中国领导力的软肋
中国企业尤其是国有企业的转型发展与领导力创新,是一个具有十分重要意义的研究话题。中国企业到了转型发展的历史转折点对于中国经济,站在企业的角度,我们看到了喜忧参半、令人深思的情景。下面给大家讲下中国领导力的软肋。
中国企业领导力存在五根软胁：即缺乏战略力、人才力、文化力、学习力与执行力
中国领导力的软肋：战略力软弱
提着裤子找厕所是一种典型的儿童行为，但在我们企业中却屡见不鲜。企业领导们疲于奔命、顾此失彼。在经过一番番磨砺后，才醒悟“人无远虑，必有近忧”的先人教训。巨能钙是大家比较熟悉的一种保健品，2004年11月16日，《河南商报》一篇《消费者当心：巨能钙有毒》文章说，检测检验结果显示，巨能钙不同程度地含有过氧化氢成分，即双氧水。文章还说，过氧化氢对人类具有致癌、加速人体衰老、缩短人寿命等诸多危害。
文章发表后，巨能钙产品纷纷被药店下架，消费者也开始停止购买巨能钙，销售额一落千丈。这是一个企业危机公关的基本课题，巨能公司前前后后共犯了五大败笔。
1)缺乏预警机制，纵观“巨能钙风波”，从巨能钙的说明书、外包装标注，到公司默认巨能钙含双氧水，直至后来强调微量双氧水无
毒，就整个处理过程看来，预警机制在巨能钙显然是不存在的。
2)对抗媒体，“巨能钙风波”发生3天后的2004年11月19日，巨能公司在《人民日报》、《经济日报》等媒体发表律师声明。同时，巨能公司开始与《河南商报》打官司。
3)不能正视问题，诚实是做人做事的基本原则，在危机面前的诚实往往能达到意想不到的效果，但是在“巨能钙风波”中，巨能公司却不能主动正视问题。
4)选择媒体失误，企业的生命来源于市场。面对危机，巨能公司的第一举措却是求助于政治力量，但对民众和消费者的忽视达到让人吃惊的地步。
5)缺乏和消费者的沟通，“态度决定一切”，但巨能公司处理问题的态度始终缺少真诚，不仅对于媒体，尤其是对于终端客户;;消费者，直到2004年11月27日才想到发布一个向消费者道歉的公开信，但此举不仅太晚，而且莫名其妙;;没有做错为什么要道歉?
巨能钙事件是值得企业领导深思的，这不是一般的危机公关失败，是公司领导战略力的无能，是市场敏感、决策的失误，是战略力缺失的经典案例。没有战略力的领导是称职的领导，战略力是企业领导的核心!
中国领导力的软肋：人才力软弱
人才，是这个世界最有价值的资本，引才难，用才难，而把人才变成庸才似乎不怎么难。现在社会上流行一个泡字，泡吧、泡这，泡那。而把人才泡成庸才，也全在这一个泡字上的功夫。
人们熟知的清华紫光，自1998年创办以来，能够在众多竞争对手中稳定保持十几年已经很难得了。因为，国内很多IT科技企业两三年就会慢慢衰退。然而，清华紫光的十几年也是步履艰难地挣扎。这与“朝阳产业中的朝阳”企业的赞誉相去千里。关键在人才方面出现了问题：
1)清华紫光的决策者全部唯清华人才是用，人才来源的单一性，产生了相当严重的近亲繁殖后果。思维瓶颈、技术瓶颈制约着清华紫光的进一步发展。
2)不珍惜人才，反对不同见解者，只要有人提出不同意见，必然遭到群起而攻之。在人才待遇、管理等方面，与企业的“以人为本，因材施用”的企业理念差之千里。
3)反对改革，无所事事。对提出改革措施的教训是：“你还年轻，还不知道商场险恶!你现在的关键是做好本职工作，至于改革吗，那不是你管得了的!”
“天下为公，唯在得才”。人才，是古今中外的永恒的话题。一方面企业虚位以待，高薪竞聘人才，一方面是人才难以才尽其用，才得其位，高呼怀才不遇。人才力，是企业领导力修炼与提升的重要内容，是企业领导力的关键。
中国领导力的软肋：文化力软弱
企业文化被喻为企业的灵魂，而企业文化在一定程度上可以说是企业创始人的文化。很多人戏称为老板文化，是有一定道理的。企业文化不是天生的，是企业的创业者们自己创造的，当企业领导痛责自
己的企业文化如何如何不满意时，其实是对自己的不满意。作为中国第一代企业风云人物中稀存的双星老总;汪海，他是如何塑造双星文化，双星文化又是如何影响企业的效益呢?
1974年，汪海开始担任青岛橡胶九厂政治部主任，后来，他一手将这个橡胶厂改造成为全国闻名的双星集团。他的创业史被编成书，拍成电视节目，广为流传。一段时间，汪海曾要求员工集中时间学习创业史。并要求每个员工谈学习感受。如“为什么说没有企业家汪海总裁，就没有双星名牌?”
汪海要求员工学习双星语录，即汪海语录。汪海自己这样说：“双星的工人不学中央文件，他们学我的文件，就是汪海语录”。其主要内容是要求员工：“任何一件事情都必须按照总裁的指示，按照总裁的思想来办”。政工处对学习情况要录象，拒绝学习者将会受到处罚。汪海还经常到下属企业视察，员工都要部分停产，打扫干净车间，做出各种仪式欢迎汪总裁的视察。
汪海的个人造神与个人崇拜，对双星的企业文化产生了很在的负面影响。其中影响最坏的就是盲从。致使双星营业额、利润率年年下降。文化是一个看不见，摸不着，却又实实在在存在，发挥着巨大作用的东西。作为企业领导如何营造积极健康的企业文化，是打造百年基业的必要条件。没有文化的企业的是没有灵魂，没有生命的企业!缺乏文化力的领导不成为真正的企业领导!文化力是企业领导力的灵魂!
