课题
第一篇概述
第一章概念的界定
第一节招聘的原则和程序
一、招聘的含义
是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存与发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。
二、招聘的意义
三、人力资源招聘的原则
四、人力资源招聘的程序
第二节我国人才招聘与测评思想追溯
一、我国古代人才测评思想
孟子也说过：“权，然后知轻重；度，然后知长短。物皆然，心为甚。”其中包含着十分明确的心理测量思想。
孔子认为人的心理是可以在言语和行动中表现出来的，只要“听其言而观其行”，便可洞察一个人内心的底蕴。
六戚鉴人法
六戚的处世原则影响一个人
对六戚的态度也能验证一个人的品行
父母兄弟妻子
六征鉴人法
观诚：观察验证一个人是否真诚
考志：考察度量一个人的心志
视中：观察一个人的内心
观色：观察一个人的表情
观隐：观察一个人的隐藏伪托之处
揆德：考察度量一个人的道德
孔子鉴人九法
凡人心险于山川，难于知天；天犹有春秋冬夏旦暮之期，人者厚貌深情。故有貌愿而益，有长若不肖，有顺懁而达，有坚而缦，有缓而钎。故其就义若渴者，其去义若热。
孔子鉴人九法
故君子远使之而观其忠；
近使之而观其敬；
烦使之而观其能；
卒然问焉而观其知；
急与之期而观其信；
委之以财而观其仁；
告之以危而观其节；
醉之以酒而观其侧；
杂之以处而观其色。
九征至，不肖人得矣。
刘劭鉴人法（人物志）
1、九征：人才的九种表征。性之所尽，九质之征也
然则平陂之质在于神。明暗之实在于精。勇怯之势在于筋。强弱之植在于骨。躁静之决在于气。惨怿之情在于色。衰正之形在于仪。态度之动在于容。缓急之状在于言。
刘劭鉴人法（人物志）
?2、体别
厉直刚毅，材在矫正，失在激讦(jie_攻击别人的短处和阴私)。
柔顺安恕，每在宽容，失在少决。
雄悍杰健，任在胆烈，失在多忌。
精良畏慎，善在恭谨，失在多疑。
强楷坚劲，用在桢干（zhen稳固支撑），失在专固。
论辩理绎，能在释结，失在流宕（dang）。
刘劭鉴人法
普博周给，弘在履裕，失在溷浊。
清介廉洁，节在俭固，失在拘扃。
休动磊落，业在攀跻，失在疏越。
沉静机密，精在玄微，失在迟缓。
朴露径尽，质在中诚，失在不微。
多智韬情，权在谲略，失在依违。
刘劭鉴人法
?3、流业——职业、专业与人才
盖人流之业十有二焉。有清节家，有法家，有术家，有国体，有器能，有臧否，有伎俩，有智意，
有文章，有儒学，有口辩，有雄杰。
刘劭鉴人法
?4、才理——学养与人才
理多品而人才异也。
夫理多品则难通。
人才异则情诡。
情诡、难通，则理失而事违也。
夫理有四部，明有四家，情有九偏，流有七似，说有三失，难有六构，通有八能。刘劭鉴人法
?5、才能——区别材、能，量材授职
?6、利害——不同材、能的优缺点
?7、接识——识别偏材和兼材的困难（用人就是使用权力）
?8、英雄——英才与雄才的鉴别（草之精秀者为英，兽之特雄者为雄）
刘劭鉴人法
?9、八观——论材辨能的方法
观其夺救（恶情夺王，善情救恶），以明间杂；
观其感变，以审常度；
观其志质，以知其名；
观其所由，以辨依似；
观其爱敬，以知通塞；
观其情机，以辨恕惑；
观其所短，以知所长；
观其聪明，以知所达。
刘劭鉴人法
?10、七缪——鉴定人才的七种谬误
一曰，察誉，有偏颇之谬。
二曰，接物，有爱恶之惑。
三曰，度心，有小大之恶。
四曰，品质，有早晚之疑。
五曰，变类，有同体之嫌。
六曰，论才，有申压之诡。
七曰，观奇，有二尤（尤妙，尤虚）之失。
刘劭鉴人法
?11、五视——选拔举荐人才之难
居，视其所安。
达，视其所举。
富，视其所与。
穷，视其所为。
贫，视其所取。
然后乃能知贤否。
刘劭鉴人法
?12、释争——不息纷争的要诀
不伐者，伐之也。
不争者，争之也。
让敌者，胜之也。
下众者，上之也。
公元6世纪初叶，南朝人刘勰在《新论专学篇》中提到“使左手画方，右手画圆，无一时俱成，认为一心不能二用”，这恐怕应算是世界上最早的”分心测验”了。
民间有关周岁试儿的实践针对婴儿期感觉-运动发展的特点，以实物为材料的近似标准化的测试方法可以说是1925年格塞尔婴儿发展量表的前导。
西周时皇帝用“试射”来选拔人才。
中国民间广泛流行的”七巧板”在某些方面可作为创造力测验的一种方法。
九连环是另一种中国民间的智力游戏，其设计之巧妙，也可以和现代的魔方、魔棍相媲美。
七巧板类型的拼图任务现在几乎为当代多数智力测验和创造力测验所使用，并且已发展成为标准化的纸笔型测验。
二、古代招聘选拔制
原始贤能制公推
原始贤能制就是在原始公有制下以贤能作为人才考核标准的诠选制。
禅让制让贤
禅让制是以贤能德才为标准，通过让贤方法来评选首领的诠选制，是原始贤能制的发展和深化。
世袭制（夏朝）家天下
由于畜牧业的发展和私有制的产生，部落首领拥有大量的畜群和战俘，自然就形成了废除禅让制，实行世袭传子制的社会经济基础。
军功制（秦朝）军功大小
军功制就是按军事行动中功劳大小来安排职务，也被称为任命制。
察举制（汉朝）下诏征召考察
主要是由中央或地方长官推荐人选，经过考核，任以官职。
九品制（魏晋南北朝）确保世族特权
考核内容：
（1）家世；（2）状（行状）：德、才
（3）品：即等地，由状决定
科举制（隋唐到清）较完整的人才考举制
自隋朝创行开科取仕，科举制度在我国通行了1300年。目前西方言语测验中常见的填字和类比，早在唐代就有了。
考绩制（始于秦汉）绩效
考绩诞生于兴盛明治时期，是古代人才考核与选拔制度的重要组成部分。
保举制（太平天国）广开才路
保举制是我国近代农民起义革命中出现的人才考选制度，方法简明，形式民主。
尚实制（洋务运动）各类人才考选
第三节西方人才招聘与选拔的历史简说
人才的考核与测评作为一门科学的出现，始于西方，它的起步得益于心理测验运动的兴起。现代人才测评技术是建立在近代心理学（特别是心理测量学）、统计学等学科产生发展基础上的。西方对人才素质测评的研究，源于智力落后者及精神病人治疗。
心理测验来源于德国心理学家冯特心理实验室（1879年设立第一个心理实验室）。
心理测验从早期的心理缺陷诊断，后来演变为心理评价，从教育领域拓展到社会管理的其它领域，为学生升学、就业、人才选拔、晋升、培训等提供指导和服务，在西方已成为一个重要的产业。
19世纪末，高尔顿、卡特尔等人尝试进行大学生心理测量。
1904年，英国斯皮尔曼发表文章，认为人类智力可以分为一般因素和特殊因素两部分。
1905年法国心理学家比奈和他的助手西蒙合作，编制出世界上第一个智力测量表，被称为比西量表。第一次世界大战期间，美国军队因为整编新兵需要，许多心理学家聚集一处，编制出两套团体测验量表。
二十世纪五六十年代以来西方人才测评思想和方法日新月异，开发了内容丰富的测评技术。
第四节若干国家人力资源招聘模式比较
第五节我国企业招聘中存在问题的分析
第二章影响因素分析
第一节影响招聘的外部因素
第二节影响招聘的内部因素
第三节申请池的状况对招聘的影响
一、应聘者的寻职强度对招聘的影响
寻职强度：是指应聘者寻找职位的努力程度。
格卢克把寻找工作的人分为三类：
个人背景和经历有关
寻找强度
个人财政状况成负相关
二、不同的“职业锚”对招聘的影响
三、应聘者动机与偏好对招聘的影响
第三章法律环境分析
第一节人力资源管理法律体系
第二节中美人力资源管理法律体系的比较分析
一、建立和完善社会保障体系的意义
二、世界社会保障主要模式与改革思路
三、我国社会保障体制的改革与发展
四、我国社会保障体系存在的主要问题
五、深化社会保障体制改革的若干思路
第二篇策划
第四章人力资源招聘的黄金法则
——能岗匹配原理
第一节能岗匹配原理的理论分析
一、能岗匹配原理描述
（一）一个案例的启迪
（二）能岗匹配原理
二、能岗匹配原理的要点
（一）能级区别
能级：一个人能力的大小。
（二）专长区别
不同的专业和专长，不能有准确的能级比较。
（三）同一系列、不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求
（四）不同系列、相同层次的岗位对能力有不同要求
（五）能级与岗位的要求应相符
1.能级＞岗位要求优质人才留不住
2.能级＜岗位要求企业生产率下降
3.能级＝岗位要求组织成熟稳定发展
第二节能级与权级的关系分析
一、能级与权级的不同点
（一）权级具有可赋性,能级具有不可赋性
权级由职务产生，我国大量存在由上级任命的方式；能级需要通过自身的努力而逐步形成。
（二）权级得失可在瞬间，能级具有相对稳定性
权级得失可能就在领导决定的一瞬间；能级由于积累的缓慢，则具有相对稳定性。
（三）权级具有跳跃性，能级却有相对缓慢的增长性
权级可能因破格、贬职等呈现跳跃性；而能级只能是一种缓慢的增长。
（四）权级的增长缺少明显的规律性，而能级的增长却有相对的规律性
权级可以是“加速度运动”，也可以是“匀速上升运动”，也有人终身从事一种工作，在一个岗位上没有升降，也有的跳跃上升又跳跃下降。
能级增长相对有规律,如学历的增长是按照教育阶段前进的，职称的增长也按照相当稳定的阶段进行，能力增长则更需要时间、经验的积累，有一规律性。
（五）权级的增长或减退没有固定的曲线，能级的增长或减退通常呈橄榄型
二、能级与权级的相同点
（一）能级和权级都具有动态性、可变性和开放性
权级因个人业绩、表现、能力变动而具有动态性；
能级在机遇到来、有名师指点，可能产生顿悟，此时
能级具有能动性。
（二）权级和能级都存在一定的变化区间
