总包管理方案
我单位将严格按照建设工程施工合同，根据合同规定的范围、权利、责任和义务，集中优势，进行总包管理，组织施工，确保安全、质量和进度。
1.1项目管理模式及总包管理的原则
1.1.1项目管理遵循的模式
（1）总部服务控制。我单位建立了完善的管理体系和决策机构，对项目进行全方位的监督、调节、完善的服务和有效控制，使项目管理规范化。
（2）项目授权管理。企业法人对项目实行授权管理，项目经理作为企业法人代表在授权范围内行使职权，实现总部的决策意图和企业对业主的合约承诺。
（3）专业施工保障。充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
（4）社会协力合作。充分利用专业化分工与协作，组合优秀的专业承包商和劳务队伍以及合格供应商等社会资源，实现工程项目的总承包管理，全面实现工程项目的综合目标。
1.1.2总承包管理的原则
考虑到本工程专业分包多、协调管理工作量大，为切实履行总包职责、统一指挥和管理，专门设立总包管理部，负责对所有分包单位施工现场的计划、质量、安全和文明施工等的总体协调管理。项目经理部其他各职能部门依其职责范围在总包管理部的统一指挥下协同管理。
总包管理的原则为：对业主负责，理解和满足业主及设计方的意
图和要求，对参与本工程的所有分包单位进行目标管理和全过程的控制，确保管理目标的实现。
1.2总包管理的措施
1.2.1 施工技术管理
（1）按照组织机构设立深化设计部。深化设计部由具有丰富经验的、中高级职称的专业设计人员组成，涉及土建、钢结构、安装、装饰等各个专业，进行专业深化。并配合内外装饰和各特殊用途房间的二次设计，充分满足建筑结构设计要求和专业功能要求。
（2）进行图纸会审，组织参与各专业设计交底、施工组织设计交底，并在各专业分包施工前编制相应的施工方案和作业指导书。
（3）督促各分包单位在不同的施工阶段针对不同的施工对象，编制相应的施工方案，交由总包审查，报监理批准后实施，并做好资料归档工作。
（4）对于施工生产中发生的一般技术问题及时解决，如有重大技术问题，则由公司组织召开业主、设计院、监理参加的技术专题会议，共同解决。技术专题会议形成的决议由项目部负责会签、落实。
（5）及时做好各分包的各项技术资料汇总工作，定期归档，发现问题及时督促、整改落实。
（6）根据施工实际情况，设置相应的计量管理机构，分包单位配备专职的计量管理人员，开展计量工作，总包部定期检查，督促各分包单位按国家及北京市有关规定及时做好计量器具的送检工作，确保计量准确。
1.2.2 施工质量管理
1.2.2.1总包管理中的质量目标和质量计划:
在整个工程的质量管理中，总包部的质量目标是单位工程一次交
验合格，确保北京市“长城杯”,争创鲁班奖。
质量计划明确各分部工程的质量验收要求，通过总包部的质量管理来达到质量计划要求。
1.2.2.2总包管理中的质量保证体系
项目部将根据工程特点，建立质量保证体系，并对运行情况进行监控，具体过程及要求如下：
（1）明确分包工程的质量目标及要求。
（2）明确分包单位管理部门人员的质量职责，并与总包质检部的有关人员相对应，进行对口管理。
（3）总包部随时检查质量体系的运行情况，发现问题，及时解决。
总包管理对工程质量的管理控制流程图
1.2.2.3总包管理中的质量管理体系
总包质量管理体系涵盖各分包单位，总包部主要履行监督职责，分包单位主要履行管理职责，总包项目部主要成员管理职责如下：（1）项目经理的质量职责
全面负责工程质量，并在保证质量的前提下，平衡进度计划、经济效益等多项指标的按时完成。
（2）项目技术负责人的质量职责
项目技术负责人作为工程质量控制及管理的执行者，从技术上全面管理工程的质量工作，审核分包单位所提供的施工方案、技术措施等，主持质量分析会，对质量问题提出切实可行的处理措施，监督分包单位的施工质量。
（3）总包管理部经理的质量职责
总包管理部经理主要负责分包的施工过程，必须把施工质量作为其首要任务，严格按设计要求和规范要求对分包单位的施工产品进行检查、验收。
（4）项目质量部经理的质量职责
质量部经理作为项目对工程质量进行全面管理的主管负责人，对分包单位的施工过程进行检查及验收；对出现的质量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求；对各种质量问题作好记录并监督处理，若出现质量不合格的产品，有权向分包单位下达停工整改单，直到整改合格并经复核才允许分包单位复工。