中国领导力的软肋：学习力软弱
学无止境，不进则退，而进的基础是学。现在的社会发展迅速，与竞争对手的竞争，可以说是谁学得快的竞争!而学习型企业成了上世纪90年代以来社会浪潮。而作为人中精华，善于学习的企业领导们，今天却发出了叹息，如何学习?学习什么?下面看一下康佳集团的学习之路。
康佳集团曾是年产彩电600多万台，销售额超百亿的大型企业，深圳最大规模的工业企业，全国著名的彩电三巨头中排名第二。品牌价值也超过了70亿元。但随着产业规模的发展，产业与技术、市场管理等方面的欠缺阻碍着康佳的发展。
1999年9月，康佳与麦肯锡签署了“全面合作协议”。2000年开始，康佳实施了麦肯锡的“农村包围城市”的计划，为此康佳投入了约几亿元资金开拓农村市场，开发、建设和巩固乡镇营销网络。事实证明，康佳对农村市场估计太乐观，由于没有充足的市场调研，康佳几亿元的资金投入并不没有产生预期的效益，而康佳迅速膨胀的销售队伍却使其营销成本大幅上涨，为此，康佳付出了惨重代价。
按照洋教练麦肯锡的建议，康佳集团的上上下下所有员工进行培训后，实施严格考核，每个员工都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下实行统一的考核制度，而且要求从康佳的管理决策的最高层开始执行。结果证明，麦肯锡这套所谓科学的考核机制，在很大程度上违背了中国民企的现实，与企业的文化格格不入，这种考核由于基础工作的不足导致的执行难，最终没有避免流于形式的命运。
对于企业而言，要么创新，要么死亡。而创新是需要学习做基础
的，没有学习的创新是不存在的。学习是企业领导的重要工作，而带领整个企业有效学习，靠学习来竞争的学习力更是企业发展的再生。不懂得学习重要的企业领导，是走向衰败的领导!不懂得如何学习，不能高效学习的领导，企业的发展将走入死胡同!只有高效打造学习型企业的领导，才能实现基业百年的梦想!
中国领导力的软肋：执行力软弱
“官本位”、“官僚主义”是国民传统文化中的糟粕，而一些膨胀后的企业领导们，却对此情爱有加。他们将企业建成自己的小王国，被社会发展所淘汰的计划经济体制在这小王国内重新复活。讲究程序、等级，习惯摆谱、弄权。将一个本来充满生机和活力的企业搞成机构设置政府化、经营管理行政化的“准官僚”组织。
丝宝集团自创立以来，一直是我国化妆品行业的佼佼者。全国拥有100多个经营联络处，营销网络覆盖全国，拥有舒蕾、风影、洁婷、顺爽等十多个品牌。然而，近几年，丝宝集团却出现了包括经营费用激增、销量下降、利润下降、员工满意度下降等诸多问题。而这一切正是“准官僚化”产生的后果。下面举三个小事例，说明其准官僚化的程度。
有一个集团的副总在调研时，前来接机的就有十几人，前呼后拥，高级轿车停了一长串，声势浩大、豪华气派，颇有点象古时候的“钦差”出巡。一个经销商要和丝宝签订分销合同，但是为了盖公章就等了两个月，最后不得不另寻他家;下属某单位要在一个小县市做一个广告牌，请示报告层层上报，结果，等到报告批下来时，广告位早已
被占用。“官僚主义”真是害死人!害死的是企业!而官僚主义的害人害企之要害在于其影响了企业的执行力。官僚主义是执行力的天敌，企业需要强势的执行力才能在市场竞争中立于不败之地。
2014中国最佳领导力培养公司研究报告 合益集团 S T C O M P A N
目 录 2014中国最佳领导力培养公司研究报告 摘要 数据统计 企业在未来一年将面临的挑战 中国企业现在和未来关注的领导力特质 领导力培养方面支出增加，但仅限于特定群体 中国企业领导者在特定领域较全球其他国家存在较大优势 规划清晰的职业发展路径，积极管理自己的人才储备 更全面的培训和发展机会 培训与发展缺乏长期的关注点 管理职位的晋升必须与领导能力的发展步伐保持一致 领导者无法通过有趣味性和具有挑战性的工作创建优秀的敬业度 结论 1 1 2 2 3 3 4 5 5 6 7 7
2014中国最佳领导力培养公司 研究报告 摘要 合益集团通过过去九年对于“最佳领导力培养公司”（BCL）的评选研究，我们已经注意到全球领先公司是如何识别自己的顶尖人才并将他们培养成为伟大的领导者的。随着全球市场波动的增加，拥有强大的领导力储备从而确保他们渡过经济的不确定性对公司而言是极其重要的。在当今经济高度全球化的年代，中国已成为全球每个国家都密切关注的最重要市场之一。今年的“最佳领导力培养公司”评选就中国商业领导力发展状态展示了一些有趣的现象，同时也发现了中国企业在某些领域的优势以及落后于国际同行的几个方面。 受访者的普遍反馈表明，在未来12个月中国企业领导者将面临类似的挑战，例如实现业务增长、降低运营成本及灵活应对周边经济状况等等。据此，我们也发现中国商业领导者关注的领导力特质会持续保持当前状态。 我们了解到，中国企业一直在增加他们对领导力培养方面的支出，但这只针对特定的高管群体，许多管理者觉得这个投资对他们而言是不够的。不过，我们看到，中国企业已经采取措施，积极主动地管理自己的人才储备，为他们的员工创建职业发展路径。我们也看到，中国企业在具体工作职能培训方面做得很好，但缺乏对跨企业间合作的相关培训。中国的企业领导人一般都有良好的文化素养且有能力营造一种能够激励他人的良好的工作氛围，但是在通过提供富有挑战性的任务、建立强大的员工敬业度方面还有很大的改善空间。 数据统计 2014年“中国最佳领导力培养公司”调研对来自中国437家企业的2945名企业管理者进行了调研。这些企业受访者中34％为初级管理人员；57％为中层管理者；9％为高级管理人员。受访者中男性占到54％，女性占到44％（其中2％受访者未透露性别）。
麦肯锡全球调查： 高管如何将重心平衡式领导力付诸实践 那些经常思考并将重心平衡的领导力各个要素付诸实践的高管，对工作的满意度可能比其他人更高。 2009年5月 来源：组织业务 项旨在帮助麦肯锡以及其他机构的职业女性的举措——麦肯锡领导力项目——提炼出一种领导模式，其中包括5个广泛而相互关联的要素：发现意义，管理精力，积极心态，建立关系以及积极参与。我们2008年9月发表的题为“重心平衡的领导力：有才能的女性如何出类拔萃”的文章介绍了这一模式。这篇新文章报告了我们就高管如何落实这5个要素所做的调查的结果。 为了进一步探讨重心平衡的领导模式，麦肯锡最近邀请全世界的男性及女性高级和中层主管回答了一系列问题，这些问题涉及他们如何看待并实践这5大要素1。调查表明在不同地区的各种类型、规模的机构中，许多各个级别的高管的行为方式通常都反映了该模式的各个要素。调查结果还支持这一看法：不论高管的职务、资历或性别如何，当他们同时运用这5大要素时，这些要素可以提高其满意度并产生个人职业成功的感觉。 一项具体的结果是女性受访者总体上对工作的满意度比男性更高，这一发现与人们的直觉相反，可能与以下事实有关：我们只调查了在职的高管，没有包括那些被广泛宣传的选择放弃工作的女性群体。调查结果还表明，许多高管能够凭直觉而采取使之成为更有力的领导者的正确做法――尽管他们较少有意识地思考这些议题。 满意度高的管理者付诸更多行动 我们请本调查的受访者对一些陈述选择同意或不同意，这些陈述探讨了他们对于重心平衡的领导模式的各个方面的心态以及行为。分数为从1到6，越高表示他们越倾向于有意识地思考这五个要素之一，或者按照支持其中一个要素的方式积极行动。我们对各个问题的回答进行了汇总，形成了有关他们的想法和行动的总体评价。调查表明，高管总体上会思考和/或落实所有方面，其中“发现意义”是被最频繁提及的一个要素（图表1）。总体看，近60%的受访者表示他们对自己的工作感到满意或极其满意；值得注意的是，女性的满意度比男性略高（图表2）。尤其需要注意的是，本调查的女性受访者均为在职高管，我们没有调查那些至少在美国备受热议的“选择退出”有薪工作的女性群体。