三、能级和权级及其对组织的影响
（一）组织稳定的结构
有顶点
成比例
下大上小
这种稳定结构的特点：
1.权极与能级相互匹配,位于顶点的最高权级人物具有最高的威信和无可比拟的能力。
2.权级的结构成正常比例，基础扎实，中层领导分布均匀，上下号令一致。
3.组织中的人均具有上进心，组织具有很好的团队精神，价值观念一致，彼此团结融洽。
（二）官多兵少的不稳定的结构
无顶点
下大上小
缺少领袖人物
不成比例
这种结构的特点：
1.缺少领袖人物，即缺少能够指挥他人服从自己意志的领导。
2.在同一领导层次的人多，彼此互不服气。
3.处在基层的人少，发指令的人多，政出多门，贯彻的人少。
（三）不成比例的不稳定结构
不成比例
平庸者多
基层人少
这种结构的特点：
1.中层领导太多，这些人多数属于平庸者，无法率领下属与其一道工作。
2.缺少在基层操作的人员。
3.结构不成比例。
（三）缺少权威人物的不稳定结构
无顶点
优秀人才少
这种结构的特点：
1.缺少优秀人物担任组织的第一把手。
2.平庸者居多，处于中层的平庸者互不服气，无法推选出他们满意的领导。
3.属于无所作为的组织。
第三节能岗匹配原理在招聘中的应用
一、与人力资源素质有关的理论
（一）中国古代对领导素质的描述
——智、信、仁、勇、严
1.智。知识就是力量。这句话里包含着知与能。智正是让我们正确的把知识运用到管理之中，并把之转化为力量发挥能量。
2.信。信是为人为事之根本所在。信虽无形但却是一种宝贵的财富。对于一个企业来讲，金钱的损失是可以计算挽回的，而一旦失去信誉所造损失却是难以计算、甚至不可挽回的。
3、仁。仁是中国儒学中最基本的一个观点。仁能附众，仁更多的则体现为一种"双赢"，管理者赢得管理，而员工则赢得利益。
4、勇。勇并非独立存在，而是与道和智相辅相承。何为大智大勇？难不畏险，进不求名，退不避罪。
5、严。有三严，其一，法令严。没有严格的规章作为标榜和约束，那么企业就没有了规矩，纪律必然松散；其二，赏罚严。没有明确而严格的赏与罚，那么就会缺乏激励和制约，其法令必然难以贯彻执行；其三，律已严。如果无法做到严于律已、宽以待人，那么必然会无法服众，无人尊从。（二）美国学者对管理者能力的描述
1.企业家素质
工作效率；永不停止的上进心。
2.才智能力
创造力；判断力；思维能力。
3.人群关系能力
自信力；指导他人工作能力；以身作则；善于使用个人权力；善于与人交往；善于动员群众；建立亲密的人群关系；乐观，能起核心作用。
4.成熟的个性
良好的自制力；客观能力；主动果断；原则与灵活性相结合；正确自我评价。
（三）日本学者对领导能力的描述
1.十项品德
使命感；信赖性；诚实；忍耐性；热情；责任感；积极性；进取心；公平；勇气。
2.十项能力
思维决策能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能力；理解能力；解决问题能力；培养下属能力；调动积极性能力。
（四）人力资源素质的五个台阶理论
二、人力资源素质的评价内容
（一）体质
身体素质；忍耐力；适应力；抗病力；健美度。
（二）智质
1.智质与智商
智质表现为学习的速度和效率。
智商=智力年龄/实际年龄×100
2.智质三要素
理解能力；判断能力；推理能力
3.七种智力
言语智力；数理逻辑智力；空间智力；音乐智力；体能智力；人际智力；自知智力。
（三）心理素质
情绪的稳定性；平常心；正确把握角色地位；
心理的应变力和适应力；爱他人和被人爱。
（四）道德品质
热爱祖国和人民；有事业心；有责任心；
有友爱之心；胸怀坦荡，热情，忠诚，正直。
（五）能力和素养
战略能力；规划能力；决策能力；组织能力；
判断能力；沟通能力；感知能力；工作条理性；
未来感知力；演讲能力；知识总量；理解能力；
研究能力；再学习能力；创新能力；推理能力；
分析能力；应变能力；文字写作能力。
（六）情商（EQ）
认识自身情绪的能力；妥善管理情绪的能力；
自我激励的能力；认识他人情绪的能力；
人际关系的管理能力。
（七）关于人力资源素质的新提法：四商四能
智商——智力商数（IQ）；
情商——情感商数（EQ）；
逆商——逆境商数（AQ）：
财商——理财商数（FQ）。
英语会话能力；电脑操作能力；
汽车驾驶能力；玩高尔夫球、网球等能力。
三、招聘与能岗匹配
（一）非规范的岗位分析
能岗匹配所作的岗位分析包含以下内容：
个人素质；第一把手素质；班子分析；
企业业绩分析；岗位在班子中的责任和权力。
（二）能岗匹配调查表的制作
（三）案例分析
第五章人力资源规划
第一节人力资源规划导言
一、人力资源规划和组织招聘
人力资源规划，是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。
招聘是基于人力资源规划的框架而开展的。人力资源规划是招聘的前提，招聘是人力资源规划的具体运用。
二、人力资源规划的内容
（一）对现有的人力资源档案进行分析归类
（二）制定人力资源供求平衡计划
（三）制定人力资源招聘补充计划
（四）制定招聘人员的培训发展计划
（五）加强人力资源职业培训
三、人力资源规划的程序
（一）预测
（二）制作目标树
（三）实施
（四）控制与评价
第二节人力资源供求预测
一、人力资源供求预测体系
人力资源需求预测，是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来的人力资源数量、质量和时间等进行估计的活动。
人力资源供给预测是指为了满足组织在未来一段时间内的人力资源需求，对组织可以获得的人力资源状况做出预测。
二、人力资源需求预测的方法
（一）主观判断法
1.经验推断法。
先推断企业产品或服务的需求，然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支援等，将需求转化为工作量预算，再按数量比率转为人力需求。
2.团体预测法。
团体预测法是集结多数专家和管理者的推断而作出的规划，主要方式有德尔菲法。
（二）定量分析预测法
1.总体预测法。
这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例的关系类似的方法有各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为预测的主要变项因素。这个模式同时计
算了内在和外在因素的影响，其公式如下
例1、一间工厂现年的销售额（L）为60000000元，预计5年后是80000000元，即增长（G）20000000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05）转换数值按经验和工作设计推算为60000000元的销售额用60人，即每1000000元用1人（Y=1000000），依此推算5年后需用人数
2.工作负荷法。
即按照历史数据先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。
例2、某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。
3.趋势分析法。
这是比较简单的方法。预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线将这趋势线延长，就可预测未来的数值。
4.多元回归预测法。
它与上一种方法不同的是，它是一种从事物变化的因果关系来进行预测的方法。它不再把时间或产量单个因素作为自变量，而将多个影响因素作为自变量，找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势，就可推测出将来的数值。
三、人力资源供给预测方法
（一）现有人力资源的测算
现有人力资源测算主要是利用信息库的资料，核查组织内部各种人员的基本情况。
（二）组织内人员流动的分析
人员流动主要是指组织内人员的升迁、降级、轮岗、退休、工伤或病故等人员流入流出的情况。l．主观估计法
根据各部门以往人员输入或调出以及其他人员变更的数据。结合组织发展的需要，进行战略性的估算。
2.马尔可夫分析法。
马尔可夫分析法是一种统计方法，其方法的基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。
3.人员置换图解法
人员置换图解法是对各现有岗位人员进行考核评价，分析其可能流动的方向从而对人员的流动情况实现控制和测量的一种图示分析法。
（三）组织外部人力资源供给预测
目前，我国劳动力市场尚未成熟，许多人力资源的信息难以准确掌握，这给外部人力资源的供给预测带来很大的难度，尽管如此，招聘和录用新员工对所有企业都是必不可少的。
四．人力资源综合平衡
任何组织的人力资源供求往往处于不平衡状态：人力资源不足；人力资源过剩；二者兼有的结构性失调。其中，最棘手最困难的问题莫过于第三种状态，即不需要的过剩，而急需的却无从获取。
人力资源过剩时的对策
限制聘用、提前退休或鼓励辞职、减少工作时间或工作量、人才储备、暂时解聘、裁员。
人力资源短缺时的对策
加班加点、转包、聘用临时工、租赁或借用员工、重新设计工作和改进技术、培训员工和完善激励计划。
如上述方法都不合适时，才应启动招聘程序。
第三节人力资源规划的制定
一、人力资源规划的编制过程
（一）分析
1.人员使用情况的分析
2.组织背景的分析
（二）决策
1．人力资历规划目标的确定
2．人员增补决策
3．转岗决策
4．新职工培训决策
