【内容提要】文章首先对知识员工、雇主以及知识员工对雇主信任的概念进行了界定。在对大量相关文献进行梳理的基础上，结合知识员工对雇主信任的特征，归纳出信任的五个影响因素，分别为：雇主的正直、能力、关心、公平以及提供的报酬。进而提出相关性和影响性两组假设，并构建出知识员工对雇主信任影响因素的概念模型。实证部分在问卷设计和样本收集的基础上，使用SPSS软件对数据进行处理，利用相关分析、回归分析对文中的假设进行检验，最后得出结论：雇主的正直、能力、关心、公平，是知识员工对雇主信任的四个影响因素，并具有显著的影响效果。
【摘要题】人力资源管理
【关键词】信任/影响因素/知识员工/雇主
【正文】
近些年来，“信任”问题已成为国内外所共同探讨的热点，并引起了企业界和理论界的共同关注。对于知识员工来说，忠心耿耿地为企业的目标而努力，自觉自愿地勤奋工作，决不是仅仅期望自己从中能获得物质利益，而是基于他们对企业、对雇主的真正信任。那么，雇主究竟如何才能够获得知识员工的信任呢？本文就知识员工对雇主信任的影响因素进行探讨，旨在将信任理论和知识员工的管理实践相结合。
一
所谓知识员工，彼得·德鲁克认为知识员工即“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”弗朗西斯·赫瑞比认为，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、设计给产品带来附加价值。[1]本文认为知识员工应该是：主要从事脑力劳动、有一定的创新思想、具有较强的自主性并拥有较高学历、具有专业知识并训练有素，可以独立进行创造性工作的员工。
根据钱德勒对美国现代工商企业形成历史的分析，美国的企业在“雇主的企业——企业家的企业——经理的企业”的成长历程中，雇主与职业经理的角色是不相同的。雇主的企业本质上是个人企业，由出资者（雇主）管理公司；在企业家的企业中，雇主既是企业的出资者，又是企业的管理者；而在经理的企业中，主要是由职业经理人对企业进行管理。[2] 本文认为雇主是指以工资或薪酬雇佣员工的企业所有者、企业经营者或代表企业所有者处理有关员工事务的人。
本文所探讨的知识员工对雇主的信任属于组织中的人际信任，但由于组织由雇主所掌控，其言行在某些时候可以代表组织，所以知识员工对雇主的信任还具有一些组织信任的特征。本文将知识员工对雇主的信任界定为一种信念，这种信念是指知识员工相信雇主会采取对企业内大多数成员有利的特定行动，并相信雇主承认所有成员所从事任务的权利并保护其利益。其中，信任方是知识员工，被信任方是雇主，信任由知识员工指向雇主。当知识员工给予了信任因而处于风险之中时，他们会特别注意能够反映出雇主是否值得信任的种种行为。当雇主的表现一次次与知识员工的该信念相一致时，信任便逐渐得以培养和巩固。
通过对大量相关文献的整理与分析，本研究发现，虽然学者们对于信任的影响因素众说纷纭，但有五个因素被大多数的研究者所提及，分别为：正直、能力、关心、公平、报酬。
1.正直。正直是和被信任者过去行为的一致性、被信任者的语言可靠性等紧密联系在一起的。在对信任的影响因素进行探讨的过程中，涉及到正直的研究主要包括：赖勃曼(Lieberman)将正直作为一个重要的信任影响因素[3]；在巴特勒(Butler)和坎翠尔(Cantrell)的研究中，正直和一致性被作为信任的决定性因素[4]；迈克弗尔(Mc Fall)将遵守一系列规则定义为个人正直，并用实证研究证明了正直对于信任的重要性[5]；达思戈普特(Dasgupta)总结了两种影响员工信任其管理者的关键正直行为：一是陈述事实；二是遵守诺言[6](P49～72)；巴特勒将一致性、正直和公平作为信任的条件[7]。
2.能力。能力是能够使得被信任者在特定领域内产生影响的技能、特征的集合。此外，对于组织而言，期能力主要是指竞争力，以及能够取得成员所期望成果的能力。在对信任的影响因素进行探讨的过程中，涉及到能力的研究主要包括：丢特思克(Deutsch)、锡特肯(Sitkin)和罗斯(Both)认为能力是信任的一个重要因素；加巴罗(Gabarro)认为商业环境中影响信任的能力主要包括人际能力、商业嗅觉、判断力[8](P290～303)；乔伊(Join)指出能力是在商业情境下信任的最关键决定因素。
3.关心。关心在一定程度上是指被信任者被认为会对信任者做出有利的事情，在对信任的影响因素进行探讨的过程中，涉及到关心的研究主要包括：詹姆斯(James)和布拉尼(Bruni)认为对于领导者的信任部分地与领导者对成员的关心程度相关；巴特勒和坎翠尔指出信任者通过分析被信任者的语言、行动来判断他的意图，并认为利他主义对信任的水平有影响[4]；哈乌兰(Hovlan)通过实证研究证明关心对于信任的产生具有重要的影响[9]；萨黑(Sahay)指出，对他人动机的揣摩以及善意或对自己关心的判断，是影响信任产生的重要因素[10]。
4.公平。在对信任的影响因素进行探讨的过程中，涉及到公平的研究主要包括：巴特勒将一致性、正直和公平作为信任的重要因素[7]；马汀斯(Martins)将公平作为信任的五个维度之一；德克斯(Dirks)和法瑞(Ferrin)系统回顾了以前对信任的实证研究，发现对领导者的信任与相互交往中的公正、过程公平、分配公平、决策参与性以及满足下属的程度等方面有关；汤姆R.泰勒(Tom R. Tyler)认为人们根据他人动机的友善性和公平性来判断是否给予信任；居里亚·康耐尔(Julia Connell)提出了对领导层信任的模型，认为可感知的组织支持、过程公平等六个要素对领导者信任产生影响。
5.报酬。报酬是企业付给员工的代价，即员工为企业提供劳动，从企业得到的回报。报酬分为物质性报酬和发展性报酬，前者是外在的、有形的，主要包括工资、奖金、福利、津贴、股票、股权以及其他能够为员工带来经济收益的因素；后者是内在的、无形的，促进员工成长并且能反映出企业对员工所做投资的那些报酬，包括为员工创造施展才能的机会、为员工提供职业发展所需知识和技能的培训等。
徐淑英(Tsui)等运用激励——贡献理论研究中层管理者和雇主之间的关系时发现：报酬较高的组织中，员工更具赞许性的态度，感知的组织信任水平也较高。[11] 二
1.知识员工对雇主信任影响因素的假设与抽样
在对相关研究进行归纳与回顾的基础上，我们分析了知识员工对雇主信任的影响因素，主要包括雇主的正直、能力、关心、公平以及所提供的报酬。本文将进一步提出相关性和影响性两类假设，并根据上海知识员工抽样调查的数据，对该假设进行验证和分析。
(1)相关性假设
假设1a：雇主的正直与知识员工对雇主的信任水平显著相关。
假设2a：雇主的能力与知识员工对雇主的信任水平显著相关。
假设3a：雇主的关心与知识员工对雇主的信任水平显著相关。
假设4a：雇主的公平与知识员工对雇主的信任水平显著相关。
假设5a：雇主提供的报酬与知识员工对雇主的信任水平显著相关。
(2)影响性假设
假设1b：雇主的正直对于知识员工对雇主的信任水平具有显著影响。
假设2b：雇主的能力对于知识员工对雇主的信任水平具有显著影响。
假设3b：雇主的关心对于知识员工对雇主的信任水平具有显著影响。
假设4b：雇主的公平对于知识员工对雇主的信任水平具有显著影响。
假设5b：雇主提供的报酬对于知识员工对雇主的信任水平具有显著影响。
本研究进一步选取上海知识员工作为样本对象，从实证角度验证并分析上述知识员工对
雇主信任的影响因素。这是因为，上海作为中国知识员工高度聚集地之一，其政策环境、经济环境以及知识员工本身都具有一定的代表性。本研究采用非概率抽样方法进行抽样。
本研究中的记分方式，变量均采用李克特5点量表，其中1表示“非常不同意”、2表示“不同意”、3表示“无所谓”、4表示“同意”、5表示“非常同意”五项。
本文对上海知识员工对雇主的信任影响因素的度量，从正直、能力、关心、公平以及雇主所提供的报酬五个方面展开。
对雇主正直的度量主要参考肯费(Kiffin)和泰勒等学者的量表，度量的项目包括：言行一致；将组织整体利益放在首位；与知识员工进行充分的信息共享。