摘要：中国企业正在迈向国际化征程，未来的中国企业的国际化必将是一次战胜曲折、实现梦想的征程。要实现这一宏伟目标，中国企业的领导者能否实现全球领导力的突破是一个极其关键的问题。本文通过对领导力及全球领导力定义的陈述，分析了中国企业管理者全球领导力的现状，并建设性的提出提升我国企业领导者全球领导力的对策。 关键词：全球化全球领导力能力提升 全球化的领导能力在今天已经成为公司发展的必需。领导力的全球化对于中国企业还是一个新名词，然而却是全球领导力发展的新指标。越来越多的企业组织开始扁平化，分支地点的数量也大幅度增加，作为CEO不可能在每个市场分身出现，而如何能读懂全球资源推进战略执行，同时能清晰而明确地了解每个市场的需求和特征，提高领导领导力的全球化，成为企业管理者的必要课程。 一、企业领导力 (Leadership)与提升企业管理全球领导力 全球领导者的缺乏已成为 21世纪企业成长和发展的瓶颈之一;而且，这种现象很可能会持续下去。很多企业发现，如果没有正确的战略决策和卓越的领导力，企业的细节和执行就会变成空谈。领导力被认为是企业高层管理者最重要的一项能力，越来越受到企业.研究和咨询机构的重视，企业对领导力的需求也在快速的增长。 (一)领导力与全球领导力 领导力可以被形容为一系列行为的组合，关于领导力的定义，不同的人物有不同的解释：美国前国务卿基辛格(Henry Kissenger)博士说：“领导就要让他的人们，从他们现在的地方，带他们去还没有去过的地方。”作为优秀的领导者，需要具备以上的能力，包括：引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织变革的能力。 所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。 (二)企业团队的国际化与企业管理全球领导力的必要性 全球化环境下，了解全球领导者的任务是探讨全球领导力的基础。全球领导者的任务可以分为总体任务和特定任务两类。 (一)全球领导者的总体任务全球
中国领导力的软肋 中国企业尤其是国有企业的转型发展与领导力创新,是一个具有十分重要意义的研究话题。中国企业到了转型发展的历史转折点对于中国经济,站在企业的角度,我们看到了喜忧参半、令人深思的情景。下面给大家讲下中国领导力的软肋。 中国企业领导力存在五根软胁：即缺乏战略力、人才力、文化力、学习力与执行力 中国领导力的软肋：战略力软弱 提着裤子找厕所是一种典型的儿童行为，但在我们企业中却屡见不鲜。企业领导们疲于奔命、顾此失彼。在经过一番番磨砺后，才醒悟“人无远虑，必有近忧”的先人教训。巨能钙是大家比较熟悉的一种保健品，2004年11月16日，《河南商报》一篇《消费者当心：巨能钙有毒》文章说，检测检验结果显示，巨能钙不同程度地含有过氧化氢成分，即双氧水。文章还说，过氧化氢对人类具有致癌、加速人体衰老、缩短人寿命等诸多危害。 文章发表后，巨能钙产品纷纷被药店下架，消费者也开始停止购买巨能钙，销售额一落千丈。这是一个企业危机公关的基本课题，巨能公司前前后后共犯了五大败笔。 1)缺乏预警机制，纵观“巨能钙风波”，从巨能钙的说明书、外包装标注，到公司默认巨能钙含双氧水，直至后来强调微量双氧水无
毒，就整个处理过程看来，预警机制在巨能钙显然是不存在的。 2)对抗媒体，“巨能钙风波”发生3天后的2004年11月19日，巨能公司在《人民日报》、《经济日报》等媒体发表律师声明。同时，巨能公司开始与《河南商报》打官司。 3)不能正视问题，诚实是做人做事的基本原则，在危机面前的诚实往往能达到意想不到的效果，但是在“巨能钙风波”中，巨能公司却不能主动正视问题。 4)选择媒体失误，企业的生命来源于市场。面对危机，巨能公司的第一举措却是求助于政治力量，但对民众和消费者的忽视达到让人吃惊的地步。 5)缺乏和消费者的沟通，“态度决定一切”，但巨能公司处理问题的态度始终缺少真诚，不仅对于媒体，尤其是对于终端客户;;消费者，直到2004年11月27日才想到发布一个向消费者道歉的公开信，但此举不仅太晚，而且莫名其妙;;没有做错为什么要道歉? 巨能钙事件是值得企业领导深思的，这不是一般的危机公关失败，是公司领导战略力的无能，是市场敏感、决策的失误，是战略力缺失的经典案例。没有战略力的领导是称职的领导，战略力是企业领导的核心! 中国领导力的软肋：人才力软弱 人才，是这个世界最有价值的资本，引才难，用才难，而把人才变成庸才似乎不怎么难。现在社会上流行一个泡字，泡吧、泡这，泡那。而把人才泡成庸才，也全在这一个泡字上的功夫。
中国企业领导力之——仁 --明阳天下拓展培训西方的经济发展较中国发达很多，从某种角度来讲，我们今天的市场环境就是西方昨天的市场环境，因此，我们都在学习西方的管理、营销方法及经验。但是，有趣的是，在此时，很多西方的企业、管理学者与商学院却都在研究、学习中国几千年来留下的智慧精髓，并从中吸取营养，用于他们今天的管理、营销活动当中，并且取得了很好的成效。比如《孙子兵法》、《道德经》、《左传》等。其中，《孙子兵法》对于市场竞争战略、战术具有很高的指导与借鉴意义，《道德经》也可以启迪管理者的经营哲学与商业智慧。但是，作为中国文化经典的《论语》因为是一部侧重言礼树人的智慧典籍，因此，很少有营销管理领域的专家学者或企业对其进行研究。但笔者认为，企业经营的根本是人，变数是人，成败也取决于人，在我们研究精妙的竞争战略战术的同时，也应该回归到经营的原点——人的身上，从这里出发，可以从根本上影响经营的结果，这比精妙的竞争战略更重要。下面我们就从《论语》中的仁爱之道来解析职业经理人与企业领导者应该具备的人性素质。 “仁者五行” 孔子非常推崇“仁爱”，《论语》中对“仁”的论述也非常多。孔子认为“仁”是完美人格标准的基础，一个人即使非常有才能，但是人格中没有“仁”的存在，也无法成就大事，或者空守着财富与权势，却可能众叛亲离，落得孤家寡人。纵观历史，在看看我们的身边，