5．现有员工保留和维持决策
（三）编制
1．建立制定人力资源规划的专门小组
2．综合分析各部门资料
3．起草规划文件
4．批准
二、人力资源规划的预算管理
（一）预测规划期内各项活动的费用
（二）平衡和汇总人力总预算
（三）将预算缺口、不平衡和重复现象降到最低限度
（四）做好预算控制
第六章招聘方式
第一节人员招聘程序概述
一、人员招聘的基本程序
（一）招募阶段
1．招聘需求分析
2．明确招聘工作特征和要求
3．制订招聘计划和招聘策略
（二）筛选阶段
1．简历、申请表筛选
2．笔试
3．面试（测评）
（三）录用阶段
1.适应性培训
2.试用
（四）评估阶段
二、招聘需求分析
当用人部门提出招聘需求时，人力资源部门的招聘负责人和用人部门的上级主管首先需要对招聘需求进行分析和判断。
招聘需求是怎样产生的呢？可能的情况有如下几种：
一名员工离职或调动到其他部门，产生职位的空缺；
根据年度计划人员预算招聘；
由于业务量的变化现有的人员无法满足需要。
有时职位空缺或人手不够的情况不一定非要招聘新人，可以通过以下方式解决，例如：
将其他部门的人员调配过来。
现有人员加班。
工作的重新设计。
将某些工作外包。
即使真的需要招聘新人，那么也需要决定是招聘正式员工还是招聘临时员工。
第二节内部招聘
一、内部招聘的优势与不足
（一）优势：
1.激励性强；
2.适应较快；
3.稳定性高；
4.失误较小；
5.费用较低。
（二）不足：
1.容易形成内部人员的板块结构
2.可能引发企业高层领导的不团结因素
3.缺少思想碰撞的火花,影响企业活力
4.当企业高速发展时,容易以次充优
5.营私舞弊的现象难以避免
6.会出现涟漪效应
7.出现近亲繁殖的弊端。
二、内部招聘的主要方式
（一）内部提拔
这种做法使员工感到有发展的机会，对于激励员工非常有利;而且, 对本企业的工作较熟悉，能够较快适应新的工作。然而内部提拔也有一定的不利之处，提拔的不一定是最优秀的；可能导致部分员工嫉妒.
（二）工作调换
工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解聘业内其他部门的工作，与本企业更多的人员有深人的接触、了解。
（三）工作轮换
工作轮换和工作调换有些相似，但又有所不同。工作调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两人以上、有计划地进行的。
（四）重新聘用
有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工（下岗人员、长期休假人员）中，有的人素质较好，对这些人员的重聘，使他们有再为企业尽力的机会。另外，企业使用这些人员可以减少培训的费用。
（五）公开竞聘
通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工通过展示自己才华的方式前来竞聘。
这种方法有利于从应聘者中挑选到最适合、最匹配的人；还可起到另一个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。
三、内部招聘的主要渠道
（一）推荐法
可用于内部招聘，也可用于外部招聘。由本企业员工根据企业需要推荐其熟悉的合适人员。（二）布告法
将空缺岗位的性质、职责及所要求的条件等情况以布告的形式公布出来。
（三）档案法
从人力资源部的员工档案中了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，寻找合适的人员补充岗位空缺。
第三节外部招聘
一、外部招聘的优势与不足
（一）优势：
1．带来新思想、新方法，给企业带来活力
2．加强战略性人力资源目标的实现
3．可以规避涟漪效应产生的各种不良反应
4、招聘优秀的技术和管理专家，避免过度使用内部不成熟的人才
5、有利于平息内部竞争者之间的紧张关系
6、大大节省培训费用
（二）不足：
1.人才获取成本高；筛选难度大，时间长。
2.可能会选错人；
3.给现有员工以不安全感；
4．文化融合需要时间；
5.工作熟悉及与周边工作关系的配合需要时间；
二、外部招聘途径的选择
（一）广告
1．媒体广告的种类
媒体广告主要包括以下种类：
报纸广告；
杂志广告；
电视广播广告；
网站广告；
散发印刷品广告。
选择媒体时要考虑的一些问题：
（l）一个媒体的受众是哪些人远比它的受众人数有多少更为重要。
（2）看所要选择的媒体上有没有类似的招聘广告，有多少和你的企业所需要的职位大致相当的职位的招聘广告。
（3）如果有条件的话，可以将两种以上的媒体广告同时使用，这样可以收到更好的效果。
（4）在报纸等媒体上刊登招聘广告比较适合该职位拥有大量求职者的情况。
2．招聘广告的设计原则
可以概括为：注意、兴趣、愿望、行动四原则
即：AIDA（Attention－Interest－Desire－Action）
3．撰写招聘广告
（1）撰写招聘广告的注意事项
①真实。②合法。③简洁。
（2）招聘广告的内容
①关于公司情况的介绍。
②关于职位情况的介绍。
③关于应聘者应该做哪些准备。
④关于应聘的方式和联系方式。
（二）人才招聘会
1．招聘会的分类
2．利用招聘会进行招聘时应注意的问题
（1）选择对自已有价值的招聘会
（2）招聘会的准备
①准备一个有吸引力的展位
②准备好会上所用的资料
③准备好相关的设备
④招聘人员应做的准备
⑤与有关的协作方沟通联系
⑥招聘会的宣传
（3）招聘会上的表现
①招聘人员要及早进人会场。
②展台前面不要有障碍物影响视线。
③招聘人员要时刻保持良好的精神风貌。
④不要在展台里交头接耳。
⑤不要在展台内使用手机。
⑥不要在求职者走后对他们进行评论。
⑦招聘人员反应要迅速、果断。
⑧如遇求职人员不停询问，可灵活应对。
（4）会后的工作
迅速整理收集到的简历，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。
（三）猎头公司
1．何时需要向猎头公司求助
对于高级人才和尖端人才,用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对企业单位的作用却非常重大。
2．猎头公司是怎样工作的
猎头公司一般都会建立自己的人才库，优质高效的人才是猎头公司最重要的资源之一，对人才库的管理和更新也是他们日常的工作之一，而搜寻手段和渠道则是猎头公司专业性服务的最直接的体现。
要通过猎头公司招聘到高素质的人才，需要支付昂贵服务费，猎头公司的收费通常能达到所推荐人才年薪的25%～35%。
3．如何与猎头公司合作
（1）选择猎头公司时要对其资质进行考察。
（2）在与猎头公司合作时，一定要在开始时约定好双方的责任和义务。
（3）与一家信誉较好服务质量满意的猎头公司保持合作。
（四）互联网上的招聘
1．网络招聘的优点
方便快捷；
成本较低；
不受时间限制，白天和晚上都可以操作；
使得存贮与检索简历更加容易；
不受地点限制；
互联网具有多种功能的招聘服务系统。
2．专业招聘网站
智联招聘网：www．zhaopin．com
前程无忧：www．https://www.doczj.com/doc/014913513.html,
中华英才网：www. chinahr．com
人才热线： www. cjol．com
3．互联网上的招聘管理功能
（1）招聘者自己发布招聘信息
（2）简历的自动管理
（3）招聘过程的跟踪
（4）招聘效果的监控
4．直接搜索网上的简历库
（1）从简历库中筛选简历的关键在于设置搜索的条件
（2）在查询简历时，可以采用从小到大扩大范围的做法，也可以采用从大到小缩小范围的做法。（3）注意在设置搜索关键字时要从写简历的人的角度出发来考虑。
（4）在网上查找简历还要有足够的耐心。
（5）从网上的简历库中直接搜索方法也有一些缺陷。
①网站上对职位的分类和关键词查询可能与公司实际的需求不一致。
②简历中心上刊登求职信息的人并不是很优秀的人。
5．利用公司自己的网站
（l）一个公司的网站应该是不断变化的、有吸引力的。
（2）在网站中提供专业的内容。
（3）要设有专门的招聘网页或专区。
（4）在招聘网页上为特殊的群体开设专栏。
（5）为招聘网页做广告。
（五）利用各种人才中介机构
人才中介机构服务的一般程序是：
接待登记
提供信息
安排面谈
职业指导
（六）走进校园
1．为什么到校园里招聘
优点：能够找到足够数量的高素质人才；
大学生的可塑性较强；
新毕业大学生的薪酬比较低。
不足：大学生没有工作经验；
对自身的能力也有不现实的估计。
2．优秀企业的校园关系工作的特点
（1）以市场的原则和方法来实施校园关系工作。
（2）优秀的企业会及时、准确的掌握校园信息。
（3）优秀的企业经常在学校里施加自己的影响。
3．获取校园人才的各种途径
（1）开展各种校园活动
（2）让学生到企业中实践
（3）为优秀人才设立奖学金
（4）让企业的形象经常出现在学校里
4．在校园里招聘人才要注意的一些问题
（1）要了解大学生在就业方面的政策和规定
（2）部分大学生在就业中有脚踩两只船的现象
（3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价
（4）对学生感兴趣的问题做好准备
第三篇甄选
第七章若干测试方法
第一节初步筛选
初步筛选是对应聘者是否符合职位基本要求的一种资格审查，目的是筛选出那些背景和潜质都与职务规范所需条件相当的候选人。
一、筛选申请表的方法