对雇主能力的度量主要参考泰勒等学者的量表，度量的项目包括：雇主能带领组织在竞争中获胜；雇主能带领组织实现组织目标；雇主在战略执行时做得很好[12]。
对雇主关心的度量主要参考马汀斯等学者的量表，度量的项目包括：雇主会听取知识员工的意见；雇主及时肯定知识员工所做出的贡献；雇主关心知识员工的个人状况。
对雇主公平的度量主要参考莫尔曼(Moorman)和尼赫夫(Niehoff)的量表，度量的项目包括：雇主给予知识员工与其付出相一致的回报；雇主以相同的标准对知识员工进行奖惩；雇主以平等的姿态与知识员工相处。
对雇主提供的报酬的度量主要参考徐淑英、王端旭、张一驰等人的量表，度量的项目包括：雇主为知识员工提供有竞争力的薪酬和福利；雇主为知识员工创造施展才能的机会；雇主为知识员工提供职业发展所需知识和技能的培训。
此次对上海知识员工抽样的总体样本量为143份。经检查，有效问卷为131份，有效问卷率达到92%。经数据统计，样本的基本情况如表1所示。
表1 样本基本数据
2.效度与信度检验
对样本的效度检验如下：
(1)KMO和巴特勒检验
KMO是Kaiser-Meyer-Olkin的抽样适当性量数，表示了变量间的共同因素数，如表2所示。该样本中，KMO=0.933＞0.5，表示变量间的共同因素较多，比较适合进行因素分析。从Bartlett' s球形检验的Approx. Chi-Square值为1910.712 （自由度为800达显著），代表母群体的相关矩阵间有共同因素存在，适合进行因素分析。
表2 KMO和巴特勒检验
(2)因子载荷和累积方差
量表的有效性通过考察观测因子之间的因子载荷系数来检验。根据因素分析的理论，项目的因子载荷值越大，说明该项目与公因子之间的关系越密切。在社会科学中，因子载荷(Factor Loading)大于0.4就被认为是有效。
表3 因子载荷和累计方差表
通过SPSS12.0统计结果显示（如表3），因子载荷系数都大于0.4，因此量表的设计是有效的。
对样本的信度检验如下：
所谓信度，是指量表的可靠性或稳定性。信度检验包括量表各层面的信度检验以及总量表的信度检验。本文采用克隆巴赫(Cronbach α)一致性系数对总量表的信度和各分量表的信度进行检验。α系数值界于0～1之间，α系数越大，说明量表的信度越高，社会科学一般要求样本的。值要大于0.6。本研究运用SPSS12.0对调研数据进行了信度分析，总量表及6个因子的信度指标如表4所示：
表4 Alpha信度检验
本总量表的信度为0.955，达到了较高的水平；各个分量表的信度有5个在0.80以上，1个接近0.80的水平。以上情况表明，本问卷是稳定可靠的。
3.数据分析与假设验证
对于上海知识员工对雇主信任水平的测量数据表明，量表的三个维度分值分别为“信守承诺” 3.23，“诚实协商”3.21，“避免过多获利”3.05。知识员工对雇主信任的分值为3.16，在满分5分中处于中等水平。如表5所示：
表5 知识员工对雇主的信任水平
对雇主的正直、能力、关心、公平以及所提供的报酬五个因素，与上海知识员工对雇主的信任水平之间的相关程度进行的分析如表6所示：
表6 相关分析表
**Correlation is significant at the 0.01 level(2-tailed).
表6显示了相关分析的数据分析结果，据此对本文提出的相关性假设进行检验。根据统计的Sig.值显示，雇主的正直、能力、关心、公平以及提供的报酬五个因素，与知识员工对雇主的信任水平都是显著正相关的。
其中，雇主的正直、能力和提供的报酬三个因素与信任水平的相关系数较高，分别达到了0.763、0.757和0.753；雇主的关心、公平两个因素与信任水平的相关系数虽然略低于另外三个因素，但同样也达到了较高的水平，分别为0.702和0.709。至此，本文的相关性假设全部得到验证。
为了解雇主的正直、能力、关心、公平以及提供的报酬五个因素，对于知识员工对雇主信任水平的影响，本研究对此进行回归分析。
表7 回归分析表
表7显示了回归分析的结果：F=56.418；相伴概率值P＜0.001，回归效果非常显著。从调整系数分析，回归方程的解释程度达到了67.5%，具有较大的解释力。
其中，雇主的正直对于信任水平的影响最为显著(P＜0.001)，其回归系数为0.396；雇主的能力对于信任水平的影响也非常显著(P＜0.005)，其回归系数为0.328；雇主的关心对信任水平的影响较为显著(P＜0.025)，其回归系数为0.201；雇主的公平对信任水平的影响也达到了显著水平(P＜0.05)，其回归系数为0.224。此外，雇主提供的报酬对于信任水平的影响，没有达到显著水平(P＞0.05)。
因此，本文的影响性假设：假设1b、假设2b、假设3b、假设4b得到验证，说明雇主的正直、能力、关心以及公平四个因素，对于知识员工对雇主的信任水平具有显著影响。假设5b没有通过验证，说明雇主提供的报酬在本研究中对于知识员工对雇主信任水平的影响不显著。
三
根据检验假设的结果，本文得出以下结论：雇主的正直、能力、关心、公平，是知识员工对雇主信任的四个主要影响因素，并具有显著的影响效果。在此基础上，结合知识员工的特征，本文展开以下讨论：
首先，雇主正直是影响知识员工对雇主信任最为显著的因素。
与普通员工相比，知识员工们大多接受过高水平的教育，具有较高的个人素质和修养。他们对于道德品质更为重视，并以此作为对他人判断的重要依据之一。这是知识员工对雇主的正直性如此重视的一个重要原因。
在我国目前的社会背景下，法律制度还不够健全，而知识员工掌握着较为丰富的知识资源，与普通员工相比，他们具有更强的保护自身权益的意识。由于知识员工在个人权益保护方面存在着较大的脆弱性，需要面对较高的风险和较多的不确定因素，所以在这种情况下，他们的权益很大程度上需要依靠雇主来保护。雇主的正直性，就不能不被大多数的知识员工所关注，成为影响知识员工是否给予雇主信任的重要因素。
其次，雇主能力是仅次于正直的显著影响因素。
知识员工通常掌握着丰富的知识和较高的专业技能，这是他们区别于普通员工的根本特征。知识员工所掌握的知识需要不断更新，同时他们也希望自己的能力可以得到拓展，从而使自己所掌握的人力资本得以保值和增值。获取新知识和技能的一个重要途径就是知识的分享以及经验的交流。因此，在组织或团队的选择方面，知识员工们更青睐那种高素质的精英团队，与高素质的人员共事，从而使自己得到更大的提升。雇主不仅是组织的成员之一，而且是组织的领导者或掌控者，其能力更是使知识员工信服的一个硬件条件。如果没有一个可供自己学习和成长的环境，知识员工随时可能另谋他就。
知识员工大多具有非常明确的奋斗目标和较高的个人追求，他们会去考虑所在的组织是否是一个能够成就自己事业追求的地方。只有当他们确信雇主有能力带领组织在竞争中赢取
胜利，确信雇主能够通过正确的战略决策去实现组织的目标，从而使大多数员工对组织的期望得以满足时，知识员工才会对雇主真正地信任。
第三，雇主对知识员工的关心也是信任的重要影响因素之一。
与普通员工相比，知识员工具有更为强烈的自主意识，他们往往倾向于拥有一个自主的工作环境和参与决策的权利，强调工作中的自我引导，并期望得到社会、组织和他人的认可。雇主的关心正是满足知识员工这种需要的前提，雇主通过对知识员工的关心，能真正地赢得知识员工的信任，激发其工作热情并发挥其创造力。
知识员工拥有丰富的人力资本，他们可以和物质资本一起分享组织收益的剩余索取权。因此，与普通员工不同，知识员工与雇主之间不再是简单的雇佣关系，而是演变为一种合作关系。作为合作伙伴，彼此的关心是使这种关系得以深化和发展的途径之一，雇主对知识员工的关心便显得更加重要。
第四，雇主的公平也会对信任水平产生影响。
与普通员工相比，知识员工具有更为强烈的自我实现的需要，他们会更多地关注自己付出努力的结果，并与组织内部其他员工或组织之外具有可比性的人员进行比较，从而做出是否公平的判断。然而，知识员工的劳动过程大多依靠大脑的思维而进行，其工作绩效往往需要时间检验才能见分晓，其工作的创新性不能很快得到组织和社会的认可。在这种情况下，对于知识员工绩效的评估便具有一定的模糊性，而雇主要在绩效评估以及薪酬发放方面做到公平，就更加有难度，但也更为重要。若付出得不到公平的反馈，知识员工的积极性便会受到挫伤；当屡次遭到不公平的反馈时，他们就很难再对雇主报以信任。