1.2.2.4总包管理中的质量控制
从事前控制、事中控制、最终检验控制等方面进行有效的质量控制，实行质量跟踪管理。具体质量控制体系详见相关章节“10 .质量保证体系及措施”。
1.2.3 施工进度的管理
做为总包单位，将根据现场施工情况向业主和各分包提供阶段性进度计划，作为控制进度计划的依据。所有进度计划清楚标明各施工单位的工作内容，包括专业深化设计的完成时间、主要设备材料的进场时间和工程施工安装和调试时间，尤其是医疗设备的采购、进场、安装的时间。项目总包部在编制这些计划时将与业主和监理达成一致意见后，各相关单位会签执行。具体措施如下：
1.2.3.1确定分包单位施工进度目标
（1）总目标的确定
我们在选择分包单位时，把施工进度作为一个明确目标在合同中予以确定，而这个目标的确定将以经业主、监理审批后的施工进度计划来控制。项目部考虑各分包单位之间的衔接，确定明确的开、竣工日期，同时在签定分包合同时予以明确，且有相应的制约措施。同时我们会根据经批准的总体施工进度计划，在合适的时间建议或提醒业主应进行相关的分包工程的招标工作和业主采购的各种材料设备的考察、选样和定货工作，如医疗设备的采购、进场等。确保工程顺利进行。
（2）阶段性目标的确定
在分包单位进场后，要求其提供根据总工期目标而制定的细化的施工总进度计划，交由总包部进行审核，审核重点是各工序完成时间及与其他分包队伍穿插的施工日期。经过总包部调整，并经分包确认后，总包部将以此细化计划来编制月计划，即阶段性计划，并报送监理单位审批，分包单位则根据月计划的进度要求全面调配人、财、物，以完成当月的阶段性施工任务。
（3）短期目标的确定
短期目标的确定由分包单位根据经监理、业主审批确认的月施工进度计划编制周计划，在每周开始前一天交总包部审核确认。总包部根据此周计划对分包队伍的施工过程进行监控，并在每周一对上周分包队伍的完成情况作出评估报告，提交业主和相应分包单位。
1.2.3.2分包单位施工进度管理保证体系
在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，总包单位必须对施工进度的实施管理进行明确。
项目经理主要负责总目标的审定工作，全面协调在工程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性目标计划的实施。分包单位的项目经理主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标计划，并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期目标计划的实施。
分包单位的专业工程师主要负责阶段性、短期目标的实施工作，并对短期目标计划的完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况，及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。
通过以上三级管理模式，以保证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确，各分包单位进行全面的管理。
1.2.3.3对分包单位施工进度计划的控制
在管理责任及范围、目标明确后，任何单位必须按要求无条件完成。由总包管理部经理全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。根据项目部所提交的月、周或旬进度评估报告，及时要求未按计划完成的分包单位进行人、财、物的调整，而分包单位在无异议的情况下必须严格执行。
1.2.3.4分包单位施工进度的调整
（1）总施工进度计划编制的合理性
总包单位在编制施工总进度计划时，除仔细考虑每个分项工程的开工时间，制定出控制点和关键线路，还应参考上道工序的质量要求、设备供货时间等进行综合分析，留有一定的余地即机动时间给分项工程，以在总进度计划里消除一些不可预见的因素。
（2）总体计划调整的可行性
如果遇到不可抗拒的因素造成施工工期有较大拖延，必须对施工总进度计划进行调整，这些调整尽量以原计划不变的前提下在工序搭接、工作面提供、机械投入、劳动力增加方面进行通盘考虑，编制调整后的施工总进度计划，并报监理、业主批准后执行，当不能按原工期完成时则将编制详细的分析报告提交监理和业主单位。