1．判断应聘者的态度。在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。 2．关注与职业相关的问题。在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。
3．注明可疑之处。在面试时作为重点提问的内容之一加以询问。
二、筛选简历的方法
1．分析简历结构。反映应聘者组织和沟通能力。合理的简历比较简练。
2．重点看客观内容。简历大体上可以分为主观内容和客观内容。
3．判断是否符合职位技术和经验要求。在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历。
4．审查简历中的逻辑性。在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。
5．对简历的整体印象。标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可询问应聘者。
第二节常用测试方法
一、纸笔测评法（笔试）
由于人员资格审查与初选不能反映应聘者的全部信息，因此需要通过其他的选择方法使单位与个人各自得到所需要的信息，以便单位进行录用决策。
(一) 笔试的适用范围
主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘职位的适应性。一般包括两个层次，即一般知识和能力与专业知识和能力。
一般知识和能力包括：一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。
专业知识和能力即：与应聘岗位相关的知识和能力。
（二）笔试的优缺点
优点：信度与效度高；
可以对大规模的应聘者同时进行筛选；
应聘者心理压力小，易发挥正常水平；
成绩评定较客观，结果易于保存。
缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等。
提高笔试的有效性应注意的问题：
1．命题是否恰当。
2．确定评阅计分规则。
3．阅卷及成绩复核。
二、情境模拟法（评价中心法）
由几种选择测试方法组合而成，利用现场测试或演练，由评估人员观察候选人的具体行为，并给予评分。这是目前测试准确性最高的一种方法。
优点：
1、及早发掘管理人才，防止或减少错误的晋升。
2、表现在可全面考核评价应试者的能力与态度。
3、在选拔的同时完成了特殊的管理训练。
（一）文件筐处理
又称“公文处理模拟测验”，作为一种个人综合性笔试测验，特别适合于中、高级管理人员的能力测评。公文筐测验的所有题目都来自于管理工作的实战，通过考察被测评者在处理具体业务中的表现，评估其关键能力。文件筐处理是已被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法。
1.实测方法简介：
①向每一应试者发一套（15－25份）文件。
②介绍背景材料，由应试者负责全权处理。
③处理结果将交由测评组进行考评。
2.公文筐测验的适用范围
由于可将管理情境中可能遇到的各种典型问题抽出，以书面的形式让被试来处理，可以考察被试多方面的管理能力，特别是计划能力、分析和判断问题的能力、给下属布置工作并进行指导和监督的能力、决策能力等。归纳起来，主要有以下两类：
(1)与事有关的能力。
公文筐的各种公文都会涉及到组织中的各种事件，被试搜集和利用信息的能力会体现其中，在纷繁复杂的事情中分清轻重缓急。
（2）与人有关的能力。
在公文中会提到各种各样的人物以及它们之间的关系，这些文件也是来自不同的人，设计得很好公文筐测验会把人物的特点勾勒得淋漓尽致。
3.公文筐测验的优点
(1)兼备情境模拟技术和传统纸笔测验的优点。从形式上看，被试置于模拟的工作情景中去完成一项任务，与通常的纸笔测验相比，显得生动而不呆板，较能吸引被试的答题兴趣。
(2)公文的组合可以同时从多个维度上评定一个人的管理能力，这些能力是知识、经验和智力相互作用和整合的结果，具有一定的灵活性。
(3)以书面的形式来提供资料，比较简便，对实施者和场地的要求最低，既可以采取个别的方式、也可以采取团体的方式进行施测。
(4)公文筐测验高度仿真和接近管理实战。
(5)具有跨文化、跨地区、跨行业和跨企业规模的普遍适应性，信度与效度也较高。
4.公文筐测验的缺点
(1)编制的成本较高。公文筐测验需要专业人员包括测验专家、管理专家和行业专家（实际工作者）三部分专家相互配合
(2)评价的客观性难以保证
(3)每个被试都是自己独立完成测验，评价者与被试之间没有互动的交流，所以评价者很难对被试实际当中与他人交往的能力和人际协调能力直接进行判断和评价。
5.公文筐测验的实施步骤
在实施时，必须严格按照要求对所有的被试进行测评，以保证测量的标准化和公平性。
(1) 测评前的准备阶段
首先，要有清楚、详细的指导语。
其次，准备好测验材料。测验材料包括两类:
背景材料和测验资料
再次，准备好答题纸。
然后，要事先编制好评分标准。
最后，要事先安排一个尽可能与真实情境相似的环境。
(2)开始阶段
在公文筐测验正式实施前，主试要把测验指导语从头到尾念一遍，并对测验要求做一简要介绍，同时强调有关注意事项。
(3)正式测评阶段
通常需要1-3个小时左右的时间，为了保证公平性，在正式测评前，被试不得翻看测验材料。被试者对文件的处理意见或者答案都要写在答题纸上。
(4)评价阶段
测试结束后，对被试的作答立即进行粗略地评价，若未能及时评价，也应在现场翻看一下被试的答案，以决定是否要对被试进行必要的追问。
6.公文筐测验的结果评定
公文筐测验的结果评定既是重点又是难点，由于公文筐测验作答的开放性，加上测验背景的复杂性，其结果评定很难，这对评价者提出了很高的要求。
(1)评分标准的设计
评分标准的设计是公文筐测验结果评定中的基础环节，公文筐测验的评分标准包含着三个方面的内容：
一是参考标准，即处理各个问题的较理想的方式；二是等级水平，是各种不同的处理方式所体现能力、素质或资格条件的数量水平或质量等级的量表系统；三是测评规则，即一定等级水平与参考标准之间的对应关系。
(2)评定标准的把握
首先,要让评价者熟悉测评要素的内涵和拟任岗位的要求。
其次,要加强评价练习。
(3)评价结果的内容
在公文筐结果的评定过程中，评分者不要仅仅给出一个简单的分数，最好就各种测评要素给被试写出相应的书面评语。
（二）无领导小组讨论
1.无领导小组讨论的概念
通过给一组考生一个与工作相关的问题，让考生们进行一定时间的讨论，来检测考生的管理能力。
不给考生指定特别的角色，也不指定每个考生应该坐在哪个位置，而是让所有考生自行排位、自行组织，评价者只是通过安排考生的活动，观察每个考生的表现，来对考生进行评价。
2.无领导小组讨论的程序
(1) 讨论前事先分好组，一般每个讨论组6～8人为宜；考场一般采用圆桌会议式，面试考官席设在考场四边；
(2) 给应试者发空白纸若干张，供草拟讨论提纲用；向应试者讲解讨论的要求；给应试者几分钟准备时间；
(3) 主考官宣布讨论开始，依考号顺序每人阐述观点(5分钟)，而后开始自由讨论；各考官依据评分标准为每位应试者打分，不参与讨论或诱导；
(4) 40～60分钟结束讨论，主考官收回应试者的发言提纲，同时收集各考官评分成绩单，考生退场；
(5) 以平均分的方式，计算出最后得分，主考官在成绩单上签字。
3.无领导小组讨论的优点
(1) 能检测出笔试和单一面试法所不能检测出的能力或者素质；
(2)能使考生在无意中显示自己的特点，可以依据考生的表现来对考生进行更加全面、合理的评价；
(3) 考生有平等的发挥机会，表现出个体上的差异；
(4) 节省时间，能对竞争同一岗位的考生的表现进行横向对比，观察到考生之间的相互作用；
基于员工招聘地案例分析——以中小型企业公司为例 一、涉及地知识点 、招聘地概念：在企业总体发展战略规划地指导下，制定相应地职位空缺计划，并决定如何寻找合适地人员来填补这些职位空缺地过程，它地实质是让潜在地合格人员对本企业地相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位.b5E2R。 、招聘工作地程序以及主要内容： ）确定职位空缺：包括数量、质量两个方面，要以人力资源规划和职位分析为基础. ）选择招聘渠道：企业地招聘渠道有两个，外部招聘、内部招聘. ）制定招聘计划：招聘计划大多都是针对外部招聘而制定地. ）选择招聘来源与方法：招聘来源指潜在地应聘者所存在地目标群体，招聘方法指让潜在地应聘者获得企业招聘信息地方式和途径.p1Ean。 ）回收应聘资料：招聘人员在回收应聘资料地过程中，应当进行初步筛选，提出明显不符合要求地人员，从而减轻选拔录用地工作量. DXDiT。 ）评估招聘效果：对招聘效果进行评估，一般要从以下几个方面来进行：招聘地时间、招聘地成本、招聘比率、录用比率.RTCrp。 二、案例背景 公司是一家比较比较典型地中小型外商独资企业，它是美国上市公司，主要经营国外电子、电力、环保、自动化等方面地电子仪器仪表代理业务.至今已有三十多年地历史，也是较早一批进入中国内地地外资企业.如今已发展为以代理经营为主，以生产、开发、配套工程以及连锁销售为辅地多种经营型企业，并在国内设有十多家分支机构.5PCzV。 公司现有员工人，职位设为三类，即行政管理型职位、销售类及售后服务类.行政管理类职位较少，只占员工总数地，且相对稳定；售后服务类职位主要是售后服务工程师，占员工总数地；其余均为销售类，销售类职位则由销售经理和销售工程师构成.jLBHr。 