知识员工作为雇主的合作伙伴，地位已不再像过去那样具有明显的尊卑差距。许多知识员工作为某些领域的专家，本身就具有较高的社会地位。因此，雇主在与知识员工进行交往时，更要注意保持一种平等的姿态。对于雇主来说，平易近人的领导风格是值得倡导的，这可以使彼此的沟通更加顺畅，得到知识员工的认可与信任。
四
知识员工对雇主的信任，是使知识员工为企业贡献其人力资本并为企业带来效益的关键因素，对于知识员工的管理颇具意义。
首先，鼓励知识员工参与企业的决策。在本文中，鼓励知识员工参与决策以及积极听取知识员工的意见，属于雇主对知识员工关心的范畴。参与，意味着让知识员工能够积极地影响公司未来的前途。通过鼓励知识员工的参与，可以充分释放和发挥其人力资本，为企业所用。雇主可以在企业的某些问题上征求知识员工的意见，当知识员工感受到他们的意见被雇主所期望和重视时，便会增强对雇主的认同和信任，并为雇主贡献其人力资本。让知识员工参与决策，不仅有助于增强企业内部信任的氛围，而且让知识员工在参与决策的过程中体会到自身对于企业所担负的责任，从而使其全心全意地投身于企业的工作中。
其次，加强企业内部的沟通。知识员工对雇主正直、能力、关心以及公平的正面感知，都离不开沟通。这里的沟通，主要是指将组织的信息传达给知识员工。及时的、经常的沟通，可以帮助雇主引导信息走向，避免由于信息不畅导致的猜疑和虚假信息的传播，从而营造一个透明的组织氛围，增强知识员工对雇主的信任。沟通的内容包括企业的目标和价值、主要决策和原因、主要的战略变化以及企业内部的传闻和矛盾等。良好的沟通，可以为知识员工智力资本的释放以及创新行为的产生创造适宜的环境。
再次，促进企业内部的知识分享。研究表明，信任是知识分享的一个重要前提，而知识分享又会反过来促进信任水平的提高。在本文中，知识的分享是雇主正直的体现；而促进组织内部充分的知识分享，又是雇主能力的一种体现。促进知识员工获取知识和技能，对于充实企业的人力资本非常重要，对于知识员工自身价值的提升也是不可或缺的。雇主需要营造一种相互分享和学习知识的氛围，使知识员工们可以快速、深入地学习。此外，增加组织的
宽松度、奖励在分享知识方面表现突出的知识员工以及利用非正式组织在知识传播和创新方面的作用，都是促进知识分享的有效途径。当一个组织的知识员工可以快速地获取和运用知识时，这个组织的竞争优势便会得以提升。
最后，给予知识员工自由的行动空间。对个人行为进行自主选择能够激发知识员工的工作兴趣和责任感，它支持了源自内在的积极性，有助于不同见解和创新行为的产生。对于知识员工工作自主性的满足，有助于新知识的产生，从而使企业在内涵上获得更多的人力资本。此外，给予自由的行动空间体现了雇主对知识员工的信任，同时有助于知识员工对雇主报以相应的信任，从而形成良性循环，将知识员工和雇主紧密地联系在一起。
【参考文献】
[1] 弗朗西斯·赫瑞比.管理知识员工[M].郑晓明，等译.北京：机械工业出版社，2000.
[2] 毛蕴诗.现代公司理论及其形成背景——简论企业家与职业经理的区别[J].学术研究，2000,(1).
[3] Lieberman, J. K.. The litigious society[M]. New York: Basic Books,1981.
[4] Butler, J. K. & Canterll, R.S.. A behavioral decision theory approach to modeling dyadic trust in superiors and subordinates[Z]. Psychological Reports,1984,55:19-28.
[5] McFall, L.. Integrity[Z]. Ethics,1987(98):5-20.
[6] Dasgupta, P.. Trust as a commodity[M]. New York: Basil Blackwell, 1988.
[7] Butler, J. K. , Jr.. Toward understandingand measuring conditions of trust: evolution of a conditions of trust inventory[J]. Journal of Management,1991,17:643-663.
[8] Gabarro, J.. The development of trust, influence, and expectations[M]. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.1978.
[9] Hovland, C. I.. Communication and persuasion, New Haven [M]. Yale University Press,1993.
[10] B.S. Sahay. Understanding trust in supply chain relationships [Z]. Industrial Management & Data Systems,2003,103(8).
[11] Anne S. Tsui（徐淑英），Chung-Ming Lau（刘忠明）.中国企业管理的前沿研究[M].北京：北京大学出版社，2004.
[12] Kramer R. M., Tyler T. R.. 组织中的信任[M].北京：中国城市出版社，2003.
员工不愿相信领导的7个理由 员工们希望他们的领导者能够更加值得信赖和坦率。他们已经厌倦了令他们措手不及的出乎意料的结果。他们希望在事前而不是在事后就被告知所有的管理变更。员工们渴望知道公司对于他们有何期望，并且希望公司能够给与他们机会来重塑自己，而不是被告知他们不能胜任新的角色和职责。 当全世界都在哀悼纳尔逊·曼德拉(Nelson Mandela)的逝世，并且纪念这位伟大的领导者时，我们应该好好记住，他的诸多领导力之一就是信任。那些世界上最伟大的领导者们都对曼德拉先生表示钦佩，因为他是真正值得信赖的，而且他旨在支持的不仅仅是南非，而是整个世界的和平、繁荣和团结。曼德拉能够以许多人觉得不可能做到的方式领导人民。正如他的名言所说，“直到做成之前，总像是不可能完成的任务。” 不幸的是，在当今这个时代，信任非常罕见。根据一份在2013年11月所做的AP-GfK的民意调查显示，人们很难相互信任，美国人在日常接触中总是互相怀疑。仅仅只有三分之一的美国人称大多数人是可以信任的——相比美国综合社会调查(General Social Survey)在1972年首次提出这个问题时，这个比例明显下降了，当时有二分之一的美国人称大多数人可以信任。40年之后的2013年，有近三分之二的受访人员称在与人打交道时“防人之心不可无”，这个比例创历史新高。 同样的情绪也蔓延到了职场上，员工们希望他们的领导者能够更加值得信赖和坦率。他们已经厌倦了令他们措手不及的出乎意料的结果。他们希望在事前而不是在事后就被告知所有的管理变更。员工们渴望知道公司对于他们有何期望，并且希望公司能够给与他们机会来重塑自己，而不是被告知他们不能胜任新的角色和职责，并且不再能够成功地履行他们的职责。 领导者们正面临着一个难题，是告知员工所有的事实，还是隐瞒某些事实，以免不必要地惊吓到员工，或者失去顶尖的人才。现今有越来越多的领导者们身不由己地处于令人不安的道德困境之中，因为他们一边要试图挽救他们自身的工作，一边还要努力维持他们员工的信任和忠诚。 随着不确定性成为职场中的新常态，领导者们和他们的员工之间日益紧张的关系正在威胁到生产力。此外，随着他们的员工开始因为秘密议程和办公室倾轧对他们的用以失去信任，领导者们开始失去了对于自身威信和命令有效性的控制——他们自身的未来上空也笼罩了不确定的阴霾。 员工们只是想知道事实。他们已经了解到，老派的做事方法已经不再(那么)适用了，并且他们比以往任何时候都需要他们的领导者支持自己。不幸的是，许多领导者也都是自身难保，不再拥有以前的那种影响范围了;没有了领导的支持和指导，极具潜力的员工们现在必须凭
