签会在一堆价签牌中发出一个不和谐的信号，告知推着购物车前来的顾客无需靠近，而他手头的工作内容会立即变为去修复这个棘手的问题。为了避免类似的手忙脚乱，或者说得更商业一些—如果不想产生多余的库存，继而带来更多的成本，也不想丢掉生意，联合利华需要准确地预测出自己未来的销售情况。 这份工作的第一步看上去更像是一个需要精力和耐力的体力活：千方百计去捕捉消费者们随时产生的购买行为，或者换种称呼方式—“历史销售数据”。每一天，分散在全国各地的联合利华销售人员在巡店后会将数据输入一个类似手机的手持终端，源源不断地把销售情况汇总到公司数据库中心的主机里，再加上直接对接着的诸如沃尔玛POS机系统和经销商的库存系统等，联合利华的管理人员不管是在上海的中国总部办公室还是在伦敦的全 球总部办公室里，都可以了解到在中国超过1万家零售门店任何一天内的销售情况。其余还有7万多个销售终端，数据更新以周为单位。数理逻辑高强的计划经理们热爱这些在统计学上被视为大样本的数据来源，这可以保证对销售预测的波动—所谓波动，便包括上面那位销售人员所头疼的难以预料的团购情况—将能被
AWS案例研究：Unilever 有关Unilever Unilever由荷兰人造奶油公司Margarine Unie和英国香皂公司Lever Brothers于1930年合并而成。今天，这个消费品巨头的食品、家庭护理品、爽肤和个人护理产品已销往190多个国家/地区。Unilever在英国伦敦和荷兰鹿特丹都设有总公司，并在90多个国家/地区成立了子公司。该公司员工数超过170000人。2012年，Unilever公布的收入超过510亿欧元。 挑战 位于新泽西州恩格尔伍德克利夫斯的Unilever北美公司需要重新设计其基础设施，以支持Unilever的数字营销渠道。以前，Unilever利用本地数据中心托管其网络资产，而所有的托管服务都要采用不同的科技和过程。“我们需要标准化我们的环境以缩短上市时间”，数字营销服务部门(DMS)全球技术经理 Sreenivas Yalamanchili说。Unilever通过在一个试点国家对一项营销活动进行测试，以优化其商业模式。如果活动成功，公司将在其它国家和地区部署该活动。 IT组织希望使用云来执行同样的过程。 为什么选择Amazon Web Services 对超过16家公司执行全面的RFP和审核过程后，Unilever选择了Amazon Web Services(AWS)。Unilever在选择数字营销平台时优先考虑的事项包括，灵活性、全球基础设施、技术以及丰富的生态系统成员。“利用AWS，我们可以在所有地区采用同一个托管提供商，这意味着，我们不必按地区自定义和调整托管解决方案”，Yalamanchili说。“Unilever专注于向消费者提供最好的品牌； 他们不必忙于应对IT问题。通过与AWS和AWS合作伙伴网络的成员合作，我们能够以较少的努力获得更多的创新。”
一、联合利华公司宗旨、价值观及原则 (1) 二、宝联合利华公司内部环境分析 (8) 三、联合利华公司的外部环境分析 (12) 四、联合利华公司的战略 (16) 小组成员 会计1114 王森 110330420 魏超110330424 徐昌文110330429 会计1113 李华耿110330380 王力110330394
一、联合利华公司宗旨、价值观及原则 （一）、公司宗旨 以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们所生活的世界。 诚信永远第一 我们企业的核心责任永远是：以诚信的态度运作我们的企业；尊重他人，其他企业及组织；尊重我们所处的环境。 积极的影响 我们希望通过多方面为我们所处的社会带来积极的影响：如通过我们的品牌；我们的企业运作和关系；通过自发的捐献，以及其它各种方式。 持续的承诺 我们在完成企业发展的远大目标的过程中，还致力于改善我们对环境的管理。 设立我们的目标 我们的企业目标为企业运作作指引。我们的商业准则记述了每个联合利华人应当遵循的标准，是企业目标的坚实基础。商业准则也是我们的管理工作及企业责任的支撑。 合作伙伴 我们愿意与和我们有着相同价值观并有相同标准的供应商合作。我们的商业伙伴准则，其精神与我们的商业准则相一致，包含了十条准则，涵盖了商业诚信、对员工、消费者及环境的责任等方面。