公司管理方式采用扁平式，即总公司下设各办事处或直营店等分支机构，各分支机构由行政管理部、销售部及售后服务部三个部门组成，销售部由各产品部门组成，如环保仪器部、测试仪器部、工程部、通用仪表部、过程仪器部等，各部门均由总公司地相应部门遥控指挥.xHAQX。 随着经济地发展和竞争地加剧，该公司地经营状况逐渐滑坡，人员流动性大、工作不稳定等管理上地问题也逐渐暴露出来.LDAYt。 三、案例陈述 目前，公司地招聘工作地流程为： 第一步，当出现职位空缺时，行政管理人员把招聘需求提交给总公司行政管理部门，总公司地行政管理人员与该职位所在地业务部门沟通、确认，如果需要招聘新人，则由该部门提出招聘要求，并提交招聘条件.行政管理部门接到业务部门地招聘条件后，可能做文字上地修改，然后下发给相应地分支机构.分支机构地行政管理人员按此招聘条件选定招聘方式，参加招聘会或者借助其他媒介发布招聘广告.由于业务经理并非人力资源专业人士，他们提供地招聘条件较为简单，只包含学历、专业、工作经历等基本内容.Zzz6Z。 第二步，等待反馈.一般情况下，招聘广告发出后都会收到应聘简历，但不同地职位、不同地时间及招聘方式等都会影响收到地简历数量.例如销售工程师就比售后服务工程师应聘者多；销售工程师中不同地产品部门也不同，如测试仪器部比环保仪器部收到地简历多.不同时间实施招聘所获得地简历量也有所不同.如果在整个人才市场供应较充足地时期如每年高校学生毕业前夕，所收到地简历就会比平时多，如果在春节前夕发布招聘信息，获得地简历量就会较少.dvzfv。
一个真实的招聘失败案例分析 一个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。 案例简介： 位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下： 第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。 第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。 招聘流程： 1.公司在网上发布招聘信息。 2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。 3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。 公司背景： 此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
人员招聘与培训实务作业4 综合训练 本综合训练题，类似一套模拟的考试题，要求必做。 一、名词解释题（每小题4分，共8分） 1、招聘 2、培训 二、判断对错题（每小题1分，共8分。正确的在括号中划√，错误的划Ｘ） 1、如果企事业组织在当地有很好的口碑，则其招聘活动就会比其他企事业组织成功。（） 2、有效的甄选会花更多金钱和大量的时间。（） 3、目前网上招聘适合所有国营企业或外资与合资企业。（） 4、培训就是人们经常说的人才开发、二者在内涵和实质都是一致的。（） 5、在现代企业中，员工的知识水平和技能已不再是影响工作绩效的唯一重要因素，员工的态度、观念对企业生产力及企业效益的影响日益加强。（） 6、在当今知识经济时代，任何人都不可能仅靠在学校学到的东西“吃一辈子”，都需要接受培训。（） 7、员工培训的基本程序的第一步是制定培训效果评估计划。（） 8、培训项目的评估能否获得通过主要取决于能否和评估专家搞好关系。（） 三、单项选择题（每小题2分，共16分。在备选答案中，选择一个正确答案并将答案题号填入括号内）。 1、“人尽其才，才尽其用”主要表现了人力资源管理哪一方面的工作内容？（）A组织结构的设计 B人力资源规划的制定 C人员的甄选与使用 D培训计划的制定 2、制定员工招聘计划必须依据工作岗位说明书，其中应逐项说明具体工作内容 是下面哪一项？（） A工作识别 B工作概述 C工作任务与职责 D工作条件与环境 3、影响招聘的内部因素是（） A 企事业组织形象 B 劳动力市场条件 C 法律的监控 D 国家宏观调控 4、人们常传诵的我国古代“萧何月下追韩信”的故事，说明了人力资源管理哪项工作的重要性？（）
浙江富豪特电器工具有限公司 人 力 资 源 招 聘 指 引 手 册
富豪特员工招聘指引手册 第一章总则 第一条目的 为满足公司持续、快速发展的需要，清晰招聘计划、规范操作流程、促 进部门协作、确保人才质量，特制定本手册。 第二条招聘原则 1、计划原则：根据公司发展需要提出人员发展规划以及招聘计划，包括 以定编确定招聘计划数，以岗位聘任标准确定招聘人员类型、条件。 2、内部招聘和外部招聘相结合，内部招聘优于外部招聘。公司将优先给 予选拔、晋升公司内符合招聘职位要求及表现卓越的员工，其次再考 虑面向社会公开招聘。 3、责任分解原则：在审核应聘人的过程中，人资部门与用人单位应根据 各自优势在审核的内容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真实。 4、鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励内部员工举荐人才，制定奖励措施， 对有突出贡献者给予相应表彰奖励。 第三条回避制度 1、公司倡导举贤不避亲的原则，但对自己的亲属、好友要履行申明手 续，需在《员工应聘履历表》上注明。否则，一经查实，将按诚信 要求给予处分直至辞退。 2、各级管理人员不得录用或调动亲属到自己所管辖范围内工作。 3、加入公司后成为亲属关系的，不得在同一个部门内或关联程度较高 的部门工作。 4、聘用、晋升公司现职员工的直系亲属（包括父母、兄弟姐妹、子女、 配偶等）时，需经总经理批准。 5、招聘人员对有任何亲属或其他亲近关系的应聘者均要履行回避制度。 6、招聘人员在招聘岗位与自己本身岗位相同或类似时履行回避制度。 第四条人力资源风险 1、运营风险 ⑴岗位设置不合理、岗位职责不清晰，不相容岗位未按规定实施分离， 影响企业的整体发展 ⑵人力资源配置不及时、不合理，敏感关键、涉密等岗位人员配置不 适当，影响企业正常经营
案例：丰田公司的全面招聘体系 丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成六大阶段，前五个阶段招聘大约要持续5－6天。 第一阶段，丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的甄选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。 第二阶段，评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1－2阶段的应聘者的有关资料转人的丰田公司。 第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估，比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。 第四阶段，应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。 通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用 第五阶段，对应聘人员进行一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况和特别情况，如酣酒、药物过敏等问题。 第六阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。
招兵买马之误：招聘案例分析 案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。 其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。 他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说："两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？ 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？口建华说："很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。" 于欣："既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。"。于是，最后决定录用王智勇。王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。那么，到底是谁的问题呢？
人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”
案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理