对于总包管理对施工进度的管理详见《施工总包对施工进度的管理控制流程图》。
总包管理对施工进度的管理控制流程图
1.2.4 施工安全的管理
本工程施工场地小，且现场四周均为居民区或医院办公医疗区域，给安全管理带来较大的困难。为确保安全目标的实现，我们与各分包单位签订安全生产协议,并加强以下几个方面管理：
1.2.4.1安全制度管理
（1）安全教育
分包单位进入施工现场后，总包部都将对其施工管理人员及施工操作人员进行全面入场教育，包括安全、质量、文明施工等内容，对施工现场的特殊部位进行详细交底，并记录在案。
（2）安全学习
在施工过程中，任何人必须参加每周一次的安全学习，并把学习的内容、记录交总包备案。
（3）安全交底
总包在分包进场后进行详细的安全交底，并按《北京市安全施工管理条例》签定安全施工合同，要求每个分项工程施工前，必须进行安全交底，交底内容交总包备案。
（4）安全例会
每周定期召开施工现场安全例会，对施工各分包现场安全负责人进行集中学习与训话，总结上周的工作，安排下周的计划和安全工作重点。
1.2.4.2安全设施管理
对于施工现场的安全设施，总包部每月全面检查二次，平时随时检查，对不符合要求的设施，及时向分包单位提出并限期整改，在整改过程中贴上禁用标志，如有分包单位强行使用，则要求其停工直至清退出场。
1.2.4.3安全检查落实
总包部在施工全过程中每月全面检查二次，每周专项检查一次，每天由专人进行巡视检查，将周、月安全检查结果进行总结和分析，并将评估报告交由监理及业主，对处罚结果进行落实。
具体的安全措施见“12.安全生产管理及消防保证措施”。
1.2.4.4安全生产控制
总包部将按照所制订的安全生产管理制度，在每次的安全生产会上落实安全生产责任，明确专人分管安全的人员，对各分包单位进行控制检查，对违反安全生产人员所在的分包单位严肃处理，进行罚款及通报，屡教不改的则停止其施工，直至清退出场。
总包管理对施工安全的管理控制流程图
1.2.5 文明施工与环保管理
我方承诺的目标是“文昌市文明安全样板工地”。
（1）要求各分包单位开工前，编制文明施工方案，有针对性地从现场管理、环境保护、生活卫生等各方面进行阐述，着重阐明文明施工保证体系、文明施工岗位责任制，该文件经项目部审批后，作为分包单位文明施工的指导性文件；同时各分包单位在开工前应将施工部位、材料、设备及半成品的数量和需要的场地面积报总包部，总包部在对施工现场全面规划和调整后划定各分包单位场地，各分包单位必须按规划要求堆放材料设备，做到堆码整齐。
（2）现场划片分区，由各分包单位进行承包管理，总包部监督各分包单位的文明施工，哪个区域达不到文明施工要求，就由负责该片区的单位负责。承包区域做到工完场清,施工垃圾按规定的时间段运至指定的垃圾存放处，垃圾清扫、运输必须采取洒水、覆盖等措施，保证无扬尘。
（3）项目部每天组织由各分包单位安全员组成的小组进行检查,检查内容为针对施工工作存在的安全隐患，违规作业、不文明施工等，检查结果用书面形式交总包部及业主有关人员，并限期整改。同时不定期对办公区、生活区进行检查，争创文明生活区。
（4）在施工过程中采取一系列措施，合理安排工序，避免夜间十点以后施工扰民,强噪声施工机具必须采用有效措施如添加抑制器等，确保噪音达标后才能使用；同时在现场外脚手架采用隔音布进行封闭，确保在施工时噪音的外溢，造成噪音污染。在文明施工管理和控制中将结合施工安全进行综合管理，在施工安全中体现。
总包管理对文明施工的管理控制流程图
1.2.6 合同管理
合同是项目组织的纽带，是争执解决的依据，我们对专业分包单位的合同管理原则是“信守合同、真诚合作”，严格按照合同管理工作程序进行，具体表现在如下几个方面进行控制和管理：
（1）合同实施的前导工作：进行合同交底；建立合同管理工作程序；建立文档系统；建立各种制度，如工程中的检查验收制度，文件的合同审查制度，报告制度，行文制度等，将它们融合在整个项目管理系统中；组织进行合同评审和交底，清楚了解合同条款内容明确甲、乙双方权利、责任、义务，保证所有的合同要求都能有计划地逐步实现。
（2）合同的控制过程：主要为合同监督、合同跟踪、合同诊断和合同变更管理，通过以上几个方面的过程控制，能切实落实所有合同的要求。