（二）、公司价值观 联合利华的员工了解联合利华部门介绍、招募信息、发展与培训、职业价值观期待佼佼者中的佼佼者。寻找那些真正愿意投身商业并且愿意创新的人。发展我们的技能和能力我们将更好的作到使联合利华的产品再零售市场中任何时间，任何地方，随处有售，陈列最佳，并创造利润。 我们对世界各地文化和市场的深入了解赋予我们与消费者的紧密联系，并成为我们发展的基石。我们将带来丰富的国际经验服务于当地的消费者，这是真正的国际与本土的结合。 我们长期成功的前提是坚持超标准的行为准则和生产力，精诚合作，不断创新，坚持学习。 我们相信，要想成功，还需要以高标准和企业行为准则对待我们的合作者，我们接触的社区群体，以及我们对其产生影响的环境。 这就是我们的持续增长之路，为我们的股东，员工和商业伙伴带来长期的利益。 （三）、公司原则 联合利华以诚实地从事商业活动并尊重其中各方利益而赢得了良好的声誉。这一荣誉是一种资产，如同我们的员工和品牌一样真实。 我们的首要目标是成为一家成功的企业。这就意味着投资于企业的发展，平衡眼前利益和长远利益。这也意味着要关心我们的消费者，员工，投资人，我们的商业伙伴以及我们生活的这个世界。 为了成功，我们需要具有最高标准的行为。本商业准则包含的基
□联合利华历史与今天 1930年，联合利华(Unilever)由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并成立，这两个公司在原材料、产品市场和分销渠道方面颇具相同之处，这使得合并非常成功。联合利华集团总部设于荷兰鹿特丹(Rotterdam)及英国伦敦(London)。 联合利华公司位于财富全球500强前列，拥有460亿美元的年销售额和68亿美元的利润，在150个国家推广其品牌，在90个国家拥有生产基地。联合利华是世界最大的食品和饮料公司之一；公司的冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶油和食用油生产位于世界第一；也是全球第二大的洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。全球247，000名员工。 联合利华(Unilever)致力于满足世界各地人们的日常需求。70多年以来，一直为消费者提供优质的产品和服务，每年投资约65亿美元用于市场营销，投资10亿美元左右用于科研。拥有许多国际性、地区性和本地性的品牌，其中家乐、多芬、好乐门、立顿、力士、梦龙、奥妙和凡士林等在全球广受欢迎；而其他品牌也成为不同国家消费者的首选。 □联合利华主要产品 家庭及个人护理用品：联合利华是全球领先，也是亚洲最大的家庭及个人用品生产商。拥有众多的国际品牌，包括国际知名的个人护理品牌旁氏、力士、多芬、洁诺和凡士林以及家庭护理品牌奥妙、金纺等。 食品与饮料：联合利华在全球食品与饮料公司中位列前三，同时是全球最大的调味品、冷冻食品和茶叶生产商，拥有家乐、立顿等世界知名品牌。
冰淇淋：和路雪是世界第一的冰淇淋品牌，也是联合利华旗下最大的品牌。在著名的心型图案的引领下，可爱多、梦龙、百乐宝等众多品牌在全球60多个国家家喻户晓。此外，联合利华还拥有全美最受欢迎的高档冰淇淋品牌Ben & Jerry’s。 □联合利华与中国 1986年，由联合利华与上海制皂厂、上海日化开发公司共同组成的上海利华有限公司成立，主要生产香皂及液体产品，包括：力士香皂、力士浴露、力士洗发水、力士洗面奶、金纺衣物柔顺剂等。1990年，由联合利华与上海日化开发公司、上海日化二厂组成的上海旁氏有限公司成立，生产针对中国女性皮肤特点的皮肤护理产品，品牌包括“旁氏”、“凡士林”和“梨”牌。1993年，由联合利华和上海日化开发公司、上海合成洗涤剂厂合资组建的上海联合利华有限公司成立，生产和销售洗涤产品；同年，由联合利华和广东茶叶进出口公司共同合资创建的广东立顿食品有限公司成立，生产“立顿”牌红茶、“茗闲情”牌茶包。1994年，上海联合利华有限公司开始生产“奥妙”洗衣粉；由联合利华和上海牙膏厂共同投资组建的上海联合利华牙膏有限公司成立，主要生产“中华”、“美加净”、“洁诺”及“皓清”牌牙膏。同年，由联合利华和群星公司共同创办的合资企业和路雪(中国)有限公司在北京成立，生产和路雪冰激淋，品牌有：梦龙、可爱多、百乐宝等，并于1996年在太仓市建成第二家工厂。
联合利华战略分析报告1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 （2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。