领导想位子坐稳要重用有能力强的员工 在职场中，每个人都想升职加薪。就算是你的领导，也想再往 上一步。但是一个人的能力毕竟有限。想要升职业绩少不了。所以，每个领导都希望自己手下有能力强的员工来帮他。但是，也并不是 说能力强的员工越多就越好。请大家记住，能力越强的员工，控制 不住的话，危险越大。所以，作为领导而言，最重要的工作未必是 更上一层楼。而是先把自己当前的位置给坐稳。而那些能力强的员工，领导既要用，也要防。因此领导对于那些能力强的员工，一定 要做到这三件事。否则，很有可能要吃亏，甚至自己的位置坐不稳。 1.限制，权力和范围 能力强的员工，能做很多事，做事也好，也快。但是并不是说，因为他们能力强，就要对可以放权不管。能力强的员工就如同一辆 超级跑车。领导就是驾驶员，如果领导只是踩油门，不是控制方向盘。最后的结果必定是车毁人亡。 而有能力的员工一旦脱离了领导的控制。在他们那种超强的执 行力之下，领导就无法控制工作到底做成什么样。所谓限制权力， 避免能力强的员工做事出格，惹出麻烦。所谓限制范围，就是控制 能力强的员工一个框架内工作。只有领导驾驭住了能力强的员工， 把握住了方向，限定了规则。能力强的员工就会是给领导带来很多 业绩。否则，带来的就是无尽的麻烦和烂摊子。 2.防范，监视和制约
纵观中国古代历史。就是一部权谋教科书。每一个皇帝，对于 手下的大臣。越是有能力的，越是不放心，越是少不了监视和制约。比如说领兵作战的将领，皇帝就一定会安排监军。比如封疆大吏的 同僚，往往会安排一些，和他们关系并不是很好人。在宋明两朝中，最典型的，以小制大。封疆大吏，他品级很高，但是朝廷会安排一 些品级小，但是权力很高的人去去制衡。比如明代九边总兵，有巡抚、巡按、总督，相互制衡。就是防止不受控制。而在职场中，领 导想要位置做的稳，同样也要如此。所谓监视，需要安排心腹作为 自己的耳目。 所谓制约，在安排工作的时候要不能让能力强的员工自己挑选，而要自己委派。从而起到监视和制约的作用。避免能力强的员工不 受控制。而做到这两点，领导居中，自然能够避免能力强的员工对 领导的位置造成威胁。这相当于给自己设置了一道防火墙。 3.施恩，收买和拉拢 任何一个朝代的开国君主，必定会把一个权力抓在手中。就是 赏赐的权力。就如同在清朝末年，袁世凯小站练兵。当时袁世凯给 新军发军饷都是，都是自己亲力亲为的，从来不会假于他人之手。 而且在发军饷的时候，还让这些士兵大喊，拿袁大人的饷，当袁大 人的兵。这些士兵效忠袁世凯，而不是效忠当时的清廷。同样在职 场中想要领导位置坐得稳。那么绝对不能再给下属收买收买人心上 有仍和吝啬。马云说过，员工离职，无非就是心委屈了和钱少了。 对于那些能力强的员工而言，作为领导需要拉拢他们，给他们 好处。为的就是，让他们知道跟着自己有好处。这样大棒和萝卜两 手抓、两手硬之下。这样才能够让能力强的员工愿意跟着领导，记 住是领导。自然，领导的位置才能坐的稳。
★★★第━堂课如何得到领導认可 l.领導都是對的：堅決执行;與领導的意見不━致时，第━服从，第二沟通 2.不議論領導是非：承上启下;而不僅僅上传下达，更不能欺上瞞下 3.維护领导威信：自我退后;长用者多批评，短用者多表揚 4.用数字說話：结果至上;匯報工作谈結果，請示工作說方案 5.請领導做選择题：勤于思考;问答題永遠留给自己 6.讓领導做好人：勇于担当;没有壞人就沒有好人，沒有坏人就沒有执行力 ⑴領導责罵，下屬嘲諷，中层“夹板气”是怎么造成的？⑵我這個人力资源部經理，怎么就吃力不討好？ ★★★第二堂課明确自己在企業的定位 l.企业的汉堡結構;高層要有决策力，基层要有行動力，中層需要執行力 2.為什么会有中層;什么叫执行力？三個字：做到位 3.中層的三大難关;上司認可、同僚支持、下屬推崇 4.中层的两大罪過;群众領袖、小国之君 5.中层的━大软肋：推卸責任;員工可以跳槽，老板只能跳樓 6.中层不同阶段的定位;做經理、坐经理、作經理
⑶处处小心，還是屡屢受挫，我━個空降新經理如何是好？⑷员工罢工，老板发怒，我━個中层干部怎么办？ 第三堂课如何調动下屬工作熱情 l.金錢激勵：很重要但不唯━;不談薪水，是愚民政策；光談薪水，是害民政策 2.晓之以利：弄清楚为誰而工作;与其抱怨薪水少，不如检讨岗位價值低 3.引而不发：讓他人说出你的想法;把自己的意見变成他人的意见，把他人的意见變成大家的意见 4.多头并举：从不花錢的表扬開始;人人需要兴奋，表揚就是興奋劑 5.防微杜渐：━切從工作积極性出發;优秀的管理者，应该是激勵高手 ⑸协作不力，如何應對公司内部的派系之爭？⑹有职無權，別的部门不买我的帐，怎么辦？ ★★★第四堂课如何進行跨部门協作 l.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突;沒有冲突就沒有改善2.尊重：面子第━，道理第二;面子决定好感，好感决定成败
领导收拾员工的三个手段，年轻人多加防备 现如今，在职场工作时，不少员工都希望能够追随正确的领导，在管理者带领下，团队才能有更好的发展，但是不少员工也会发现，领导总是故意收拾员工，让员工在公司里跟领导产生了很多矛盾，他们平日关系也会有所打破，其实领导收拾员时往往会有以下这三个手段，年轻人应该多加防备。 第一、让同事之间相互制约 在职场中打拼时，有些年轻人由于性格比较直接，他们在团队中扮演的角色可以说至关重要，因为这些员工容易被领导利用。所以当同事之间出现矛盾时，往往都是这些员工进入领导的棋盘里当作棋子，去制约其他员工，领导当然是非常聪明的，他们会在棋盘里让员工和其他同事相互牵制，不管是你作为职场小人还是老实人在公司里，都在领导的管理下，服服帖帖的工作。 第二、主动挑起矛盾 不少员工在进入公司以后，往往都会陷入利益纠纷中，和同事争斗，和领导尔虞我诈，很多领导甚至会主动挑起矛盾，不愿意再听从中调停，因为这就是领导的高明之处，他们希望通过这样的矛盾，让同事之间更加珍惜现在的工作。对于某
些员工来说就是意味着不公平，因为在公司里每个员工都能够在职场中创造出自己的价值，但是领导的所作所为已经严重的损害了员工的利益，每个同事都是看在眼里的。 第三、重用关系户 职场中的关系可以说是异常复杂的，大家在一起合作，你并不知道对方很有可能是公司里的关系户，而这些关系户通过老板的干预，便能够在职场中进入管理位置，即使你在公司里能够跟领导维护好关系，最后都不会得到领导器重，反而是会被领导故意疏远，因为领导是在主动的收拾员工，让员工在这种复杂的关系中明白自己的位置，所以年轻人更应该清楚自己在公司里扮演什么角色，这样才能在职场中获得更高的收入和职位。
老板和员工的关系(转) 老板和员工的关系：对立和统一。 对立性是客观存在的，是根本。所以才有了现在的那么多的矛盾；统一性，互为存在前提，老板为员工提供了发挥才能、提升个人价值的空间和舞台，为老板创造财富，老板则为其提供薪资福利、更好的发展空间等。互为前提、相互依赖、良性循环，公司才可能有更好的发展，才有可能给予双方更好的回报。 员工之间的竞争关系：市场竞争的严峻性、资本的趋利性，都要求着老板提高公司的竞争力，客观存在的一面就是老板为了自己的利益，让员工进行竞争，只保留那些最佳的职员——那些能够把信带给加西亚的人。许多公司在招聘员工时，除了能力以外，个人品行是最重要的评估标准。没有品行的人，不能用，也不值得培养，因为他们根本无法将信带给加西亚。老板和员工之间也存在着竞争关系。老板需要优秀员工，可是那些能够“把信送给加西亚的人”又和老板有了竞争关系。处理的好，将是“二八率”中的二，能为老板带来巨大利益的中坚；处理不好，跳槽了，或给别人做，或自己做，可能不仅只是自己可能还把公司——原来属于老板的资源带走了，那就和老板形成竞争了。正所谓“一荣俱荣，一损俱损”，利益有无，俱在取舍之间矣！ 领导是高深的艺术，也是困难的工作。解决的有效途径是“沟通”！