这样的人还少吗？身居高官或是家财万贯，也可能是才华横溢，但是工作与生活并不如意，尤其是遇到困境时，往往乏人相助，事业上很难走的长久，这样的企业管理者更是会经常落入孤立无援的境地。孔子所说的“仁”，是我们无论经商、从政，还是为人立身，都必须拥有的人格特质，有了“仁”，就可以做对人，做对了人以后，做对事就变得容易了。 何谓“仁”呢？又如何做到“仁”呢？当孔子的学生这样向孔子请教时，孔子给出了：“恭、宽、信、敏、惠”，仁者的五项人格特质与外在行为标准。即所谓的恭则不侮，宽则得众，信则人任焉，敏则有功，惠则足以使人。两千年以前孔子所谓的“仁爱”对我们今天社会中的每一个人都有更加实际的意义，企业领导者能够做到“恭、宽、信、敏、惠”这五点，对于我们经营好企业将有莫大的助益。 1、恭则不侮 孔子所说的“恭则不侮”本意是指做人要谦恭有礼，这样至少不会在与人接触中遭致羞辱与难看，而且这样的为人处事态度还可以从别人身上学习到很多东西，海之所以能纳百川，成其宽广，就是因为其将自己放在了较低的位置，以开放、包容、谦恭的态度接纳四方。自然界的道法对我们的生活及工作具有极强的启示意义，我们在现实生活中，抱持这样心态的人多数人际交往都很成功。但是，更多的人在今天的社会氛围下往往因为居高自傲或爱面子、怕被瞧不起等原因，无法做到与人谦恭。但事实却恰恰相反——没有谦恭的态度可能会遭致更加傲慢无理的回应，而谦恭有礼则别人不仅不会因为你谦恭
领导变革 各位早上好，很高兴今天有机会在这里给大家讲课，我的名字叫马里奥·穆萨。首先请允许我简单介绍下我的背景，我在沃顿商学院任教已有18年，我的主要工作是给来自世界各个国家的企业高层主管上课，我授课的内容通常是以下几方面方面:影响、说服、企业文化、还有变革，而我们今天要讲的就是变革。另外除了教学工作之外，我还在一个机构担任顾问15年，在我任职期间主要负责咨询的内容是领导战略。现在我正在跟美国北美医药协会会长合著一部书，这部书就是关于变革的。 今天我将先把变革的框架给大家做一个描述，然后我将提供一些具体的实例给你们研究，尤其是两个案例：百思买和阿斯达，接下来我们将探讨大家最关心的话题：个人的领导风格，最后，我会给大家一个我称为检查表的东西。 我们今天要用到的检查表的作者名叫Atul Gawande，即照片上大家看到的人，从他身上的工作制服可以判断他是名医生，他在马赛诸塞州内一家哈佛的附属医院里工作，他写了很多著作讨论关于美国的医疗问题，尤其是医疗服务的质量和费用问题。三年前，他写过一本书，名为《检查与宣言》。在他看来，不论是医生、护士、飞行员或是工程师，基本上各个行业的专业人士都需要有一个检查表来帮助处理非常复杂棘手的情况，可是他又认为检查表本身不应当特别复杂，比如工程师负责一个楼层，需要利用检查表和负责其他楼层的工程师进行沟通；还有飞行员到驾驶舱以后，需要参照检查表表把某些开关打开，同样地，医生每天进入手术室前也需要这样一份检查表。 我的教学通常喜欢采用互动的方式，现在就要向各位提一个问题：当一位医生走进手术室的时候，如果他有这么一份检查表表，那检查表的第一条即最重要的一条应当是什么？你们可以互相讨论。我想听听你们的看法。 （讨论）
2011中国企业领导力发展与领导梯队建设系列研讨会 企业领导人才培养模型系列专题研讨会第一期2011年3月10日，由北京智学明德科技教育有限公司、华章出版社、《商学院》杂志社以及清华科技园共同举办的“企业领导人才培养模型系列专题研讨会”第一期在清华科技园学研大厦圆满结束。会议就企业领导人才培养现状及培养方式进行了讨论，达成了共识。 三位演讲嘉宾分别从大型跨国公司（联想）的经验、高成长企业（新奥集团）的优秀实践，以及全球成功企业经验整合（《高管路径：轮岗培养领导人才》）三个角度阐述了对这个问题的看法。花沭成博士（仲量联行中国区董事，人力资源总监，原联想集团全球人力资源高级总监）首先作了题为“从联想集团看中国企业的领导人才培养模式”的演讲，他结合自身在联想集团的工作经历，生动形象地介绍了联想的人才培养模式。随后，新奥集团副总裁胡晓明先生结合新奥集团企业大学的建设，为大家介绍中国高成长民营企业的人才培养中需要注意的问题。最后，徐中博士（北京智学明德教育科技有限公司总裁）结合《高管路径：轮岗培养领导人才》，向大家介绍了全球知名的成功企业的最佳实践。 改革开放30多年来，中国企业从计划经济体制下的国有企业垄断经营开始逐步过渡到市场经济体制下的多元化，国企不再一家独大，民营企业在国民经济中占据着越来越重要的地位。随着改革开放的不断深入，国家政策的不断刺激，民营企业纷纷做大做强，在高速
2011中国企业领导力发展与领导梯队建设系列研讨会 奔跑了30年后，形成规模的企业人才紧缺的现象越来越突出，形成了“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用，团长当做司令用”的“拔苗助长”现象。即便是如此，依旧会有大量的领导岗位缺口。尤其是企业一把手的人选这个最重要的位置，更是让无数白手起家的企业家头痛不已，生怕形成人走茶凉甚至是人一走企业就死的可怕局面。 企业如何顺利交接、承上启下，抓住新机遇、实现新跨越，在很大程度上取决于各级领导人才的培养，特别是建立起领导力发展和领导人才培养的体系，源源不断地为企业持续增长提供不竭的原动力。幸运的是，越来越多的企业已经开始关注领导人才的培养问题，联想做大后首先就开始进行人才培养计划，吸收高素质人才进行培养。作为中国跨国企业的代表，联想的人才培养机制是比较先进的，企业投入大量资金人力，最重要的是联想的一把手始终重视。新奥集团是民营企业的典范，在人才培养方面，新奥集团非常重视，从外部培训到内部企业大学的建立，从员工培训到高管培养，新奥集团的不懈努力带来了丰硕的回报，人才优势使得新奥集团在同行中极具竞争优势。 除了已经开始重视并实施行动的企业，更多的企业还存在着“临时抱佛脚”、“无从下手”、“拔苗助长”、“重事轻人”的现象，帮助中国企业走出领导困境，解决人才难题是我们的主旨，我们希望更多的企业能做大做强，把中国品牌推向世界，诞生更多中国民族百年企业。 “十二五规划”的宏伟蓝图已经绘就，中国企业将进入新的一个
中层领导力的三个层次 无数事例和调查都已表明，中国企业的管理者需要提高领导力，尤其是处于“承上启下”的中层。 作为战略执行的中坚力量，中层的作用不容忽视。但遗憾的是，在很多中国企业，高层才是关注的焦点，中层仍然是容易被遗忘的群体。提高中层的领导力，已迫在眉睫。在某种程度上，中层领导力的匮乏，已成为中国企业发展的危机。 为什么中国企业亟需提高中层的领导力？应该采取什么方式去提高？作为中层领导者，如何提高自身的领导力？在中层领导力培养上，国外的标杆企业是如何做的？对上述问题，我们将逐一进行解读。 中层领导力的三个层次 层的作用是承上启下，相当于汽车的传动轴—中层的执行力决定了高层的“动力”能否传递到基层。 在组织中，中层处于“上挤下压”的位置。在现实中，很多中层都抱怨，自己是“成绩看不出，毛病一大堆”。一方面，中层的苦恼需要上下级移情换位来理解。另一方面，作为中层领导者，也可以通过修炼阳光心态、提升情商和影响力、以组织的价值观为本来实现自我和谐、人际和谐、与组织的和谐。 在我们看来，可以把中层的领导力分为三个层次，即个人领导力、团队领导力、组织领导力：个人领导力是自己领导自己的能力，要想领导别人，首先得领导自己，这需要用阳光心态来实现—你内心是一团火，才能释放出光和热；自己牢牢站稳了，才会有魅力吸引其他人。