（3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代 全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。 2.2 20世纪90年代 全球产品组织结构：联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有限的生产资源，实现全球范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、有效地对子公司进行管理、沟通协调，有利于促进各产品进行国际性的产品规划与产品决策，在世界范围内有效合理地安排生产，全面提升产品的国际竞争力。也降低了经营成本。 2.3 21世纪 混合式组织结构：由于规模的扩大，业务量庞大、人员及机构臃肿，使联合利华的销售及利润增长日益缓慢，同时，在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。这种结构造成了职责不清、决策缓慢，不能及时应对市场变化。所以2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。将全球原来14个大的运营区域整合成3个大区——美洲
联合利华的中国战略 -------------------------------------------------------------------------------- 001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。” “在持续高速发展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地。” “中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。” 上述这些言论，出自全球著名消费品企业联合利华总裁之口，我们分
明可看出并确信它的“中国战略”。 早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。 事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。一、联合利华中国业务概况 1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争，提高了竞争效率。 二、全方位的本土化战略 1．人力资源本土化
案例分析 联合利华的组织变革 联合利华是一家历史悠久的多国公司，在全球范围内经营洗涤剂和食品业务。几十年来，联合利华对其洗涤剂产品一直放手经营。每一个主要的国家市场都设有子部门，并全面自治，进行一系列的价值创造活动，包括生产、营销和研究开发，到20世纪80年代中期，公司仅在欧洲就有17个自治的国家分支机构。 到了20世纪90年代，联合利华开始改变其洗涤剂的经营方法，从一家宽松联邦体转变为奉行全球战略的管理严谨的企业。这是因为联合利华意识到传统的经营方法在竞争舞台上已不再有效。实现实质性的成本节约，进行创新并对市场变化趋势做出反应已变得至关重要。 20世纪80年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品占领市场，使联合利华的问题变得尤为突出。联合利华要“说服”17个欧洲分部生产产品须花4~5年的时间。此外，由于每一国度的分支机构中都要重复添加生产设备，联合利华的成本构成很高，也无法取得同宝洁公司一样的规模经济。联合利华的高成本使其无法采用有竞争力的定价。 为了改变这种状况，联合利华建立产品部门来协调各地区的经营。如今，17个欧洲子公司都直接向欧洲（lever Europe）汇报，这一新举措的背后有一个协议，17个子公司放弃以往市场的自治权，以换得有助于发展和实施统一的泛欧战略的机会。 这些改变使生产变得理性了，欧洲市场上的洗涤剂生产集中在一些主要地区。生产肥皂的欧洲生产厂家有10家削减为2家。一些新产品将只在一个地点生产。产品的大小和包装实行一体化，以降低采购成本，并为整个欧洲统一做广告铺平道路。通过这些举措，联合利华估计一年在欧洲就能节省4亿欧元。 欧洲利华正试图加快新产品开发的速度并在整个欧洲同时上市。联合利华的努力是有回报的，90年代初在德国上市的碗碟洗涤剂一年后在整个欧洲上市，这是一个明显的进步。 但联合利华的改革仍然有其局限性。宝洁的主要衣物清洁剂在整个欧洲市场上用同一品牌，而联合利华的产品有很多不同的品牌。公司并不打算改变这一点，因为联合利华相信为了泛欧标准而放弃那些花了百年才建立的品牌是愚蠢的。案例讨论题 （1）20世纪90年代以前，联合利华具有怎样的组织机构？这种组织机构有何优缺点？ （2）联合利华在20世纪90年代采用了何种组织机构？在联合利华现在的竞争环境中这样做是否恰当？这种组织转变得最大优势是什么？成本如何？