沟通更是领导能力中十分艰巨的任务，不同的家庭、种族、文化、信仰、时代的人，各有不同的沟通方式。“与员工沟通”是现代企业沟通中最重要的一环，沟通不良导致企业无法避免的问题，就是生产力、品质与服务不佳，使得成本增加。有些领导者对沟通力不从心，然后找个理由为自己辩解，把问题大事化小，说沟通不过是“小事一桩”，或者“员工都不懂得我的心”。这样只会加深双方的歧见，而且员工也没有天生的义务要懂老板的心，谁天生就该“懂你的心”呢？良好的沟通管理可以让领导团队同心协力，大家都能够言行一致，才可以创造出竞争优势与营业绩效。反之，沟通不良的企业，往往内部信息混乱、员工士气低落，并进一步影响公司的整体表现和绩效。优秀的企业领袖知道，创造一个开放、团队合作、互相信任、重视与全体员工分享信息的工作环境可以吸引并留住聪明杰出的员工。领导者的沟通能力也将成为企业的成败。关键人才是评量公司优劣的标准。一间公司有什么样的管理者，什么样的管理干部，什么样的员工，足以决定一间公司的成与败。许多企业一时的成功，或者是全赖老板的能力和优秀的产品，但一些老板只是把员工当作生产工具，如果项目完成，或者员工表现不佳则随时撤换，当然也忽视了培训的需要。这样的企业，在经济蓬勃时，有才能的员工会拂袖而去，而当经济衰退，只有一群无能、毫无竞争力的员工留下来，企业还有前途可言吗？这也正是不少传统型企业和家族企业要面对的问题。 其实，在一个企业里，上司和下属最大的分别是什么？薪水、权力或者职衔？都不是，答案是心态。频繁的跳槽，甚至原来就有很好是薪水、职衔的，我想其根源就在于“心态”！一般表现为经理们高高在上的心态。大凡有一定权力的人多少都有这种心态：我是这中间最好的，我的话就如同命令一般不可改变，下属必须无条件服从，我应该有某些特权，我可以严以律人，宽以待己……有了这些想法，平常工作中自然就会不知不觉显露出来。比如老板们迟到了，可以随便找个理由，或有公事，或根本就不要找任何的理由；而员工就不能了，有的一定是处罚！其实，制度远比经理大的，无论任何人都应该遵守。何况，老板的模范作
感谢领导的信任 遇到一位敢于和善于有效授权的领导，可以使我们在工作的实践中得到更多的锻炼和提高。 延俊华，1997年在清华大学毕业后，来到深圳华为公司工作。刚从学校毕业的他，初生牛犊不怕虎，经过收集资料和实际的市场调研，给华为老总任正非写了一封《千里奔华为》的信，提出了华为存在的问题和发展的建议。任正非读后称其为“一个会思考并热爱华为的人”，当即决定提升他为部门副经理。 其实，和延俊华一同被招聘的那些员工应该都有这个升迁的机会，但是，为什么只有延俊华一个人被重用了呢?正如任正非所言，延俊华是一个热爱公司的人，更重要的是他将这种热爱转化为了一种行动。这样的年轻人当然会得到老板的重用。作为延俊华个人，在他被领导委以重任的时候，他能不从心底里感恩老板不重资历看能力的这样一种选才的眼光吗?他能不比别人成长得更快吗? 在任正非看来，延俊华才能之外的“东西”，就是令他欣赏的“认真思考，敢于直言”的精神和态度，而这种“爱厂如家”的企业文化精神正是华为大力提倡和着力建设的。华为老总任正非大胆授权并重用延俊华，最终成就了延俊华。而吴士宏，原IBM中国公司华南分公司总经理、微软(中国)公司总经理和TCL信息产业集团总裁，从一个名不见经
传的医院小护士成长为国际跨国企业的著名职业经理人，从一个普通得不能再普通的员工，到成为风光一时的高级白领和新闻热点人物。其成长的经历同样告诉我们，领导的慧眼识珠，大胆重用，可以使人感恩一辈子。 在IBM的最初岁月，吴士宏做的是最基层办事员的工作，具体内容就是行政勤务，俗称是公司打杂的。面对这些繁琐、单调的工作，她总是尽力把它们做得最好。“一个月跑下来，腿都肿了。”这就是为要做得最好所付出的代价。 但只有做得最好，才有机会，上司才会关注到你，才会注意到你的才华，才会大力地培养你，才会把IBM中国公司华南地区的全部销售工作这一重任交给吴士宏。她说她之所以被“重用”，完全是因为自己表现出来的实际能力、直接上司的推荐和公司不拘一格重用人才的好制度。因为在IBM，“好”经理的一条共同标准就是发现和培养下属，重用有发展前途的员工，推荐他们到更能发挥他们作用的合适岗位上。吴说，我从每个经理身上都学到很多的东西，同时又把这套培养的方法像接力似地一茬一茬地传下去，IBM就是这样成长为蓝色巨人的。如果没有我的经理发现我，培养我，甚至包括个别的上司嫉妒我(这从另外一个方面鞭策了我一定要做得更好)，我的提高和提升是不可能如此快的。 领导的重用使我们少走了许多弯路，领导的重用使我们的眼界更加开阔，领导的重用增强了我们的自信心，领导的
会把老板逼疯的十种员工-老板,员工管理 会把老板逼疯的十种员工《销售与管理》SteveTobak （9）出现在每个人的工作里。从表面上看，他们似乎很有用，热心助人。他们希望帮助任何人做任何事。可是任何事里并不包括实际的工作，这就是问题所在。过了一段时间你意识到他们所做的一切都是消遣，为了感觉重要，或者在不做什么的情况下依然能够打发时间。 （10）“这是原则问题。”无论什么时候，如果有人在工作中说“这是原则问题”，我都会感到紧张。我并不是指那种真正的道德困境或者说某些违法的事，我说的是某种主观的感觉，例如，“我不理解为什么是约翰而不是我得到了所有的赞扬和晋升。这并不会妨碍我，但是这是原则问题……”这种说法仅仅是某个觉得自己并没有得到应得的报偿的一种代码。 那么，哪种类型的同事或员工让你觉得要发疯呢？
链接： 管理6种类型员工的方法 刺头型员工 刺头型员工极其聪明,好动,有着鲜明的个性,不愿拘泥于形式,在奇思妙想方面有着上佳表现,而且在企业中“兴风作浪”更有一套,是企业中违反纪律,煽动狂热情绪的倡导者。刺头的出现,正是为企业破除旧有观念,建立新次序配备的人选。与刺头和平相处,有效利用他们个性的特点,为企业人际和谐的达成,自由创新氛围的形成发挥作用；给他们充分施展“个人魅力”的空间,把他们从不习惯的工作方式中解放出来,帮助你策划企业的集体活动,并且委之以大权,充分利用他们的才能。
分析狂型员工 当你向某一员工分派工作时,他总是列出一大堆不需要的数据进行条分缕析,有时即使你告诉他做得太过分,他也总是置若罔闻。对这类员工，向他分派工作时最好是事先向他详细提供希望他完成工作的参数,重点,基准,及日程安排,以使他清楚明白；定期与他沟通,看看工作进展,若发现他的研究卓有成效,应及时给予表扬。 事儿妈型员工 这种员工,无论大事小事都唠唠叨叨,好请示,他们往往心态不稳定,遇事慌作一团,大事小事通通找领导拿主意,还畏首畏尾,讲究特别多。对这样的员工，交代任务时要说得一清二楚,然后令其自己处理,给他相应的权利,同时施加一定的压力,试着改变他的依赖心理；在他唠叨时,轻易不要表态。 官迷型员工
浅析如何培育领导与部属间的信任关系 [在组织机构中,领导与部属之间的关系是一种特殊的人际关系,其特殊性表现为领导与部属之间存在着权力关系、角色关系、信任关系等多重复杂关系。其中权力关系是角色关系、信任关系的基础,而信任关系是其他关系建立的前提。领导与部属之间信任关系的建立,有利于实现领导与部属之间关系的沟通和和谐,保证组织活动的顺利开展,确保组织任务的顺利完成。 —、培育领导与部属信任关系的重要性 1.信任关系的建立能够激励部属的工作积极性。根据马斯洛的需求层次理论可知,人的需求满足程度的高低直接影响其工作的积极性。领导者与部属建立起信任关系,一方面,领导者自然会给予部属更多的关注,能够放心地授权给部属,让部属有施展自己才华的机会;另一方面,部属基于领导者的信任获得了诸多关注,并能够施展自己的才能,从而会全身心地投入工作中。 2.信任关系的建立能使得领导者集中精力于组织决策。领导者与部属之间建立起信任关系后,领导者就会对部属放心授权,让部属去独当一面,领导者就会减少对部属的监督检查时间。使得领导者能够集中精力去思考与规划组织的发展战略,做好组织的决策工作,确保组织能够在复杂多变的环境中完成组织任务。 3.信任关系的建立有利于领导与部属之间沟通的顺利开展。人与人之间信任关系的建立是需要一定的感情基础的,领导者与部属的感情基础的建立离不开双方的有效沟通,信任关系的建立是领导者与部属进行沟通的一个重要前提。