（3）合同文档管理：合同文档管理即为信息管理，在整个项目管理中起着重要的作用，真实反映现场实际情况。
1.2.7时限管理：
（1）时限管理的目的：
时限管理对于本工程，工程进度和质量是最重要的因素，为使本工程优质高效的完成，必须加强时限管理。时限管理包括：送审与审批的时限管理，施工计划的时限管理，配套计划的时限管理，施工条件时限管理等。
（2）时限管理的要求
时限管理要求现场各承包商必须严格按合同约定和现场各项制度的时限要求执行，对于业主为配合总承包商的工作，也应在时限上严格把握，以便快速有效的工作。
（3）时限管理的责任
时限管理在合同中加以约定，在时限规定范围内未完成，应按违约处理并承担相应责任。
1.3 分包计划
1.3.1我单位主要分包项目
（1）防水工程
（2）钢结构防火涂料
（3）自流平环氧地面
1.3.2 属于本次招标范围但已指定分包实施的项目
（1）属于二次设计的内外精装修、装饰工程。
（2）弱电工程：广播系统、综合布线系统、专用安全通讯系统、公共部分保安监控系统、特殊监控系统、有线电视系统、门诊叫号、医护对讲系统及手术室示教系统、停车管理系统、中央吸尘系统、楼宇自控系统制造及安装、调试。
（3）设备采购与安装：净化设备及管道、医用气体管道、净化空调、擦窗机、立体车库、气送系统、1/2类病房备用空调、血透水处理。
（4）土方、护坡、降水（包括总包配合和管理在内均不予报价）。
1.3.4 分包考察、进出场计划
1.4与各方的协调、配合、管理
1.4.1协调好与业主的关系
在施工过程中将通过监理单位、设计单位与业主形成畅通快捷的信息渠道，通过良好的合作确保本工程承包合同全面履行，其主要措施：
（1）定期参与业主、监理例会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系，使整个施工过程井然有序；
（2）积极参与业主组织的联合招标，为业主把好关，精心选择施工质量好、企业信誉高的分包单位；
（3）在施工中时刻为业主着想，从施工角度和以往的施工经验来向业主提出合理化建议，满足业主提出的各种合理要求；
（4）积极协助业主处理一些力所能及的工作，如协助业主办理开竣工手续、处理和协调好与周围居民及相关部门的关系等。
（5）根据总体进度计划安排，对分包单位的考察时间、进场时间及退场时间作出部署，提供给业主考虑，以协助业主做好对分包单位的考察工作。
（6）对于业主指定的分包和其他承包人，在施工的各阶段将按照业主的要求进行科学管理以及给予必要的支持。
1.4.2协调好与设计院的关系
深化设计的施工图应按程序进行会签并报设计单位和业主确认后才能指导施工。现有图纸中指出由厂家或分包单位进行二次设计的，我单位提供相关资料，现场予以积极配合。针对每一次的图纸审查及设计交底会议都要进行充分的准备，将图纸上的问题在施工前解决。在施工过程中保证设计院能够随时掌握现场的实际情况，每个分
部分项工程施工前向设计方提交相关的施工方案，听取设计方的意见，尤其是进入装修阶段主要材料的样品必须经过设计院等各方的认可后方可采购及使用。通过与设计院等各方的密切配合保证施工过程中以最佳的施工方案来充分表现本工程的设计风格。
1.4.3协调好与监理单位的关系
与监理单位紧密合作，在施工全过程中，严格按照经业主、监理批准的《施工组织设计》进行全面管理，以严格的施工管理程序，达到工程所要求的各项技术、质量、经济指标。施工过程中所有的施工方案均要在施工前规定的时间内报送监理等相关单位。
按照监理等相关单位的合理意见进行修改和完善后方可用来指导现场施工。现场的所有人员的资料均要在规定时间内报送监理等相关单位以便于管理，若有改动将及时报批后才能进行。用于施工的各种材料设备进出均要在规定时间向监理等相关单位报批。施工过程中在班组“自检”和项目经理部“专检”的基础上，虚心接受和服从监理的检查和验收，服从监理的“三控”（质量控制、工期控制和造价控制）、“两管”（合同管理和资料管理）、监督和协调，并按照监理工程师提出的要求，予以改正，以便监理工作顺利进行。
1.4.4各分包单位的协调、配合、管理
1.4.4.1为各专业分包提供的服务措施
我单位将严格履行总包责任、权力和义务，为各专业承包商提供优质、高效的服务，保证关键工序和关键线路。主要措施如下：（1）提供现场已有的脚手架、操作平台；
（2）提供现场的垂直运输机械设备并分配好使用时间；
（3）合理分配和提供现场堆场、道路，及时提供足够的和无障碍的工作面；