国际市场营销案例分析 清扬洗发水的市场细分与定位 一、“清扬”品牌介绍 2007年4月27日，国际快速消费品业巨头联合利华公司在北京召开新闻发布会，高调宣布——该公司进入中国市场十年以来推出的第一款新产品、全国首款“男女区分”去屑洗发水“清扬”正式上市。期间，联合利华高层更指出，从 2007年开始将凭借“清扬”在全球去屑洗发水领域的专业优势抢占去屑洗发水市场。“如果有人一次又一次对你撒谎，你要做的就是立刻甩了他”——这是清扬广告片中的广告语，置身当前竞争复杂的市场环境中，清扬离奇、自信的画外之音显得意味深长。一时间，台湾知名艺人小S (徐熙娣)所代言的清扬洗发水广告频频出现在各种高端杂志上，占据了全国各大城市户外广告的核心位置，打开电视机——无论央视、卫视及地方电视台，点击进入国内各大门户网站，清扬广告无处不在。 长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率方面，都处于绝对优势。特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直都没有一个优势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。作为联合利华十年来首次推出的新品牌，清扬旨在弥补、提升其在去屑洗发水市场竞争中的不足和短板。 二、“清扬”洗发水的：功能定位：去屑 1.“清扬”洗发水面市的市场背景 在联合利华等外国日化公司进入中国市场以前，消费者对洗发水的要求无非是干净、清爽，并无去屑、柔／顷、营养等多重要求。经过近20年的发展，中国消费者对洗发水的品牌意识已经被各大公司培养出来，同时消费者对头发的关注日益增加，为新的洗发水概念进入市场提供了广泛的顾客基础。各洗发水晶牌纷纷打出富有新意的定位以获取自己的一席之地，极大地刺激了中国洗发水晶牌的繁荣。赛迪顾问公司的研究结果表明：2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元左右，市场上的洗发水晶牌超过3 000个，其中宝洁(中国)有限公司的洗发水市场就占到60％多。中国洗发水市场已经高度集中和垄断。宝洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团占去了80％左右的市场份额；好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等二线品牌又抢占了13％；剩下7％左右的市场，则被上千个三线、四线品牌瓜分。更为严峻的是，自2006年开始中国洗发水市场增长减慢，2007年各洗发水晶牌的竞争更是激烈异常。市场的压力和巨大的利润蛋糕使各品牌在定位上各创新招，期望找到刺激消费者购买的新亮点。 2．去屑洗发水市场现状 就洗发水的功能定位而言，去屑洗发水是洗发水目前最大的细分市场，大约占洗发水市场一半的比例。作为一个有着100多亿元的市场，巨大的蛋糕吸引几乎所有的洗发护发品牌里都建立了去屑的品种。经过十余年的市场培育和发展演变，海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众”早已深入人心。人们只要一想到去屑，第一个想到的就是海飞丝。另外，随着风影的“去屑不伤发”的承诺，使之在这个细分市场也拥有了一席之地。专业市场调查资料显示，去屑市场80％的市场份额一直以来都被宝洁系列的海飞丝品牌所占据，而众多本土品牌则蚕食着剩余的20％的市场存量，相比之下，呈现的两极分化现象十分严重。 去屑概念一直是洗发水市场一个重要诉求点，市场竞争激烈。但消费者调查表明，人们对现有产品的去屑效果并不满意。2007年4月2日，中华医学会科学普及部公布最近对 5 351人进行的网络调查显示，对于“去头屑”这个日常问题，60％的人对去屑效果不满意。由此可见，消费者对去屑品牌认同的程度并不太理想，市场潜力仍然巨大。 尽管进入中国市场早于宝洁并拥有力士、夏士莲等知名品牌，相对于宝洁巨大的洗发水晶牌家族所取得的成绩而言，联合利华的表现差强人意。特别是在去屑市场上，联合利华没有一个像“海飞丝”那样专门的去屑品牌，使其洗发水晶牌族在市场覆盖面上产生很大的缺