信任关系的建立能够消除领导与部属之间的隔阂,实现利益整合,达成合作默契。可以说,信任关系的建立能够提升领导者与部属之间沟通的广度和深度。 4.信任关系的建立有利于部队和睦稳定和各项工作任务的高质完成。信任关系一旦确定,就会大大加快民主的进程。领导会在每项决策能广泛听取部署意见;部署也会知无不言,言无不尽,彻底改变那种“话到嘴边留三分,不可全抛一片心”的旧习,使决策更具民主性科学性。在平日生活中,领导的部署间,无论说话还是相互批评,偶有失言,不实也能互相谅解,讲究团结,不能产生膈胲,做到有者改之,无者加免。此外,由于信任关系的建立,领导者等项决策稍有失误,在平时,下级可当面敢于直阵,特殊情况下,能通过下级能动性工作把失误减少到最低限度或完全纠正,确保工作顺利完成。 二、领导与部属之间建立信任关系的障碍因素分析 1.领导者心理上的障碍。心理上的障碍,主要指领导者担心在与部属沟通、建立信任的过程中,会暴露自己的个性缺点和能力不足,导致其个人领导权威的削弱,日后部属会对自己的命令执行不力,担心在工作中处于被动,在权力行使上成为空架子,不利于自身威信的树立。因而,部分领导者不愿意积极主动地与部属通过各种方式的沟通建立起相互信任的关系。
老板最不喜欢的九种员工 在职场中，老板对一个人的看法可能直接影响到一个人的前途，尤其是小中型企业，老板一手抓的公司，而老板最讨厌什么样的员工，江阴人才网小编总结了这五点，希望大家能 够注意： 一、无事生非，无中生有 这类员工在工作中本来就无所事事，却喜欢没事找事，没事常找别人麻烦，不顾公司和组织利益，喜欢找搽子，不合群，给老板留下不可救药的印象。 二、浮燥虚假，做事不沉稳 这类员工做事不够稳重沉着，交代他的工作答应得响亮可做起来会打折扣。尤其对突发事件往往措手不及，结果行动常过分急躁。每次做事都如此，喜轻言放弃，虎头蛇尾，给老 板留下不可调教的印象。 三、糊里糊涂，没有目标 这类员工做事不够成熟，不能具体地评断工作价值，往往不知道自己的工作目标，每天糊糊涂涂，脚踩西瓜皮，滑到哪算哪？胸无大志，给老板一种整个人浑浑噩噩的感觉。 四、夸夸其谈，虚有其表 这类员工理论与实际不能吻合。遇事总喜欢夸夸其谈，高谈阔论，长篇大论，可一旦需要实际操作时，却往往发生许多困难，还找不出问题原因何在？是行动的矮子，给老板不能 放心印象。 第五类：心胸狭窄，斤斤计较 这类员工常以个人利益为重，不能容人，也吃不得半点亏，对吃一丁点小亏喜欢耿耿于怀。
计较得失，没有集体观，给老板小肚鸡肠印象。 六、做事无序，主次不分 这类员工工作分不清重点，分不清主次，往往顾此失彼。只看重眼前区区小事，无法透过现象去分析把握实质，没有主次之分，往往殆误了很多机会。给老板呆头呆脑印象。 七、自视甚高，极度自我 这类员工经常过分高估自己的能力，自以为自己很了不起，不把同事和领导放在眼里，常常以自我为中心，不合群。眼睛长在额头上。自认为在某一方面有别人无法比拟的特长，便对其他任何人视而不见，一副“除我之外谁也不行”的态度。尤其是工作之外的事，从不 涉猎和关心。给老板独裁专横印象。 第八类：过分谦虚，胆小慎微 这类员工做事好假谦虚，溜须拍马，无论在什么人面前，都有一种自我贬低倾向，喜欢不合实际的假谦虚和假做作，可做起事来畏畏缩缩，在领导面前更是觉得自己相形见绌。每每遇事胆小如鼠，不能成事。给老板以外强中奸印象 第九类：刚愎自用，固执己见 这类员工往往不能听取别人的建议，自以为是，对别人提出的善意批评也不能接受。缺乏团结协作精神。有好的建议不与别人分享，缺乏团结互助，相互协作的团队精神。在工作中我行我素，独自专断，经常把同事当傻子当白痴。给老板以希特勒印象。 如果你在工作中发现自己已出现了上述三种以上情形，那么老板炒你的日子也不会太远了。 因此，作为员工要不断检点自己，加以改进，做老板喜欢的人。 如何提高说话技巧 有时候真诚的人会受人欢迎，但大多时候八面玲珑的人才会左右逢源。因为我们和人交谈，往往要考虑整体的环境、别人的心理、事情的效用，否则你很有可能会显得格格不入，尤其是在中国人比较多的企业。这些说话技巧做不是为了虚伪、巧言令色，而是为了更好地处理人际关系，当然，在奉行平等开放交流文化的公司里就没必要这样拘谨了。
两则小故事诠释老板与员工的关系 在这个市场经济飞速发展的现代社会，老板与员工的关系一直是职场上讨论的热门话题。培训大师、管理专家、老板代表、员工代表们流传着各种各样的观点与版本，这些版本中间，或多或少地夹杂着某些功利性的东西，因而不被一部分人接受，甚至是强烈的抗议。那么我们该如何定位现代职场的老板与员工的关系？笔者将试着从两则小故事来做新的诠释。 故事一：把信送给加西亚 把信送给加西亚的故事在现代职场可谓流传甚广。故事的梗概是这样的：当西班牙和美国的战争即将爆发之时，最重要的就是让叛变军队的首领得知古巴的情况。当时，加西亚将军隐蔽在一个无人知晓的偏僻山林中，无法收到任何邮件和电报。而美国总统须要尽快得与他进行合作，情势紧急！这时，有人报告总统，“有一个名叫罗文的人能帮您把信送给加西亚。”就这样，罗文带着总统致加西亚将军的信出发了。关于这个名叫罗文的人怎样拿到信，如何用油布袋将它密封好、捆在胸前，然后乘敞蓬船航行四天后趁着夜幕降临在古巴海岸登陆，消失在丛林中，三周后来到古巴的另一端，接着步行穿过西班牙军队控制的领土，最终将信交给加西亚的全过程——在此不再详述。其中最关键的问题是：威廉?麦金利总统交给了罗文一封信，并委派他交给加西亚；罗文接到信后，并问都没问一声“他在哪儿？”，便出发了。
对于这个故事，每个人都有自己不同的感悟。但一些培训大师的主流观点是：这体现了罗文作为下属的一种自动自发的敬业精神和一种由主动性通往卓越的超强的执行力。近几年，关于员工的敬业精神和执行力的书可谓是如雨后春笋般涌现，其中不乏像《没有任何借口》等被许多管理界人士所诟病的书。 把信送给加西亚的故事在员工励志方面的积极作用不可否认，但我想问的是，这个故事真的那么经典吗？尤其是像《没有任何借口》那种被国内书商所杜撰出来的所谓经典，书中的许多观点前后矛盾，并不为大多理性的职场人所接受。下面我们就来分析一下此类“经典”的可疑之处。 1.老板和员工的关系的实质是什么？ 按照《没有任何借口》等书中的观点，老板与员工的关系非常简单，其实就是服从与被服从的关系。书的作者把西点军校的最经典的一句口号搬出来教育企业员工：“是的，长官！没有任何借口！” 笔者不得不说这是某些不良书商为了图书的畅销，迎合某些见识短浅的老板的口味而采取的谄媚式的营销方式。老板与员工的关系与军队的上下级关系有着本质的区别，军队是一个为国家安全考虑而设立的国家机器，其终极的目标是保障国家安全和维护国家利益。无论军队高官还是基层士兵，只要国家一声召唤，就要不惜牺牲自己的一切乃至是献出生命来完成自己的使命。笔者想反问那些所谓专家
Advances in Psychology 心理学进展, 2014, 4, 714-720 Published Online September 2014 in Hans. https://www.doczj.com/doc/016570986.html,/journal/ap https://www.doczj.com/doc/016570986.html,/10.12677/ap.2014.45095 The Study on Relationship between Good Subordinate’s Personality Characteristics and Leader’s Trust in Good Subordinate Yancui Zhang Department of Humanities, Tianjin Agricultural University, Tianjin Email: zhang_yancui@https://www.doczj.com/doc/016570986.html, Received: Aug. 25th, 2014; revised: Sep. 3rd, 2014; accepted: Sep. 9th, 2014 Copyright ? 