选拔和培养合适的招聘者： 1、招聘者应具备的条件 1）良好的行为举止和待人接物方式 2）冷静、客观的分析判断能力 3）必要的面试技术和心理学基础 4）很强的沟通能力 5）公开、公正，敢于坚持自己的原则 6）体现额外价值 7）建立和保持自己的社交网络 2、招聘者应具备的技术 1）设计招聘环境的技术 2）设计面试问题的技术 3）策略性谈话技术 4）观察的技术（体态语言、习惯动作） 5）引导谈话的技术 6）控制面试进程的技术 7）熟悉相关的人员测评技术 “三维”评估体系： 1、组织环境 2、岗位要求（岗位胜任力模型） 3、个体特征 1）能力（业务知识、专业技能、管理技能） 2）动力（价值取向、领导动机、兴趣偏好、生活需求） 3）人格（自我概念、情绪控制、行为风格） “五步”甄选体系： 1、资料评价（简历分析、申请表分析、电话访谈分析、文凭验证、笔迹分析） 2、专家测试（笔试＜自己建立题库、请专家出题＞、心理测试＜智力测试、个性测试、特 殊能力测试＞） 3、面谈测试（基于行为事件的结构化面试法） 4、情景模拟（公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏） 5、背景调查（主要针对重要岗位） 行为事件面试法： 岗位分析（1、职责和能力素质要求；2、访谈现职人员或直接上级，取得关键事件）→评价维度→问题设计 问题设计： 1、请描述一次在你过去的工作经历当中------的经历。 2、请给我们举一例，说明一下……。 3、请告诉我们你的一次有关------的经历。 4、请描述一件你感到印象最深刻的关于------的事情。 5、请告诉我你最------的一次经历。
案例：招聘人力资源副经理 1、请你讲一下组织中出现了职位空缺之后，你是怎样填补这个空缺的？ 2、请举一个例子说明一下你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你要进行哪些准备活 动？面试的过程是怎样的？你是怎样做出判断的？ 3、你是否经常向用人部门负责人推荐人选？请讲述某一次你所推荐的人被用人部门拒绝 的经历，你是怎样处理此事的？ 4、请讲述一件事，你录用了一个人，但经过一段时间的工作考察，发现这个人并不合适。 你能分析一下你的录用决策，看看问题出现在哪里吗？你从中吸取了哪些教训？ 5、你是否遇到过与用人部门的负责人对一个候选人的判断上产生分歧的情况，你是怎样处 理此事的？ 6、能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体情况是怎样的？你是怎样做的？ 1、请举一例说明一下你是怎样对候选人进行背景调查的？过程是怎样的？ 2、通常你都会选取哪些人作为背景调查的对象？你是怎样与他们联系的？对不同的调查 对象，你都会问他们什么问题？ 3、你是否遇到过在背景调查中得到关于候选人的负面评价的情况？你是怎样处理这种情 况的？请举例说明。 4、请讲一下某一次你从两个被调查对象处得到关于候选人的不一致的信息，你是怎样处理 的？ 5、对候选人在校期间的表现记录，你是怎样证明的？请举例。 1、请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准备和实施过程？ 2、在新员工培训的工作中，你觉得比较难做的有哪些？请分别举例说明。 3、请讲述一下你在组织实施新员工培训的过程中突然遇到棘手的事情，你是怎样处理的？ 4、除了你之外，通常还有谁和你一起准备新员工培训的工作？你们在工作中是怎样分工合 作的？你自己在其中的角色是什么？ 5、你是怎样对学员进行管理的？这里面有什么印象深刻的事吗？ 1、你在实施和解释人力资源政策方面充当什么样的角色？具体地讲，你在这方面都做哪些 工作？ 2、举一例说明，你是怎样为员工解释人力资源方面的政策的？ 3、你是否遇到过员工对你的解释不满意的时候？当时的情况是怎样的？你是怎么做的？ 4、请列举一个某一次一个员工向你提出挑战的例子。你是怎样应对的？ 5、你认为你们公司现行的人力资源政策和程序有什么问题吗？具体解释一下。 6、请你举出一个例子说明一下你为公司的人力资源政策和程序所提出的合理化建议。在采 纳了你的建议以后，公司的管理有什么变化？ 1、请你讲一下你是怎样实施工作分析，建立和完善职位描述信息的？ 2、除了你之外，是否还有其他人和你一起实施工作分析，建立和完善职位描述信息？你们 是怎样一起开展工作的？你在这项工作中的角色是什么？ 3、在建立和完善职位描述信息时，你是否遇到过困难的情况？ 4、在搜索职位描述信息时，你是否遇到这样的情况：从任职者那里搜集到的信息与从他主 管那里搜集到的信息不一致的情况？你是怎样处理的？
案例分析题 第二章招聘配置 1. 某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下： 1.负责公司的劳资管理．井按绩效考评情况实施奖罚： 2.负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划井按计划招聘员工； 3.按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》； 4.负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； 5.负责管理人事档案； 6.负责本部门员工工作绩效考核： 7.负责完成总经理交办的其他任务。 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不准确。请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。 (22分) 答:人力资源部经理的工作说明书应当包括以下内容： (1)基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级(即岗位评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、下级和分 析日期等方面识别信息。 (1分) (2)岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 (2分) (3)监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 (2分) (4)工作内容和要求。对本岗位所要从事的主要工作事项作出说明。 (2分) (5)工作权限。 (2分) (6)劳动条件和环境。 (2分) (7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 (2分) (8)任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。 (2分) (9)身体条件。结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定．包括体格和体力两项具体的要求。(2分) (10)心理品质要求。岗位心理晶质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，井作出具体的规定。 (2分) (11)专业知识和技能要求。 (2分) (12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。 (1分) 2. 某企业根据生产经营需要，决定招聘A、B、C、D四种职位所需要的人员，经过各种测试，选拔出六位应聘者，其综合测试得分如表1。 试问: (1)在人员录用中，有哪几种录用决策标准并具体说明其特点。 (2)根据上述资料，采用不同的人员录用决策标准，计算人员录用结果并说明哪一种决策标准更有效？ 答：(1)人员录用决策标准共有三种： ①以人为标准；即从人的角度出发，按每人得分最高的一项给其安排职位，这样做可能出现同时多人在某职位上得分都最高，结果因只能选择一个人而使优秀人才被拒之门外。 (3分) ②以职位为标准；即从职位的角度出发，每个职位都挑选最好的人来做，但这样可能会导致一个人同时被多个职位选中。 (3分)
员工招聘的案例分析 1、摩托罗拉的双向互动式招聘管理 对摩托罗拉公司来说，每一份求职者的简历都是一份宝贵的资源，公司会为每一位求职者保密。摩托罗拉公司的面试程序是人力资源部进行初步率选，再由业务部门进行相关业务的考察及测试，最后由高层经理和人事招聘专员确定，如图所示。 在面试中，摩托罗拉公司力争用适当的方法来评判求职者的综合素质，如给他们一些小题目，让他们做小组讨论，从中观察每个人的性格、对待问题的态度、反应能力等各方面的素质。 公司认为任何面试和测评都不可能是十全十美的。通常情况下，招聘者确实能够凭借丰富的经验帮助公司选拔出适用的人才。比如有人没有申请上，并不是他的素质、能力不合格，而是他和公司之间没有一个结合点。摩托罗拉公司不会对辞职的员工有成见，用制度欢迎
离开后又回来的员工。在公司重组期间，有些自愿离开公司的人走时按政策拿到一笔补偿金，后来他们希望回到公司，宁可把经济补
讨论问题： 摩托罗拉公司的面试是一种互动式双向交流过程，在这个过程中面试者和应聘者应具有哪些面试目标？ 参考答案：面试人员的面试目标：（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常展现自己的实际水平；（2）让应聘者更加清楚地了解企业发展状况、应聘岗位信息和企业人力资源政策；（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；（4）决定是否录取。 应聘者的面试目标：（1）展现自己的实际水平；（2）说明自己具备的条件；（3）被理解、被尊重，并得到公平对待；（4）充分地了解自己关心的问题；（5）决定是否去留。 2、索尼公司的内部招聘 一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。 几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己