联合利华的人力资源管理 作为在全球财富500强名列前茅的跨国公司联合利华，全年总销售额超过520亿美元，位居世界三大顶级食品和饮料公司之列。是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商。作为世界上最大的日用消费品公司之一，联合利华在食品、家居及个人护理等领域拥有领导地位。为中国消费者带来多达17个品牌，其中包括家居及个人护理领域的旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、中华、阳光、金纺、芳草；食品领域的立顿、家乐、四季宝、好乐门、老蔡和京华茉莉茶；以及和路雪和蔓登琳等两大冰淇淋品牌。 这个成立于1930年，由荷兰一家生产人造黄油的公司和一家英国的清洁剂生产公司合并而成的近百年的“老店”，曾经采用双董事长的“联席董事长”制度，在跨国公司治理结构中可谓独一无二，并一直沿用长达75年。但时过境迁，联席董事长制度的弊端逐渐显露，联合利华近年来在全球竞争地位上显现颓势。近年来在全球市场处于老对手宝洁下风的联合利华，正在展开管理层级的“扁平化”革命，谋求在中国市场掀起一场“防守反击”战。用他们的话来说就是一场“One Uniliver”（“一个联合利华”）的战略变革，而人力资源管理者首当其冲站在这次战役的前沿，呐喊助威、鼓舞士气、统一思想的同时，也实实在在地参加了战斗和变革。 一、人事之变谋求“扁平化”格局 新任全球CEO帕特里克.塞斯考Patrick Cescau宣布就职，不仅标志联席董事长制度寿终就寝，同时还开展了一场全球范围的“扁平化”革命。经过全面整合，调整后的联合利华品牌从2000多个缩减到400个全球“重点品牌”，管理架构也从原来的全球12个运营大区缩减为仅仅3个大区，包括美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。 在联合利华的全球布局中，中国区显得特立独行。在此次人事调整中，原和路雪销售总监张海婴开始全面接管和路雪中国区业务，成为公司内部最高级别的本土管理者，联合利华的高管更加“本土化”。 据公司内部人士介绍，早在几年前，联合利华开始着手中国组织架构的重大调整。如今，联合利华的管理和研发中心已经逐步稳定在上海，食品系列分居在广州生产中心和围绕北京、上海的营销中心，日化品生产中心已经完全从上海搬迁到了合肥。“今年年初，联合利华在华的最后一个位于山东的合资公司股权被公司回购，标志着已经进行几年的“独资运动”全部完成，如今联合利华中国区已经成为一家完完全全的独资公司。” 二、人力资源整合企业内部分化 企业的内部是分化的。企业不仅在纵向上是分化的，存在许多管理层级，而且在横向上也存在许多不同的职能部门。不但如此，随着企业的发展，许多企业还向多种业务和多个地区发展，从而导致业务单位和区域扩展方面的分化。面对企业内部复杂的分化，企业如何实现内部的协调和整合？联合利华的做法是通过建立特定的人力资源管理体系实现分化的组织内部联接和协调。
阿里巴巴B2B成功案例分析 阿里巴巴为全球领先的小企业电子商务公司，也是阿里巴巴集团的旗舰业务。以下是小编整理的阿里巴巴B2B成功案例分析，欢迎大家阅读。 一、发展历程 阿里巴巴网络技术有限公司(简称：阿里巴巴集团)是由曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在中国杭州创立。阿里巴巴集团经营多项业务，也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。2015年7月，阿里巴巴与联合利华成为战略合作伙伴;8月3日，新浪、阿里巴巴宣布与美国NBA 篮球巨星科比-布莱恩特达成合作，共同打造电商平台+媒体+行业精英的三方协同新模式;8月12日，宣布在未来2年内回购总计最高达40亿美元的股票;9月9日，阿里巴巴成立阿里体育集团;2015年10月27日，阿里巴巴集团发布了第二财季财报，集团营收为221.71亿元人民币(约合34.88亿美元)，较2014年同期增长了32%。2015年11月6日，阿里巴巴与优酷土豆宣布，双方已达成最终的收购协议。 二、电子商务模式 1、阿里巴巴电子商务模式结构： 阿里巴巴是目前国内、甚至全球最大的专门从事B2B(企业对企业)业务的服务运营商。阿里巴巴的运行模式，概括起来即：为注册会员提供贸易平台和资讯收发，使企业和企业通过网络做成生意、达成交易。服务的级别则是按照收费的不同，针对目标企业的类型不同，由高到低、从粗至精阶梯分布。为阿里巴巴下一个定义，其实它就是：把一种贴着标有阿里巴巴品牌商标的资讯服务，贩卖给各类需要这种服务的中小企业、私营业主。为目标企业提供了传统线下贸易之外的另一种全新的途径——网上贸易。 