2014 by author and Hans Publishers Inc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution International License (CC BY). https://www.doczj.com/doc/016570986.html,/licenses/by/4.0/ Abstract The survey is implemented in 5 organizations in Tianjin. The total sample comprised 295 leaders. This article is to explore the relationship between good subordinate’s personality characteristics and leader’s trust in good subordinate. The research conclusion involves several aspects as fol-lows: 1) Leaders have higher request for personality characteristics of good subordinate. There are three remarkable levels by importance: attitude of doing things, extraversion, and talent; In-terpersonal relationship, kind-hearted, and act style; emotion. 2) The level of leader’s trust in good subordinate is above average and the cognitive trust is significantly higher than emotional trust. There is no significant difference among different leaders about their trust in good subordi-nates. 3) Good subordinate’s personality characteristics have significant correlation with leader’s trust in good subordinate. Act style, kind-hearted, and attitude of doing things have significant multiple linear relationships with trust and explain 43% of the variability. Act style, kind-hearted, and extraversion have significant multiple linear relationships with cognitive trust and explain 53% of the variability. Attitude of doing things and act style have significant multiple linear rela-tionships with motional trust and explain 24% of the variability. Keywords Good Subordinate, Personality, Leader, Trust 好下属的人格特征及与领导信任的关系分析 张妍萃
这三种员工能力再强，领导也不喜欢，更不会重用 想要在职场上，让同事喜欢自己，又让领导欣赏自己，重用自己，着实是件不容易的事！所以，要想让自己在职场上混得风生水起，那么就要明白，那些行为在职场上，是不受同事、领导喜欢的。 1、容易心浮气躁的员工 有些员工的工作能力很强，但性情却比较容易心浮气躁，在工作的过程中，可能一遇点事就会容易上火，或和自己斗气，或和同事斗气，严重影响团队的疑聚力，让工作得不到很好的运转。这些行为在同事眼中是认为持才自傲，瞧不起别人，因此会对这种人产生一种本能的反感，即使这个人工作能力再强也不喜欢与其共事。同时这种员工在领导眼中，就是一个管理不好自己情绪的人，一个不能好好管理自己情绪的员工，在公司内很容易和别的同事引起不必要的争执，从而让工作受到影响；在外面面对客户时，一个不懂得管理自己情绪的员工，容易上别人的套，只要别人稍微激一下，自己便能怒火冲天，从而做一些对公司不利的决策，因此这类员工太过容易心浮气躁，能力再强，领导也不喜欢，更不会重用，如果你是这种人，就要学会在平时工作中管理好自己的情绪，这样才能得到领导的欣赏哦！ 2、心胸狭窄的员工 在职场上，如果一个人太过于计较细节，得与失，就显得太过小气，只顾自己的利益，不照别人的感受，这是一种典型的心胸狭窄表现！这样种心胸狭窄的人，在工作中如果遇到什么事，便会容易起争吵，并且没人容人的肚量，做事自私自私，有些事仍愿同事吃亏，也绝不让自己吃一点亏，自然是让同样们不喜欢的。现样的道理，心胸狭窄的员工领导也会不喜欢，因为这样的员工，第一会影响公司团队的同心协力，第二太过计较得与失，也让领导觉得太小家子气，成不了大事，因此不可能委以重任，自然就不会受到重用了，如果你是这种性格，要想发展得好，还是得调整一下。 3、喜欢见风使舵的员工 在职场上，如果一个人没有自己的立场，没有自己的见解，看谁得势就站在谁那边说话，这种行为便称之为“墙头草”，也就是大家平时所说的“见风使舵”，这种人当然不得同事喜欢，因为没有谁愿意跟一个容易出卖别人的人在一起共事的。如果今天跟你说点知心话，明天你就有可能为了利益卖了我，谁敢跟你交心吗？喜欢见风使舵的人，同事们不会喜欢，同样领导也不喜欢，更不会重用。领导可不喜欢培养一个没有主见，谁对他好一点，谁就是他主人的员工，
领导与员工关系 领导者每天要花一定时间帮助人们在能充分展示自我的环境里高效工作。你需要依靠他们创造经济效益，你也需要和大家分担责任，制定业务计划，把总目标当作自己的目标。你为部门制定计划时，也应引导他们共同达到总目标。你只有充分调动了大家的积极性，赢得了大家的认可，有了深厚的群众基础，建立了群众威信，才能达到晋升的目的。获得大家的支持是你获得晋升和加薪的关键，为此，你要寻求能够提建议并对你有所帮助的人以促使你不断进步。只有这样，你才会在职场上如鱼得水，你进入公司顶层只是一个时间问题。 常言说：好花须有绿叶扶，好汉须有朋友帮。领导者善于处理好与下属的关系，从而赢得他们的衷心拥护和全力支持，使上下精诚团结，通力合作，是取得领导绩效的关键，更是一名领导者升职的基矗美国克莱斯勒汽车公司总经理李·艾柯卡是知名度很高的世界经济强人，他之所以在公司里一度被委以重任，其中一个很重要的原因在于他善于调整他与下属员工之间的关系。 在组织中，领导者与下属员工关系融洽，有利于领导方针、目标的实现。无数事实证明，一个领导者如果不善于处理与下属的关系，难以赢得下属员工的衷心拥护和支持，甚至他们釜底抽薪，拆自己的台。离开了被下属的支持与合作，领导者者则将一事无成。 着名领导力训练专家谭小芳老师表示，有一身好本事，可以安身立命;有一个好人缘，可以八面来风。美国着名发明家和政治家本杰明·富兰克林说：“成功的第一要素是懂得如何搞好人际关系”。你还在为人际关系的问题而苦恼吗你想立刻拥有好人缘吗社会是一个大舞台，我们每天会扮演着多重角色，生活中：既为人父母，也为人子女。既是消费者，也是生产者。工作中：既是部下的领导，上面还有更高层的领导，所以我们又是别人的下属。不同的角色决定我们会有不同的思考角度和侧重点，应该怎样在上级和下属的角色转换中找到平衡点，找到自己的定位和提高的方法，我来谈谈个人