具备情商和影响力，能够引领其他成员，就会形成团队，可以用“从”来表示团队领导力；这个团队有动力、有愿景、有魅力，拥有共同的价值观，才能吸引更多的人，形成组织，可以用“众”来描述组织领导力。 个人领导力—阳光心态 阳光心态是一种与环境相适应的积极心态，在任何环境下始终保持平和、温暖、有力、向上，其心力如同一把适度张力的弓，大喜不过望，大悲不过度，具有足够的自我平衡力。阳光心态是一种充满动力而又淡定从容的心态，认为事情是中性的，没有大小好坏对错之分。事情是两面性的，就如同硬币，得到了一面，同时也得到了另外一面。不喜欢这面，换一面看，也许会有新的见地。视角不同，发现就不同。一个人就是一块砖，加入了一个组织，就是参与了一面墙的构建，上挤下压是正常的，要想到自己也在压别人。你所经历的，别的“砖块”也曾经经历过。 还是要以感恩的姿态存在于组织之中。也许自己也在抱怨，生活中上有老下有小，工作中上挤下压，生活和工作压力都很大，但正是因为有了组织的存在，才能使自己的生活得到保障，并拥有了发展的平台。虽然处于中层，但是毕竟已经从基层上升到了这样的高度，还有多少人处于自己曾经奋斗过的路程当中。 团队领导力——情商和影响力 情商是指人对自己的情感、情绪的控制管理能力和在社会人际关系中的交往、调节能力，简单定义，情商就是管理情绪的能力。不论
对中国企业领导力特征的思考 近年来,领导力被许多企业认为是企业高层管理者最重要的一项能力,越来越受到企业、研究和咨询机构的重视,企业对领导力的需求也在快速的增长。 中国主流的领导力研究和培训内容，大都来自于西方的领导力框架模型,在学习西方理论和跨国公司经验的同时，许多人都在思考一个问题,它们适合中国企业吗?当年约翰。桑顿(Ｊohn Ｔｈorntoｎ)在清华大学给MＢA教授他在中国的第一堂课是＂全球领导力＂,当他讲完４0分钟之后,开始提问时间，一名三十来岁的学生站起来说:＂我听完你的演讲,觉得你没什么特殊的领导力…"，话未说完，全场响起了支持、赞成的掌声；桑顿镇定的回答:"我还没和你们深入讨论我的东西…".另一个学生站起来说：＂东西方文化是非常不同的，我给你举个例子，毛泽东当年带领红军…＂，举完例子后这个学生说:"你给我们讲的东西有什么实用价值吗？＂.这句话招来更多热烈的掌声，显然大家对他的讲课并不买账。 虽然面对许多挑战，但是，毋庸怀疑的是,东西方领导力存在某些共通的特点，例如对方向的把握和判断能力、人际关系和影响力、激情和毅力、强烈的成就动机等。全球60种文化中,最受欢迎的领导风格是:可靠、灵活、动机的激发、聪明、决断、可信赖、团队精神等等,不管是东方世界还是西方世界，大家都推崇认可，有共识。最不受欢迎的领导风格为：不合作、喜怒无常、自私自利、粗鲁、独裁、自我为中心等，这些也都是东西方领导者都要注意克服和避免的领导方式。 除了共同的特征以外,中国企业领导力模型是否还存在一些自己独特的东西? 回答这一问，我们首先需要对中国企业所面临的环境的特殊性进行分析，这种环境的特殊性更多的来自于中国的文化环境和社会政治与经济环境。和西方环境比较而言，中国企业面临的环境特点对于领导力提出了特殊的挑战： 1、社会环境：大局观和社会公民意识
Course Syllabus Course Number: 80515182 Course Name (CH): 麦肯锡课程：全球领导力 Course Name (EN): Leadership in a New Era Credits: 2 Prerequisites: The students should have some basic knowledge in management. Teaching Language: □CH □CH+EN (EN ≥50%)■EN Courseware Language: □CH ■EN Teaching Method: ■lecture ■discussion■case study ■literature reading □computer-aided assignment□students’ in-class presentation Assessment Method: □in-class quiz □oral presentation □group discussion □case analysis (report) ■final report/thesis □final exam □practice project (report) ■others Progress Journal Semester: □spring ■autumn □summer Course Category: □core course■elective course Target Students: ■Undergraduate ■Master■PhD■MBA □EMBA ■TIEMBA Instructor: Lecture Review Board and a team of CEOs facilitated by McKinsey & Co. Coordinator: Professor Zhirong DUAN Office: Weilun 313 E-mail: duanzhr@https://www.doczj.com/doc/0117283379.html, Office Phone: +86 10 62798445 Office Hour: by appointment Discussion Board: https://www.doczj.com/doc/0117283379.html,/ TA: Mr. Tao BAI; Ms. Yuan JIN; Mr. Yueheng WANG TA’s E-mail: jiny.10@https://www.doczj.com/doc/0117283379.html, Course Description (course objectives and content): Course objectives: 1.To equip the students with new knowledge/theories/insights drawn from leading real business practices in key functional areas, with the emphasis on building students’capability for problem solving with deeper insights. 2.To provide the students with exposure/interaction with some distinguished business leaders for their leadership development, with the emphasis on helping students to understand broad yet concrete leadership concepts such as leading organizational change, driving innovation, and decision-making in crisis. Highlights of course contents: 1.Prestigious lecturers. The course is intended to bring world-class business leaders (e.g.,