经营模式： 依托阿里巴巴网站(中、英、日三版本)，拢聚企业会员，整合成一个不断扩张的庞大买卖交互网络，形成一个无限膨胀的网上交易市场，通过向非付费、付费会员提供、出售资讯和更高端服务，赢得越来越多的企业会员注册加盟。阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括： ①商业机会，有27个行业700多个产品分类的商业机会供查阅，通常提供大约50万供求信息。 ②产品展示：按产品分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息库。 ③公司全库：公司网站大全，目前已经汇聚4万多家公司网页。用户可以通过搜索寻找贸易伙伴，了解公司详细资讯。会员也可以免费申请自己的公司加入到阿里巴巴“公司全库”中，并链接到公司全库的相关类目中方便会员有机会了解公司全貌。 ④价格行情：按行业提供企业最新报价和市场价格动态信息。 ⑤行业资讯：按各类行业分类发布最新动态信息，会员还可以分类订阅最新信息，直接通过电子邮件接受。 ⑥以商会友：商人俱乐部。在这里会员交流行业见解，谈天说地。其中咖啡时间为会员每天提供新话题，为会员分析如何做网上营销等话题。 ⑦商业服务：航运、外币转换、信用调查、保险、税务、贸易代理等咨询和服务。 这些栏目为用户提供了充满现代商业气息，丰富实用的信息，构成了网上交易市场的主体。另外在最近还分类开设了阿里巴巴化工网、服装网、电子网、商务服务网来进一步的细
联合利华战略分析报告 1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 （2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。 （3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代
宝洁（中国）公司（Procter & Gamble） 市场营销案例分析 Made by邵前坤
目录 一、宝洁公司的背景介绍： 1、公司背景导入 2、公司历史情况介绍 3、公司产品情况介绍 二、宝洁公司的市场环境分析 1、宏观环境分析 2、微观环境分析 三、宝洁公司的市场战略分析 1、消费市场细分（market segmentation） 2、消费市场定位 3、市场战略的swot分析 四、宝洁公司的产品战略分析 1、多品牌策略 2、多品牌战略的swot分析 五、宝洁公司的分销策略 1、复合式经销网络图 2、分销商营销管理构架图 六、宝洁公司市场营销成功的总结 1、市场营销的总结 七、附录 1、参考文献
摘要：本案从市场营销的角度分析了宝洁公司的市场和产品战略。在回顾宝洁公司发展历史和品牌发展的基础上，重点介绍了宝洁作为世界500强的日化品公司的成功原因，从营销的角度去分析了宝洁成功的内在原因。宝洁公司通过成功的营销策略，使之成为了日化品行业的佼佼者，是成功企业中的一颗常青树。 关键词：宝洁，市场战略，产品战略，分销，swot分析 一、宝洁公司背景介绍 1、公司背景导入 你可能没听说过宝洁公司，但你一定用过飘柔、海飞丝、伊卡璐、潘婷、玉兰油等，这些都是宝洁旗下产品。曾看过一篇关于飘柔的广告，一个聋哑小女孩的故事，她非常热爱小提琴，但是遭到一名会弹钢琴的同学的鄙视：“聋哑人拉什么小提琴。”她迷茫了,问一个同为聋哑人的街头卖艺老人:“为什么我和别人是不同的?”老人告诉她：“你为什么要和别人相同，音乐是可以看见的，你闭上眼便能感受到它的魅力。”此后，小女孩重修拾自信，和街头艺人一起演奏，并且
联合利华战略分析报告1 公司概况 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额亿美元，利润亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 （2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。 （3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 20世纪80年代 全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。 20世纪90年代 全球产品组织结构：联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有