第八章工期计划及保证措施 一、工期目标 本工程计划自。。。开工，至。。。日竣工。总工期：。。。日历天。具体计划详见施工进度网络计划。 二、工期保证措施 施工进度计划的控制是一个循序渐进的动态过程，施工现场的条件和情况千变万化，项目经理部要及时了解和掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度进行比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响。我项目部根据同类工程的施工经验，特制定如下具体措施： 1、应用先进的管理程序，优化施工进度 应用先进的管理程序，编制施工二级、三级进度计划，加载人员、机械、材料以及图纸、设备供应计划，达到资源平衡功能，对各种资源进行优化，在保证作业工序衔接有序的前提下，实现施工过程的有效控制，确保进度安排的合理性。 施工工序衔接：合理安排各项施工作业，减少交叉和重叠，减少关键路径的作业，避免个别工程项目施工的滞后影响整体工期。 2、以精干的施工人员确保工期 在本工程中参加施工的人员将由高素质的施工管理人员、工程技术人员和经验丰富的施工人员构成。开工前认真做好工程技术培训，充分理解和掌握施工图纸设计意图，了解机械设备状况，提高现场应变能力，确保工程进度计划的实现。 3、以精湛的技术保工期
设计变更因素是进度执行中最大干扰因素，其中包括改变部分工程的功能引起大量施工工作量，以及因设计图纸本身欠缺而变更或补充造成增量、返工，打乱施工流水节奏，致使进度减速、延期甚至停顿。针对这些现象，项目经理部要理解图纸与业主意图，进行自审、会审并与设计院交流，采取主动姿态，最大限度地实现事前预控，把影响降到最低。 4、以合理的材料供应保工期 按照施工进度计划要求及时进货，做到既满足施工要求，又要使现场无太多的积压，以便有更多的场地安排施工。公司建立有效的材料市场和采购、供应部门，及时组织货料进入现场，项目部要在每天的生产碰头会上提出工具用量计划，材料员要及时予以协调供应，确保工序的及时进行。 5、严把质量关保工期 施工准备及施工过程按照公司程序文件的要求进行周密细致的安排，跟踪质量检查，与业主、监理密切配合，杜绝返工现象，以工程质量一次达优保工期。 6、安全保证 对进场的管理人员、生产人员加强安全教育，做好现场安全防护，完善安全设施，查隐患，堵死角，争创安全文明工地，以安全生产保工期。 7、资金保证 根据施工实际情况编制月进度报表，根据合同条款申请工程款，并将预付款、工程款合理分配于人工费、材料费等各个方面，做到专款专用，使施工能顺利进行。 三、违约责任承诺 我方承诺按工期要求完成合同所确定的施工内容，若由于我方原因造成
施工总承包管理措施、与相关单位的协调配合措施 **办公区1#楼及附楼维修工程是一个系统的工程，涉及专业多，施工总承包单位对工程总体管理显得尤为重要。本工程包括室内外装饰工程、室内给排水工程、照明电气工程的施工,涵盖装修内容广泛，施工人员多、专业施工杂、且有分包单位参与，对现场各专业施工及分包单位配合的好坏将直接影响到本工程质量、进度和安全，首先进场时要与甲方、监理公司等相关单位做好现场交接工作安排。 在项目实施过程中，一个好的总承包管理是项目成功的关键。作为工程的总承包商，把整个工程从办理开工手续到组织施工，直至验收、交付、保修管理，均纳入总承包的管理当中，利用我们丰富的管理经验，综合协调好项目内外各相关方的关系，大家齐心协力，使项目顺利的实施，达到预期目标，让业主满意。 第一节管理原则 首先，我们将按照项目总承包管理的原则，建立一个符合本工程实施需要的项目管理机构。在这个机构中，不仅设有对我们自己施工的项目的管理监督部门，还有专门负责配合业主和监理工作，并协调社会关系的综合办公室，在工程管理部设有专门负责管理分承包商的管理人员。同时，在项目成员上，我们选择了具有丰富的总承包管理经验和能力的优秀项目经理，其他管理人员也选择高素质的人员。这些部门和人员的设置将使我们的总承包管理工作更加具有针对性。 第二节与业主的配合 1、我公司在签约之日起5天内向业主提供项目部工地管理小组人员名单及在现场工作人员的姓名履历。 2、我公司将在施工现场设置一名有资格并得到业主认可的施工负责人配合业主的工作。施工负责人将出席一切由业主代表或监理工程师召开的会议，并且他可以代表我公司作出决定。 