变革陀螺 ——以管理和领导推动组织适应变化和打造学习型组织的课程 消除心理抗拒，推动行为落地和组织能力提升! 在当今变化的世界中，变革是每一个追求卓越、坚强生存的企业的所必然的选择，但为什么老板决心变革，下属却停滞不前，是能力问题还是意愿问题？项目上线了就是变革成功了吗？变革成功的标志是什么？ 如何能让属对认同变革，有紧迫感？ 如何能识别变革中的三种抗拒从而推动下属参与变革？ 如何从整体上认识变革的不同阶段，采用切实可行的步骤？ 如何把握变革的关键期，针对不同的情境，采用不同的管理和领导手段，推动变革？ 基本信息 培训对象：公司高层管理者、项目总监，变革相关利益关系人。 培训学时：15小时 实施方式：沙盘模拟、互动研讨、案例实践、角色演练、精彩视频、群体引导. 建议人数：20-30人（30人以内） 课程效益 通过完成本课程的学习，学员将学习到：
?掌握变革的六个阶段和八个步骤，建立清晰的变革方法论 ?根据不同的变革情境和员工成熟度，采用不同的管理和领导手段。 ?学会灵活的领导技能，消除变革中的三级抗拒。 ?掌握一种复盘变革、总结反思变革经验教训的工作模式。 ?建立在变革中进行组织学习的系统逻辑。 课程大纲 1、变革是怎么发生的及变革的六个阶段？ 随机事件引发变革 变革的六个阶段 变革成功的标志是什么？ 变革为什么会失败？ 三种干扰和抗拒 沙盘推演：变革的六个阶段 视频案例：海尔砸冰箱 2、变革中的领导和管理 情境要素 管理还是领导 明晰变革中的发展需求 采用不同的管理和领导去推动变革 专注目标排除干扰 体验活动：交通阻塞 小组研讨：不同阶段的特征与需求 3、推动变革八步骤 建立紧迫感 建立领导团队 融合愿景 沟通愿景 授权员工 创造短期成果 巩固成果
中国特色的领导力和领导科学——2013年国家行政学院首届“领导力国际论坛”观点综述 2014年07月15日15:17 来源：《国家行政学院学报》(京)2014年1期作者：张国玉/刘峰字号 打印纠错分享推荐浏览量 170 【作者简介】张国玉，国家行政学院政治学教研部副教授，研究方向为领导科学与领导力；刘峰，国家行政学院政治学教研部教授，研究方向为领导科学、领导力与领导艺术 2013年10月16日，国家行政学院中国领导科学研究中心、新加坡公共服务学院和英国阿什里奇商学院联合举办的首先届“领导力国际论坛”在国家行政学院召开。来自中国、新加坡、英国和美国等国家和地区的领导力、领导科学研究专家和实际工作者共100余人参加。与会国内外专家、学者就中国领导力建设实践及其国际影响、领导力发展前沿问题和中国领导力发展大趋势进行了探讨，提出许多具有启发意义的观点。 一、中国领导力的国际影响及建设实践 随着中国综合国力的增强，中国在国际舞台上的影响力逐渐凸显出来，“中国力量”在世界范围内引起广泛关注，越来越多的研究者对改革开放三十五年来中国取得巨大成就的“秘钥”怀有强烈的兴趣。大家对此取得的普遍共识是，中国共产党作为领导中国特色社会主义事业的核心力量是关键所在。实现中华民族伟大复兴的中国梦，关键在党，关键在人，关键在中国共产党的领导力。 (一)中国领导力的国际影响 本次论坛的发起人之一英国阿什里奇商学院副院长菲利普·米克斯(Philip J Mix)教授认为，中国带给世界的影响不仅仅是经济上的，更有文化上的、思想上的，中国的历史、哲学和文化，将影响全世界的领导力教育，以及日常的领导力实践。中国经济和社会上的实践和探索会启发人们创新领导力研究和领导力建设方面的理论和模式，这必将对世界产生深远影响。 新加坡驻华大使罗家良先生认为，世界其他国家、地区的稳定和发展与新加坡的繁荣和福祉密切相关，要想在未来掌握主动、获得成功就必须了解世界，特别是作为全球第一人口大国、第一贸易大国和第二大经济体的中国。所以，新加坡特别重视来中国进行学习和交流，一方面更好地了解中国取得的成就，面对的挑战以及中国在重要问题上的观点和看法，相互借鉴，相互学习；另一方面也可以为双方未来领导人提供一个建立个人友谊、增进了解、共同成长的平台。 英国驻华使馆代表岳德伟先生认为，尽管中英两国国情、文化和体制不同，但双方都面临相似的挑战，比如全球化的影响、公共产品提供、突发事件应对、国际领导力提升等方面的挑战。这一切挑战的应对都需要领导力、需要领导力研究和培训机构提供支持和帮助，因此，在领导力建设和培训方面，中英两国能够相互借鉴、促进合作。
德勤领导力学院：中国企业领导力存5问题 德勤领导力学院：中国企业领导力存5问题 中外管理2012年04月26日星期四 德勤领导力学院在不久前发布《2011德勤中国企业领导力发展调查报告》。报告调查发现，多数中国企业在领导力发展方面存在着五大问题： 第一，领导力发展的成熟度不高。这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。 第二，领导力发展的效果喜忧参半。调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。当然也正因为此，许多企业在领导力发展上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力
和具备变革创新的能力。 第三，对于领导力发展投入的资源分配，有待优化。调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。从基数看，企业基本是对初级管理人员的投入最多，为34%，因为初级管理人员的数量大；而资深管理人员的投入占19%，核心管理人员的投入占23%，总体看，越往高层，投入的比例越大。这没错，但是企业更应该关注根据业务战略和人才战略来细分培养的目标群体，灵活配置资源。 第四，对目标领导力行为的期望明确度，有待提高。这涉及到企业对领导力行为到底要开发什么能力？标准是什么？ 我们不能仅仅在市场上找个标杆，模仿别人的做法。从调查看，绝大多数企业的人力资源部门制定了一定的标准，但还没有与战略发展目标、岗位要求、行业对标等因素相匹配的“能力标准”设计和较为科学的“素质模型”指导。第五，人才培养和领导力发展体系缺乏整合和系统性。多数企业在领导力培养对象的选择上主要靠晋升、报名+审批、人力资源部门提名等方式，大中型企业尚采用正式和非正式结合的方式，小型企业则以非正式方式为主。因此，企业极其缺乏针对不同层级、不同发展需要的培养方法的组合，对不同人才的管理模块也没有形成一致的体系。