如果领导对你有这4种现象，说明领导对你越来越信 任 在职场中工作智商不一定要很高，但是情商一定要高。如果在公司里你和领导相处的时候，杭州猎头讲遇到下面的这几种情况，说明领导对你是越来越信任了，可能距离你升职加薪的日子不远了。在这种情况下，你一定要理解领导的意图，千万不能够犯傻，要及时的做出回应。 -01- 单独给你交代私人的事情或 是公司重要的事情 我相信有很多人在职场中都会遇到这类的事情，但是有很多人不理解，心里还在怒骂领导，我是来上班工作，又不是你的保姆，凭什么还要我帮你去做公司之外的事情。但是发过来你想一下，如果不是老板信任的人，他会把私人的事情单独交给你去做吗？如果不是信任你，公司重要的事情会单独交给你去做吗？有时候不要过分的要求回报，要想成功，首选就要学会付出。 -02- 很多事情需要你的参考意见 如果一个领导经常让你参与一些事情的决策或者让你给出一些建议的时候，或者有些时候，对你的建议采纳较多的时候，说明领导对你的信任度越来越多。只有领导信任的人，老板才会让他参与决策或者是给出建议。 -03- 签字的时候不假思索 很多人不理解这是为什么？举个简单的例子，别人去老板那里报销，老板甚至会把账单反复的查看几遍。但是你去签字的时候，老板不假思索的大笔一挥，毫不犹豫的就给你签字，这也是对你的一种信任。但是千万注意的是，不要利用这一点的信任去给你的利益动手脚，否则后悔的人可是你自己。 -04- 谈话的时候不回避你 这个就很好理解了，比如老板和重要的领导或者是客人在谈话，恰巧你也在场，如果没有叫你回避，这也是领导对你信任的一种表达。但是千万记住，老板如果没有叫你说话，最好的
员工深恶痛绝的领导7种行为猎头讲你千万别这么干 没有哪个主管不想把团队带好，关于如何带好团队，有很多的方法和经验告诉我们应该怎么做。可是你知道哪些一定不能做吗？站在员工的角度，哪些行为最让其无法接受呢？猎头跟大家一起来学习。 1.不当责，有事手下顶，自己摘干净 员工的概念里，领导是自己的大树，有事儿了可以求助和依靠。但是有的领导让员工寒心，遇事先想到别影响自己的利益，责任全推给手下身上，不仅不维护，甚至添油加醋地进行指责。 2.抢功劳，有活手下干，有功自己拿 员工好不容易把活儿干完了，主管向上汇报工作的时候，把大部分功劳都揽在自己身上，或者员工快干完的时候，“友情支援”，然后把自己包装成了大功臣！ 3.用人狠，派活不眨眼，加班是常事 工作忙的时候加加班，员工可以理解，但是有的主管把加班当常态，不管不顾地派活儿，甚至每每到快下班了又下达任务，只想着多出活儿，让自己的业绩好看，全然不顾手下是否辛苦。 4.说话损，沟通没技巧，动辄就数落 不会说话的主管不少见，尤其是搞技术出身的，沟通缺乏技巧，当众数落员工，动不动翻旧账，拿以前的过失说事儿，甚至言语刻薄，让人难堪。 5.不争利，员工利益不在意，好事机遇不争取 员工的荣誉和利益有时候是需要主管去争取或者申请的。有的主管嫌麻烦，懒得弄，甚至拿这个做人情，让给其他部门，以便于同僚的合作，跟着这样的主管真是啥好处都捞不到。 6.穿小鞋，心胸狭窄气量小，记恨员工思报复 但凡上位者，都应有气度，否则就是小人得志，难有更高作为。有的主管就是这样，心里有本儿黑帐，哪个手下得罪自己了，一定找机会整他一下。 7.对外软，垃圾任务不拒绝，反正不是他来干 有些工作并没有明确的部门分工，尤其是一些哪个部门都不愿干的杂活儿。这种时候部门主管们就会唇枪舌战一番，有的主管这时候倒是很“大方”，别人不愿接的他接，反正是手底下人累点儿，又不是他自己干，还能在老板面前显得主动！
老板与员工应该是什么关系 文明公民网宋超鹏 我常常听到一些员工讲：“我们的老板势太大了，生意做得一般，专横、傲慢的不得了，把员工不当人看，想训就训，甚至有时候还骂人”；“我们公司一切都只看业绩、看钱，有业绩、能挣钱、人品再差、人员关系再不好，都无所谓，老板和我们完全是利益的关系”；“我们老板没有威严、管理混乱、哥们口气、谁都不想得罪，稀泥摸光墙”；“我们的老板不讲诚信、说话和许诺不假思索，信口开河，但往往又不兑现，个人的修养、素质很差， 不讲诚信！”等等。 那么，老板和员工之间到底应该是一种什么关系，怎样的关系才能有利于企业、有利于管理、有利于企业的发展，有利于老板和员工之间的双赢呢？我在此谈谈我的看法，供大家讨论和思考： 1、是军队指挥官与士兵之间的关系。 在企业里必须有严明的纪律、工作中明确的上下级关系，不折不扣的执行力，只有这样才能保证目标的实现，高效、快捷的工作！ 2、是明星和粉丝的关系。 一个老板要有个人的魅力（知识、能力、情商、胸怀、意识），才能真正吸引住有能力、有思想的员工，如果一个老板，没有知识、能力、眼界、修养、魅力，是很难想象能留住职业化员工和优秀员工的。
3、是严父、慈母的关系。 要把员工看成家人，自己的孩子，既严格要求、又要真心真意地爱护他们，关心他们，引导他们，接受他们的优点和缺点，用爱心、耐心、信心与他们相处。 4、是知心朋友的关系。 老板和员工是应该交往成知心的朋友，员工有实际的困难，有心理的问题，有不顺的事情，应该没有顾虑地和老板去讲，老板应尽力的去辅导、协助，老板把他们的事、就应看成是自己家里的事去对待，尽心尽力、真诚对待。 5、应是一种有共同目标、利益、价值观的团队关系。 老板和许多老的员工、中干、高层管理人员，经过长期的合作、磨合、成长，一定是有较为相同的价值观、利益和目标的，他们为了这些、而共同克服种种困难，求大同存小异，努力拼搏、不断创新，使企业不断地发展和壮大！ 总之，老板与员工之间，不是一种简单的关系，他们是鱼水关系，明确的上下级关系，又是一种有共同利益和各自利益的关系，同时又是亲情和朋友的关系，处理好这个关系是老板维系企业、发展企业、壮大企业的首要任务！
领导者怎样做才会获得信任 由于公司股票价格持续下跌，经营环境动荡不止;结果导致，分析家的作用变得至关重要。昨日还属于冉冉升起的新星，今天已经变成为混乱不堪的中国足球。大家如果经历过这种艰难时刻的话，就必然会发现信任将属于第一件消失的事情。换句话说，不论管理者怎么宣称自己知道该做什么，制定的业务计划依然具备现实意义，投入的时间确实还能获得回报，但广大基层员工是再也不会相信他们了。实际上，由于信任已经不复存在，公司内部已经无法做到令行禁止了，从而陷入到继续走向衰败的恶性循环之中。 不过，如果我们正好是其中的一名经理，在恰逢这种局面的时间，又应该怎么办呢? 2008年，道格-麦卡勒姆出任易贝公司欧洲业务总监之时，就遇到了股票暴跌事件的发生。当时，公司股票价格从56美元的高峰急速跌到十美元的谷底。按照很多分析师的观点，该公司已经失去了业务创新能力，首席执行官梅格?惠特曼不得不因此而黯然下台。然而，前些天在成功彼岸赞助的领导力论坛之上，麦卡勒姆就谈到了公司管理团队为度过这次危机都采取了哪些措施。 他指出，这并不属于什么高深的科学理念，仅仅就是简单的日常工作而已。具体而言，他与团队都完成了下面这些事情：——公司领导坚持每星期都与全体员工进行一次视频会议。对于
领导者来说，身体力行加入到一线工作当中就属于非常重要的激励措施。毕竟，只有当人们聚集到一个房间之中，才能让产生团结意识的工作获得极大助力。 ——针对计划安排以及实际进展情况，公司领导都会反复进行强调。至于为什么说经常进行重复强调属于一件好事情，就是因为它可以证明：当前工作的进度不会发生改变，还意味着实际情况并没有变得更加糟糕。 ——公司领导从来都不会把自己的目光仅仅局限在官方书面资料之上。实际上，对于领导层来说，这就属于最为重要的工作。毕竟，领导者只有肯站出来承担并解决意料之外的问题，才能让所有员工都相信：他们确实是虚怀若谷，并没有隐瞒任何问题，存在足够信心来迎接面对的挑战。换句话说，领导者事前没有制定专门的脚本，无需配备特别的道具，不必遵循呆板的规则，就将所有一切都明明白白地显示在员工面前，显然会在他们将之间信任重新建立起来的过程中提供极大帮助。 我感到非常震惊的一点就是，麦卡勒姆给出的实际措施如此明显而直接——但依然需要讲述出来。这从来就不是什么高深的科学理念，仅仅就是日常工作的本质而已。 然而，我却无法获知究竟会有多少领导者敢于效仿这样的榜样。