3、主动向业主了解在施工现场范围内施工应注意的问题，在施工过程中加以注意。 4、作为总承包商，协调好与业主的关系，配合业主实现项目的最终目的，获得最大利益，是我们的责任，因此我们将采取一系列措施配合业主工作，减轻业主的工作压力。 第三节与建筑师、设计单位的配合 一个成功的项目，必须体现出设计师的设计意图，满足业主的使用需求，因此，与设计师的良好的配合，对于一个成功的工程项目是必须的。 1、及时审图、消除疑问 在工程中标后，我们将立即安排项目人员就位，相关部门人员集中精力熟悉、审查图纸，必须十分细致、深入。重点是各专业系统间的配合、协调和各节点的细部做法是否有矛盾的地方或遗漏的项目。审图工作在获得图纸后10d内完成，将图纸中的问题和我们的修改建议汇总，与业主、设计单位、建筑
吉林市儿童医院工程项目管理制度 为了规范我院工程项目行为管理，提高项目施工质量，节约项目成本，加强医院基建工程及维修项目的财务管理，特制定本制度。 第一条：医院工程项目由院总务科负责实施管理。第二条：工程项目申报和审批。 1、院总务科拟定年度医院基建工程及维修项目的计划，报院党委会议审核确定，并成立或指派项目监督员。 2、临时维修项目由总务科负责申请，报后勤院长审核确定。 3、党委会审核批准的项目，经院长签署意见后，进入施工程序，由院总务科依法办理各项行政许可及审批手续，由财务科编制工程预算，报院长批准后提交审计科进行预算评审。 4、预算评审结论报院长最后审核批准后，进入招投标程序，不需要进入招投标程序的，可直接进入施工阶段。 第三条：项目投标及工程合同管理。 1、所有基建工程和维修项目，都要预先签订施工合同，对于零杂维修项目，可以按月、季、年签订维修施工合同。合同预留四份，院办、财务科、审计科和总务科各留一份。 2、对外签订经济合同。除法定代表人外，必须是法人 委托人。经济合同在正式签订前，必须按规定上报院长审查批准后，方能正式签订。 3、法人委托人对所签订合同的合法性、完整性和可行性负责；
负责保管好所签合同的一切资料；合同签订完毕后应立即将资料上交归档。 4、对外签订合同必须以维护医院合法权益为宗旨，决不允许在签订经济合同时假公济私、损公肥私、谋取利益。 5、医院对经济合同实行办公室统一管理，办公室负责合同的归档、分类、保管和查询工作。 6、合同包括合同正本、附件（包括文书、电传）、签收记录及附加协议等，均应妥善保管。 7、医院建立合同档案，其主要内容包括：序号、合同号、经手人、签约日期、合同标的、价金、施工单位、履行情况及备注等。档案建立应做到准确、及时、完整。 8、合同结算是合同履行的主要环节和内容，总务科要和办公室、财务科密切配合，把好合同结算关，切实有效地履行合同款的给付工作。 第四条：施工现场管理。 1、施工现场管理由总务科和施工单位共同实施。 2、施工现场管理严格执行《建设工程质量管理条例》，严格按照施工图纸、施工方案和合同要求及国家颁布的施工验收规范和质量检验标准进行施工。 3、总务科管理员在施工过程中应做好现场原始记录，妥善保管原始资料，对工程量、材料用量的真实性和准确性负直接责任。发现质量问题、安全隐患要及时排除和上报。对使用于工程的主要材料、
EPC工程总承包管理制度 1..1 总承包对分包管理的总体措施 （1）总承包管理人员必须认真学习合同文本，全面理解和掌握合同文本的要求。在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终将其贯彻执行到整个施工管理全过程中去，确保工程如期优质完成。 （2）按合同规定的承包施工范围内的工程质量、工期、安全、文明施工等要求，编制详细、完善的施工组织设计。 （3）编制EPC施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制。 （4）以总工期为依据，编制工程阶段性实施计划（施工准备计划、劳动力进场计划、施工材料、设备、机具进场计划、材料进场计划、各分包工程分包队伍进场计划等）。 （5）各分包必须编制其详细的分部分项施工组织设计，并报请总承包审批，经同意后才能进行施工。 （6）总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求