《招聘管理》案例分析 1．阅读案例，回答问题 康明医药公司是一家历史悠久的医药生产商，长期以来以传统的方式和工艺进行生产，产品供不应求，企业生产量一直保持上升趋势。由于企业利润稳定，在当地算是经济效益相对较好的国有企业之一。但康明医药的管理上一直是论资排辈，企业全体职工从上到下，普遍认为企业的生产经营中不存在任何问题。2002年7月，新任总经理王先生走马上任。他发现整个企业似乎缺乏创新，缺乏生机和活力，职工们没有意识到周围的竞争对手们正以各种手段和方式抢占市场。据查核，目前金公司1500人左右，本科生不到 5%，绝大多数是高中生，少数员工是中专生。而且，整个公司员工的年龄严重老化，平均主义严重。基于此种状况，总经理王先生决定立即招募大学生30名，并对他们进行入职及上岗前培训和职务轮换。其目的在于：通过输入新的人力资源并加强培训从而带动并改变职工总体观念，解决现有职工的总体素质问题。 为了执行此次招聘计划，康明医药将在人才市场报上刊登公开招聘广告。设想，你是康明医药的人力资源部负责招聘和培训的主管，请结合招聘管理理论，拟写一份招聘广告书。 2．阅读案例，回答问题 NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。人力资源部经理口建华开始刊登招聘广告，进行外部招聘。 在一周内，人力资源部收到了800多份简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70份有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的简历交给了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择：李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下： 李楚，男，企业管理学士学位，32岁，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用。 王智勇，男，企业管理学士学位，32岁，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二住主管的评价资料，可录用。 从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，
操作手册 一、招聘需求计划工作 1、原则 2、操作细则 （1 （2详见《荣盛控股股份有限公司人力资源管理流程手册》 3、注意事项 二、招聘实施工作 1、招聘实施的主要工作 2操作细则
（1）分解招聘计划 年度人力资源需求计划要根据用人时间要求分解到季度，使招聘工作有序进行，并节约人力成本。同时认真分析招聘需求人员的种类，以便选择合适的招聘渠道，达到良好的招聘效果。 （2）确定招聘渠道 ①招聘渠道分类 ②招聘渠道选择原则 （3 （4
②统一宣传材料 宣传海报、宣传册、宣讲PPT资料、统一辅助工具。 ③确定岗位说明 严格依据岗位说明书确定岗位职责和任职资格。 （5）实施招聘工作 ①简历分拣：人力资源管理部门在招聘收到简历后，应根据需要岗位任职资格要求，参照应聘者工作经历或专业知识，进行简历初选。 说明：a、简历中有以下问题的原则上不通知面试：原单位除名的员工、与任职资格要求相差较大的员工、工作变动过于频繁的员工； b、各人力资源管理部门应认真做好简历分拣工作，建立电子简历库，便于集团各公司招聘信息共享，同时避免不合格应聘者重复性面试的情况发生。 ②进行面试 a、面试前准备
己做准备的时间。一般来讲，做面试的准备工作包括以下几部分： ⑥在办公桌上摆上这个人的简历； ⑥记住名字和简历中的问题； ⑥桌上摆一个介绍公司的小册子； ⑥要注意名片的摆放位臵； ⑥熟悉维度，熟悉要问的问题； ⑥确保面试的私密性，减少干扰。 b、面试预约 ⑥自我介绍，告知对方自己的姓氏； ⑥表达真诚与善意，邀约清晰，语调上扬； ⑥明确面试地点； ⑥尊重候选人的时间选择，语气不能太刚性； ⑥初步判断候选人性向； ⑥再次确认时间（一致性压力减少爽约概率）； ⑥给候选人留面试联系电话。 c、面试进行的技巧 ⑥遵循定好的面试计划； ⑥系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧； ⑥直接在面试计划上记笔记； ⑥以自然的口吻问问题； ⑥收集准确的行为表现的例子。 d、专业的结构化面试 第一，问行为表现的问题：所谓行为性的问题，着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去做过、说过的事实，行为性问题帮助你收集候选人过去的工作表现的信息。应该采取引导、探寻、总结、直截了当或开放性问题等方式面试； 第二，做完整的记录：面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔记，好记性不如烂笔头，
公司 人力资源招聘指引手册 编制单位：人力资源部 编制时间：2014年3月5 日
员工招聘指引手册 第一章总则 第一条目的 为满足公司持续、快速发展的需要，清晰招聘计划、规操作流程、促进部门协作、确保人才质量，特制定本手册。 第二条招聘原则 1、计划原则：根据公司发展需要提出人员发展规划以及招聘计划，包括以定编确定招聘计划数，以岗位聘任标准确定招聘人员类型、条件。 2、部招聘和外部招聘相结合，部招聘优于外部招聘。公司将优先给予选拔、晋升公司符合招聘职位要求及表现卓越的员工，其次再考虑面向社会公开招聘。 3、责任分解原则：在审核应聘人的过程中，人资部门与用人单位应根据各自优势在审核的容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真实。 4、鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励部员工举荐人才，制定奖励措施，对有突出贡献者给予相应表彰奖励。 第三条回避制度 1、公司倡导举贤不避亲的原则，但对自己的亲属、好友要履行申明手续，需在《员工应聘履历表》上注明。否则，一经查实，将按诚信要求给予处分直至辞退。 2、各级管理人员不得录用或调动亲属到自己所管辖围工作。 3、加入公司后成为亲属关系的，不得在同一个部门或关联程度较高的部门工作。 4、聘用、晋升公司现职员工的直系亲属（包括父母、兄弟姐妹、子女、配偶等）时，需经总经理批准。 5、招聘人员对有任何亲属或其他亲近关系的应聘者均要履行回避制度。 6、招聘人员在招聘岗位与自己本身岗位相同或类似时履行回避制度。 第四条人力资源风险 1、运营风险 ⑴岗位设置不合理、岗位职责不清晰，不相容岗位未按规定实施分离，影响企业的整体发展 ⑵人力资源配置不及时、不合理，敏感关键、涉密等岗位人员配置不适当，影响企业正常经营
招聘案例集锦 招聘规划要保证有充分的时间和精力去选择人才。用人时，才想到招人，必然会影响对人才质量的把关，因为急用，就可能降低用人标准，“凑合使用”。招聘规划要从3个方面着手进行：1.企业的战略规划。如公司要做哪些业务，其战略部署是什么，需要具备哪方面的核心竞争力，然后确定什么素质的人能完成这些使命，这些人从哪里来，如何来等；2.当前业务发展的人员需求。如业务量的增加，新业务的开拓，工作内容的重新调整等。3.人员流动产生空缺职位的补充。 ●用什么标准选聘人才 人才招聘是企业人力资源部心中永远的痛！HR经理抱怨最多的就是招聘难！不经意间，招聘到一个不适合公司的人才，企业绩效没上去，员工也在抱怨公司埋没人才。寻找适合岗位的人才，并制定一个可量度的标准选择人才，是人力资源管理最重要的一个环节。 解读中兴通讯的人才招聘——选聘一流人才 通讯公司的最大特点就是高速发展。对中兴通讯这类的行业开拓者来说，这里的高速发展有着二个方面的含义：一是企业业务的高度膨胀，市场份额不断扩大；二是技术的更新换代持续加快。高速发展的公司面临的首要问题就是人力资源的扩张。人力资源短缺往往是限制业务拓展的主要障碍之一。比如市场份额更多更大时，由于人手问题而无暇顾及一些客户就可能造成客户的流失。因此，中兴通讯一直非常重视招聘，并提出了“以一流的标准选聘和培训员工”的理念。 什么是一流人才？对此，中兴通讯的定位是“在某一个专业领域里的国内前5%”，这群人是一流人才。这在其每一次招聘中都得到了体现。随着招聘的积累，中兴通讯目前的1万多名员工，面试人员也就超过10万人，搜索的简历超过30万份到50万份。