情境领导 学员手册 姓名： 贵公司已经为您支付了参加此次领导培训的费用，您有权参与本次培训的权利，并拥有使用且保留本手册的权利。未经发行人许可，任何人不得以现有（或将来出现）的任何形式对本手册或其中的任何部分进行再使用和复制。 “情境领导”是美国领导力研究中心的注册商标。欲获取在大中国区（包括大陆，台湾，香港与澳门）的有关工具，出版物，与培训活动的详情请与我们联系。 深圳麦肯特企业顾问有限公司 致“情境领导-核心”学员的欢迎辞 麦肯特企业顾问有限公司首席执行官兼总裁刘欣光
各位尊敬的贵宾： 本人谨带边麦肯特公司对诸位致十二万分的谢意。由于诸位的热诚参与，使得“情境领导”课程得以顺利展开。 在西方的管理理论中，以被领导者行为的表现作为领导者运用领导风格的基础是被广为接纳的一种理论。因为今日的领导学说虽有各种学派，但大多数的领导学说都过度注重领导者本身的重要性，而忽略被领导者以及环境变迁所造成对领导效能的影响。举例而言，今日在美国相当重要的理论为整体领导者（）理论，意思是考查领导者在不同环境中应有不同的风格表现，但这个理论是以十分相信领导者是领导成功的最重要因素为基础的，至于对决定领导是否成功的被领导者因素却不太体积，可以说是相当遗憾的。 而先生所独创的情境领导则是将组织目标、领导者目标、被领导者目标结合，透过领导者对组织环境的变化与被领导者准备度的高低而给予合适的领导方式，可谓是极为均衡且易于执行的领导模式。 我曾多次提过，在我约三十年的饿职业生涯中，约有二十年的主管经验，而情境领导方式正是我的领导与管理的中心思想，以我在的经验而言，由于实行情境领导，被领导者的准备度是我极为重视的领导指标，根据绩效计划细分后的各种职责目的都是希望将被领导者发展到可以接受授权的境界，加上有极大的成长空间，当被领导者的意愿与能力被逐步发展，配合公司内部的水平与垂直调动的安排，至尽许多员工都被发展为公司的高阶主管甚至掌管各国的业务，我个人所带过的同仁中有数位目前即为太平洋总部的高级副总裁，这种看到自己曾经花过心血栽培的同仁日后成为公司的中流砥柱时，那种快乐的心情难以形容。不仅如此，公司也因全球各地采用情境领导原则而造就出一代又一代的杰出领导人并能在全球经济不景气中独树一帜，志业长青。 最后，本人殷盼诸位贵宾，善加利用这段时间，全心投入，彻底钻研，而成为情境领导的实行者，最终达到组织、您自己以及您的被领导者的“三赢”。
曾国藩与中国式领导力（83 分）
1.（）：品德的修为、修养。（单选题 5 分） A.立德 B.立言 C.立功 D.立行 得分：5 分 得分：5 分
2.曾国藩认为办事以（ ）为第一要义。（单选题 5 分） A.重 B.明 C.慎 D.强
3.“浑”不是真糊涂，而是难得糊涂。“浑”一定要建立在（ ）的基础之上。（单选题 5 分） 得分：5 分 A.重 B.明 C.耐 D.慎 得分：5 分
4.曾国藩讲“做官”以（ ）为第一要务。（单选题 5 分） A.清贫 B.升迁 C.耐烦 D.隐忍
5.“强”多包含的含义是刚强和（ ）。（单选题 5 分） A.倔强 B.强壮 C.强迫 D.悍强
得分：0 分
6.曾国藩曾经给李鸿章写信，说要带好淮军，有两条准则，分别是（ ）。（多选题 3 分） 分：3 分 A.忍辱耐烦 B.打理关系 C.贵得人和 D.天时地利 得分：0 分
得
7.中国人对一个人的最高评价是（ ）。（多选题 3 分） A.立德 B.立言 C.立功 D.立行
8.曾国藩论“重”，是从（）几个方面进行分析的。（多选题 3 分） A.阅历 B.修养 C.用人 D.领导 得分：3 分
得分：0 分
9.曾国藩一生有三畏，分别是（ ）。（多选题 3 分） A.畏天命 B.畏人言 C.畏官僚
D.畏君父
10.在西方文化里，作为一个领导人，讲究的形象是（ ）。（多选题 3 分） A.个性 B.平等 C.自由 D.活力 得分：3 分 D.调整好心态
得分：3 分
11.“耐”所包含的内容有（ ）。（多选题 3 分） A.耐得住烦躁 B.控制住情绪
C.守得住清贫
12.曾国藩讲，想要做到“明”要做到两点，即（ ）和（ ）。（多选题 3 分） A.出局 B.出世 C.入世 D.入局 得分：0 分
得分：0 分
13.以下属于“慎”的含义的有（ ）。（多选题 3 分） A.谨慎 B.小心 C.节制 D.谦卑
14.曾国藩说“重”，包括的含义有（ ）。（多选题 3 分） A.稳重 B.厚重 C.庄重 D.负重
得分：3 分
15.曾国藩认为“明”有（ ）和（ ）两种。（多选题 3 分） A.高明 B.精明 C.严明 D.英明
得分：3 分
16.曾国藩“三畏”的核心是畏天命。（判断题 5 分） 正确 错误
得分：5 分
17.曾国藩认为，一个人真想做成大视野，见识是第一位的，才能是第二位的。（判断题 5 分） 得分：5 分 正确 错误 得分：5 分
18.慎是一种自控的意识、自我约束的能力。（判断题 5 分） 正确 错误
19.陈云对曾国藩的评价：“这是古今第一完人。”（判断题 5 分） 正确 错误
得分：5 分
领导力的五大当代特质 一个阶段的领导力有一个阶段的特征。现在的中国企业跟国外企业相比，具有非常典型的初级阶段特征，这是一个社会生产力的发展特定阶段所制约的。而这一阶段的领导力，也要有与时代和环境相匹配的特征。 民营企业家的当代困惑 最近有一位知名的民营企业领导非常困惑地对我讲：“现在越干越不会干了”。我想，这种困惑非常具有当代特征。 为什么中国的企业往往做不大？跟我们中国特定的国情、中华传统文化都有密切的相关性。改革开放后，中国人创办企业最朴素的理念就是要脱贫，这是无可非议的。问题在于当企业的财富积累到一定阶段，足以安置创业者的后半生甚至几代人的物质需求的背景下，其做企业的终极目标到底是什么？这个问题已经现实地摆在中国企业界及其领导人面前。 一个具有超群绝伦的领导力的人，一定是理念领先的。但我们的理念明显需要更新。中国的企业家如果要在精神层面上脱胎换
骨，就应该从怎么来文明地处理自己的财富做起。财富与文明之间的平衡，现在对中华民族是一种挑战，对中国的企业界、新富阶层是一种挑战。如果经不起这样的挑战，我们就成为不了先进的生产力。所以我们对财富的认知、对财富的文明处理都需要跟上国际潮流。比尔·盖茨作为世界首富，公开宣布“我的财富是上帝借我之手创造的”。以致明确表示要将自己财富当中的绝大部分捐赠给社会，所以没有什么人要平白无故地去谋害他。你再有钱，对社会来讲都是非常宝贵的社会稀缺资源，需要再生产、再投入，去创造更大的财富。而我们现在大量的钱投向吃喝玩乐，还大量外逃，在这种背景下，我们的企业怎么可能做大做强？所以，也才会有这么多仇富、杀富事件，今天有，将来还会有，只要你的企业理念没有更新，就必然会有。 除了理念问题之外，作为“越干越不会干”的瓶颈制约就是能力建设。中国经济面临的国际环境已经发生了巨大的变化，我们今天看到相当一部分企业做到一定的程度做不上去，原因就在于他很难在一种新的变化面前，展现出与之相匹配的能力。假如你不能很好地跟上国际化的潮流，缺乏资本运作的能力，缺乏全球配置资源的能力，缺乏产业升级优化的能力，而追随者看不到企业的发展前景，看到的仅仅是风险，你无法抵抗，处处呈现的是摇摆和不确定，他们就无法对你预期，就不会再追随你。