国际企业管理案例讨论题 201522030220 1、20世纪90年代初重组之前，联合利华奉行的是什么战略？公司具有怎样的组织结构？联合利华的战略和组织结构是否一致？这种战略和组织结构有何优缺点？ 答：（1）联合利华在20世纪90年代初重组之前奉行的是多国战略。 （2）公司的组织结构是自由子公司，即每一个主要的国家市场都设有子部门，并全面自治，进行一系列价值创造活动，包括生产、营销和研究开发。 如图所示： （3）在很长的一段时间内，联合利华的这种战略与组织结构是一致的，这种战略和组织构结构很适合联合利华，这也促使它成为一家显赫的消 费产品企业。 （4）优点：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动，该战略注重地区调适，有 利于迎合不同国家消费者的口味和偏好。 缺点：多国战略会使得生产设施的重复性建设，造成高成本；另外， 会使得企业最后发展呈由较为独立的各国子公司组成的松散的联盟， 各部门之间沟通阻力较大，经过一段是时间后，公司就丧失了把核心 技能和产品向全球各子公司转移的能力。 2、到20世纪90年代，联合利华的战略、组织结构和竞争环境之间是否相互匹配？如果不匹配的话，为什么？ 答：面对主要的对手宝洁公司的市场竞争力不断强大，联合利华的问题日益突显一是生产成本的不断增加，二是产品多元化的缺少，这些都致使联合利华唯有重组企业的发展战略和组织结构才能解决企业的问题。所以在20世纪80
年代联合利华的战略、组织结构和竞争环境之间的关系是不匹配的。 然而联合利华在90年代采取了全球战略，其组织结构是国际业务部的结构，建立产品部门来协调各地区的经营，子公司放弃以往市场的自治权，各地区的子公司都直接向所在地区的联合利华总部汇报，之前长期实行的多国战略所造成的高成本使得联合利华无法采用有竞争力的定价，这种转变符合联合利华当时所处的市场环境，这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有限的生产资源，实现全球范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、有效地对子公司进行管理、沟通协调，有利于促进各产品进行国际性的产品规划与产品决策，在世界范围内有效合理地安排生产，全面提升产品的国际竞争力。也降低了经营成本。因此在20世纪90年代联合利华的战略、组织结构和竞争环境之间的关系是相对匹配的。 3、联合利华在20世纪90年代采用了何种战略和组织结构？在联合利华现在的竞争环境中，这样做是否恰当？这种组织结构和战略转变的优势是什么？成本如何？ 答：（1）联合利华在20世纪90年代奉行的跨国战略。其公司组织结构如图所示： 联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有限的生产资源，实现全球范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、有效地对子公司进行管理、沟通协调，有利于促进各产品进行国际性的产品规划与产品决策，在世界范围内有效合理地安排生产，全面提升产品的国际竞争力。同时，也降低了经营成本。 （2）然而，在联合利华在现在21世纪的今天，为了迎合新的市场环境，其战略和组织结构又有了新的调整，变为混合式组织结构，如图所示：
联合利华营销分析 一．公司概况 联合利华集团是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购并推广到世界各地。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。联合利华不仅致力于将众多著名品牌引进中国，更在中国开始研发自身的新型品牌。现今，联合利华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化。注重企业的可持续发展，发起或参与了越来越多的项目，寻求可持续发展的产品原料，保护环境，支持当地的社区等等。 联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986 年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本土化跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年至今，联合利华在中国投资10亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过5,000名中国员工，间接提供了超过20,000个就业机会，年纳税近10亿元人民币。 二．联合利华的营销环境 产业环境 产业子环境：研究表明在我国快速消费品企业中，一直以来产业集中度低，缺乏规模经济效益。近年来，由于市场竞争的不断加剧，企业间 的兼并重组和品牌经营进程逐步加快，规模化经营初见成效。 国际子环境：全球第二大快速消费品商家，处于市场领导地位 原材料子环境：自金融危机之后原材料市场价格暴涨 人力资源环境 在中国，素质高、经验丰富、了解西方管理思想和方法的管理人员是非常缺乏的。