谈到花费这么多的精力与时间选聘员工时，中兴通讯人力资源中心主任陈健洲先生很肯定地说，这很值得！员工选聘就是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程，而企业招聘工作对选择过程的质量影响很大，如果符合条件的申请人很少，组织可能不得不雇用条件不是十分理想的人，企业就不得不加强培训工作，这增加了隐性成本。而且高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计高达3∶1。因此，选择了一流人才可以获得很大的益处。陈健洲形象地比喻说，只要这些一流的人才还列在企业的工资单上，这种益处就会不断延续下去。 在招聘中，中兴通讯都会重点考虑人才的背景，对其所受教育的要求一般锁定在重点本科院校。对此，陈健洲解释说，我们不否定非重点高校的学生不行，但是我们认为在重点高校的范围内，优秀的学生比率要更高，更有利于中兴通讯选聘到一流的人才。中兴通讯的大部分岗位都要求员工有好的技术背景，因此对高校和专业都有一个较为明确的要求，此外，对工作经验及一个健康的体魄也要求较高。中兴通讯的面试非常严格，分为技术能力和素质考核二个方面进行考察，被面试者须通过6—7关，把关极其严格，实行一票否决制，而且中兴通讯的面试官都是通过专业培训的。中兴通讯的要求很简单：招聘到的人才既是优秀的人才，也是符合公司文化原则的人才。 丰田的全面招聘体系 丰田公司著名的"看板生产系统"和"全面质量管理"体系名扬天下,但是其行之有效的"全面招聘体系"鲜为人知,正如许多日本公司一样,丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才,用精挑细选来形容一点也不过分。 一、"全面招聘体系"内容
公司 力资源招聘指引手册 编制单位：人力资源部 编制时间：2014年3月5日 员工招聘指引手册 第一章总则 第一条目的 为满足公司持续、快速发展的需要，清晰招聘计划、规范操作流程、促进部门协作、确保人 才质量，特制定本手册。 第二条招聘原则 1、 计划原则：根据公司发展需要提出人员发展规划以及招聘计划， 包括以定编确定招聘计划 数，以岗 位聘任标准确定招聘人员类型、条件。 2、 内部招聘和外部招聘相结合，内部招聘优于外部招聘。公司将优先给予选拔、晋升公司内 符合招聘职位要求及表现卓越的员工，其次再考虑面向社会公开招聘。 3、 责任分解原则：在审核应聘人的过程中， 人资部门与用人单位应根据各自优势在审核的内 容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真实。 4、 鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励内部员工举荐人才，制定奖励措施，对有突出贡献者给 予相应表彰奖励。 第三条回避制度 1、 公司倡导举贤不避亲的原则，但对自己的亲属、好友要履行申明手续，需在《员工应聘履 历表》上注明。否则，一经查实，将按诚信要求给予处分直至辞退。 2、 各级管理人员不得录用或调动亲属到自己所管辖范围内工作。 3、 加入公司后成为亲属关系的，不得在同一个部门内或关联程度较高的部门工作。 4、 聘用、晋升公司现职员工的直系亲属（包括父母、兄弟姐妹、子女、配偶等）时，需经总 经理批准。 5、 招聘人员对有任何亲属或其他亲近关系的应聘者均要履行回避制度。 6、 招聘人员在招聘岗位与自己本身岗位相同或类似时履行回避制度。 人力资源管理 内控制度
第四条人力资源风险 1、运营风险 ⑴岗位设置不合理、岗位职责不清晰，不相容岗位未按规定实施分离，影响企业的整体发展 ⑵人力资源配置不及时、不合理，敏感关键、涉密等岗位人员配置不适当，影响企业正常经营 ⑶员工队伍的专业技能、职业道德、综合素质等与企业业务发展目标不相适应，影响企业长远发展 ⑷激励和约束机制不健全，人力资本使用效率低，对骨干员工的凝聚力不强，影响员工积极性的发挥 ⑸人力资源考核政策和薪酬制度不合理，可能导致企业员工流失或者业绩低下 ⑹员工业务能力或者道德素养无法满足所属岗位的要求，可能导致企业目标无法实现或者发生欺诈、舞弊等损害企业利益的行为 ⑺招来员工的同质性 ⑻过度的招聘费用 ⑼认人唯亲和过多的关系户 2、财务风险 ⑴人力资本未按规定核算，导致财务信息失真 ⑵工资、福利、保险等核算违反国家或企业相关规章制度，导致赔偿、遭受处罚等经济损失，影响企业声誉 第二章招聘指南 第五条招聘职责 1、用人部门 ⑴《年度员工需求申请表》填写与报批 ⑵《年度员工需求申请表》（补员）填写与报批 ⑶新增岗位说明书的编写 ⑷参加面试及测评活动 ⑸负责候选人员及最终录用人员的确定 ⑹录用人员体检及背景调查（营销系统） 2、人力资源部 ⑴用人单位年度计划、追加、补充计划的统计与复核 ⑵招聘实施计划的拟定与报批 ⑶招聘渠道选择，信息与广告的拟定与发布 ⑷应聘人员的资格审查与初选 ⑸录用人员体检及背景调查（非营销系统）
人力资源管理创新案例分析 【案例】 A公司是广东一家著名民营电子企业，为了满足公司发展对人才的需求，人力资源部每年招聘近百名应届毕业生，并不定期面向社会招聘人才。但是人力资源部和其他用人部门都感到目前的人才招聘体系存在一些问题：(一)用人部门感到招聘到的不是最合适的人才；(二)遇到紧急人员需求时，招聘活动往往很仓促，且效果不好；(三)外部人才招聘与内部人才流动和选拔脱节。人力资源部经理急于寻求合适的工具以改善现状。 【诊断】 企业招聘的主要渠道包括：招聘会、报刊广告、人才机构、猎头公司、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部招聘或岗位轮换。无论通过何种招聘渠道，传统的人才招聘模式一般都经由以下流程：用人部门提出申请→发布招聘信息→招聘测试→人事决策。但是由于以下原因用人部门难以获得对应聘者(包括企业外部应聘者和内部员工)真实能力进行正确判断的足够信息：(一)用人单位和应聘者对应聘者能力的了解表现出不对称的特征，因此用人单位常把被应聘者的学历作为其能力的信号，但事实上学历并不代表实际工作能力；(二)用人部门的人员需求信息经过人力资源部门后不可避免的被过滤掉一些细微但同样重要的信息；(三)应聘者本身也缺乏对自己的准确认识，因此应聘的部门可能并不是最适合的；(四)用人部门难以获得足够的应聘者资料以供挑选，应聘者资料常常被某些部门独占；(五)由于没有人才信息储备，难以应付突发性人才需求；(六)由于部门间工作的独立性，各部门缺乏对相互间职工信息的掌握，给企业内部的人员流动/提升造成困难。为了尽快解决现存问题，有必要在A公司导入资源共享型招聘模式。 资源共享型招聘模式基于开放的人才数据库平台，各用人部门通过访问人才数据库，可以共享人力资源部提供的人才信息，从而增加用人部门在招聘过程中的主动性，增强不同部门间的交流与互动，最终实现人才的最佳配置。 一、人才数据库的建设 人才数据库既要包括应聘者(包含企业内部员工)的姓名、性别、学历、专业、职称、通讯地址、联系电话等基本个人信息，还要包括工作经历、业绩以及能力、性格、心理素质等方面的数据。人才数据库的信息来源于应聘者提供的应聘申请、招聘测试数据、面试表现情况以及内部员工的岗位和业绩考核记录，也可以通过猎头公司或者内部员工推荐获得关于应聘者的资料。人力资源部还应对某些高层次的战略性人才(诸如其他公司的高层经理人员)予以特别关注，注意日常信息收集。随着Internet技术的发展，越来越多的应聘者信息能够通过网络获得，公司可以依赖于招聘网站获得数据，也可以在自己的公司网页上直接接受应聘者的申请。 一般而言，规模较小的企业可以建立单机数据库，用人部门在人力资源部门的计算机上进行人才检索；稍大规模的企业可以通过局域网共享人力资源数据库。对于大型企业、特别是分支机构分散的大型企业集团来说，应该建立基于Internet的人才数据库，实现各部门、各分支机构跨越时空限制的资源共享。人力资源部应指定专人定期对人才数据库进行维护和更新。 二、人才数据库的使用 用人部门经过岗位分析，确定用人需求(包括用人岗位、数量、应聘者所需要的学历、技能、工作经验、性格特点等)并向人力资源部提交申请，人力资源部根据用人要求对应聘者的资料进行筛选，并把经过筛选的数据录入人才数据库存档以备用人部门进行检索，或者直接把符合要求的应聘者资料提供给用人部门。用人部门在人力资源部的配合下，检索到符合要求的应聘者后进行更深入的评估和考察，并最终录用最合适的人员。比如HP 等国际著名公司就在WEB上建立了“履历表中心”，用人部门可以随时进入数据库以关键词或设定条件的方式搜索需要的人才。这样不仅所有部门可以公平共享人力资源信息，而且所有的面谈纪录都会追加入数据库，有些不错的人才因前次名额关系而未录用的，可以再次搜寻出直接约谈。 人力资源部对应聘者从两个方面进行考察：应聘者的知识和能力，与用人需求的符合程度(如图2所示)。对能力低且不能满足企业需求的D类应聘者应予淘汰；对能力低但符合企业需求的C类应聘者(一般属于对人员素质要求不高的岗位)给予录用。知识水平和能力都很高的应聘者属于各家企业激烈争夺的资源，对符合用人需求的A类应聘者录用并加以重点培养、使用，使他们尽快适应新的工作岗位，发挥出自己应有的价值；对不符合当前用人需求的B类应聘者，仍应该给予继续关注，以备未来人才急需。如果公司建立的是基于Internet的人才数据库，则系统可以自动发出电子邮件通知应聘者已收到应聘材料并加以处理，对于未被录用的B类人才，会定期将企业近况或适合他的工作通知他，保持与他们的良好联系。 通过数据库的共享，用人部门一方面有充足、翔实的应聘者资料以供选择，主动地发现符合本部门需要的“新人”；另一方面也能够充分了解其他部门员工的能力和表现，从中发现合适的人才，解决企业目前存在的外部人才招聘与内部人才流动脱节的问题。由于后者有实践锻炼的经历、对企业的了解和对企业文化的认同，因而可以