麦肯锡案例分析 【篇一：麦肯锡案例分析】1．???????????????? 类型介绍???????????????????? (1)?????????????????? 什么是case interview?一般来说，case interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的case interview可 以分成两个部分，一开始先?????????? 是warm-up。在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回 答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的case interview。简而言之，case interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动 的过程。你的面试官会给你提出一个business issue，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面 试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个business issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言，case interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多 数情况下case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。case interview一般是一对一的， 一轮会有两个case interview，由两个不同的面试官来负责，每个interview持续45分钟，包括10-15 分钟的warm-up以及一些behavior questions，剩下的30分钟就是讨论case。10-15分钟的warm-up 一般用英文，case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏 好的。???????????????????? (2)?????????????????? 为什么使用case interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备 一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析 能力较高的case interview可以很好的衡量面试者的这些素质。???????????????????? (3)?????????????????? case interview考察哪些能力和素质???? 领导能力咨询师常常需要独立工作，并且带领团队和客户去达成共同的目标，因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。???? 分析能力咨询业的核心 就是分析－根据事实提出假设，把数据break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出结论和建议。在面试过程当中，你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。???? presentation skill一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现 给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中，宁愿说 慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。???? 精力咨询公司往往希望他们的咨询师能够在 10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手，真诚的笑容，自信的眼神以及 整洁的外表都是他们所看重的。???? 冷静在case interview中，面试官有时会刻意营造一种很tough 的氛围，比如不断challenge你，或者不断否定你的回答，这不代表你做的不好，而是他们在故意考察 你能够面对压力冷静思考。要知道：当咨询师面对客户的时候，面对压力而冷静的发现问题以及思考是 很重要的素质。???????????????????? (4)?????????????????? case interview的类型以及特点 case interview一般分成三类，guesstimates, business cases和brainteasers。下面就这三类分别介绍 一下。???? guesstimates这种问题也常被称作market sizing，就是需要你在没有什么细节提供给你的 时候估计一个市场的大小，比如：请估计北京中关村家乐福一天的客流量。和所有的case interview一样，你不需要得出一个正确的答案，关键是考察你如何把一个大的问题分解成小的问题来回答。在这种 问题中你需要有一些常识（比如北京的人口1000万等）。???? business cases最常见的business case interview是面试官给你描述一个案例背景，然后问你该如何分析这个问题。常见的背景有市场进 入(market entry)，利润下降(profit decline)，行业分析(industry analysis)，销量下降(sales decline)等。面试官往往不会提供很具体的信息，需要你不断的提出有针对性的问题来获得更多的有用的信息。???? brainteasers这类问题往往是很刁钻的一些迷题或者数值估计题，主要考察的是你的创造力，以及面对 压力下的问题分析能力和冷静。一般来说，每一个45分钟的case interview要不会包含一个长的business case，要不会有两个case，其中一个必然是guesstimate，另外的一个有可能是brainteaser，也有可能是一个短的business case。2．???????????????? 面试技巧和behavior interview不同，case interview并不认为通过对你过去的了解能够对你未来的行为有一个很好的预测，相反，case interview的核心理念是让你在面试现场来体现你所具有的特长。behavior interview和case interview 的关系，就好比是大家平时成绩和考研的关系：有些人可以通过自己以往的很好的平时成绩保送，而有 些人则需要考试来一次定江山。case interview的难度往往很大，其原因在于在现场的面试过程当中，