北京城市学院信息学部 2013-2014-2学期 市场营销学课程大作业 专业：信息管理与信息系统 班级： 12信本1班 学生姓名：曾儒臻 学号： 12111634123 2014年 6 月
目录 第一章联合利华4P策略 (2) 1.1 产品组合： (2) 1.2 定价策略： (2) 1.3 渠道策略： (2) 1.4 促销策略： (2) 第二章联合利华的SWOT分析及战略选择 (3) 2.1 联合利华的内部优势（S） (3) 2.2 联合利华的内部劣势（W） (3) 2.3 联合利华的外部机会（O） (3) 2.4 联合利华的外部威胁（T） (4) 第三章联合利华的竞争战略总结 (4) 3.1集中化战略措施 (4) 3.2发扬品牌优势——并购 (4) 第四章战略对策 (5) 4.1 SO战略（优势机会战略） (5) 4.2 WO战略（劣势机会战略） (5) 4.3 ST战略（优势威胁战略） (6) 4.4 WT战略（劣势威胁战略） (6) 4.5 联合利华的竞争战略选择及评价 (6) 第五章企业战略实施及控制 (7)
第一章联合利华4P策略 1.1 产品组合： 联合利华是由荷兰Margrine Unie 人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗涤用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年经营额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。由此可看出联合利华选择大一品牌战略，单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗下的力士和夏士莲品牌，其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。采用单一产品战略的好处就是，1所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品，2如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任，3众多产品一同发出现在货架上，可以彰显品牌形象，当然，采用单一品牌战略也有其明显不足之处，即品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应连累其他。 1.2 定价策略： 联合利华资进入中国市场开始，竟将低价策略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为了降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。中国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对于价格的敏感度非常的高。当面对低价格的时候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时候甚至对消费者购买决策起到决定性作用。1.3 渠道策略： 联合利华进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广哪家的产品。后来，联合利华一改原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华分销体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商分担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且付有竞争力。 1.4 促销策略： 联合利华侧重从产品生命周期角度来学做差异化促销方式。在新产品上市时，通常都会投入大量的人力物力进行地毯式广告攻势。在很短的时间内，将新产品的诉求功效传递给消费者，吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应，到了产品的成熟期，联合利华往往会采取营销组合的促销方式，利用旗下知名品牌之间的合作较好的达到促销目