检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。 （7）总承包管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天发生的及第二天生产过程中可能发生的问题。 （8）施工过程中各类业务联系，总承包均以书面指示书及时发给各分包执行。 （9）各分包单位与总承包业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总承包进行联系。 （10）总承包诚恳接受业主、监理对总承包管理工作的指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。 1..2总承包管理制度 总承包单位对分包单位提出准入制度，分包单位进场前需提交以下文件： A、提交由业主确认为指定分包商的证明文件。 a．分包工程的投标书及投标过程情况说明。 b．中标通知书（或具有同等效力的暂行施工协议）。 c．指定分包商的经营范围及资质等级证书复印件。
施工总承包管理组织协调措施 一、内外对接管理措施 我方将结合市政道路工程对接设计、对接管理的实际经验，编制划分合理、界线清晰、明确的《对接管理办法》、《对接管理细则》，制定最佳的对接方案，使其在设计、建设、运行等阶段，得到有效的控制。 我方将按照对接程序与PPP工程外部专业进行对接配合，提供双方所需相关资料。我方将在合同签订后两周内提交有关外部对接的建议文件，详细说明外部对接的内容及协调程序。在业主审批后组织实施，将派专人负责现场解决或配合业主组织的与其它单位对接协调工作。 二、对接管理措施 1、由项目经理部施工对接协调领导小组负责编制《建设项目各专业之间对度界面》建议书，经与各分包商和施工单位协商，达成一致意见，由参加施工各方会签，作为各专业对接施工实施的依据。 2、各专业分包单位要根据总部编写的《建设项目各专业之间对度界面》进行细化，并向专业技术人员和全体施工人员进行交底，做到施工人员个个心中有数，明确对接位置。 3、严格图纸自审与会审制度，由项目经理部总工牵头、工程部负责组织各专业工程师进行图纸自审、会审工作，图中明确标注各专业管道的水平位置、标高，防止各专业空间错位，尽最大可能减少现场设计变更，保证施工顺利进行。 4、在实施过程中，施工对接协调领导小组应根据各专业进度实施情况，质量要求及业主、监理的意见，对对接界面的设置进行不断优化，以进一步减少施工对接，避免出现扯皮现象。 三、工程内部对接方案 工程内部根据公司内部对接实际情况，制定相映程序。保证对接顺利实施. 1、各项目经理部制订日生产协调会制度。项目经理牵头每天下午5:00组织由项目部各相关部门管理层参加的生产协调会，及时协调解决有关施工对接的矛盾。 2、公司每周召开一次施工生产协调会，各项目经理部经理、总工参加，分析上周计划完成情况和存在的问题，公司下达下周施工生产计划。 3、工程与外部对接方案 (1)与业主的对接 施工过程中积极参加业主组织的工程协调会，工作例会，及时和业主衔接各项工作，做好各节点的对接。
工程项目管理实施 方案 1
工程项目管理实施方案 【篇一：项目管理实施方案】 退城进园工程项目项目管理实施方案 目录 第一部分项目管理综述 一、工程概况 二、我单位项目管理的优势三、项目管理内容四、项目组织管理体系五、项目管理服务工作程序 第二部分项目管理措施与制度 一、合同管理二、项目设计管理三、项目投资管理四、施工现场管理制度五、材料、设备管理六、项目沟通管理七、竣工移交管理项目管理宗旨：项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其它合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项当前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。
第一部分项目管理综述 一、项目概况 山东鲁峰专用汽车有限责任公司退城进园项目，占地450亩，一期工程6万平方米钢结构车间，投资约4000万元。 二、我单位项目管理的优势 1、成熟的项目管理机构及专业化人员 我公司根据近年来的项目管理工作经验，已形成相对固定的项目管理机构，并根据项目特点配备经验丰富、专业齐全的管理人员。 项目管理依托天柱监理咨询公司人力资源的优势，能根据项目需要随时调配专业人员，以保证项目的顺利实施。 运用公司已建立专家库，对项目管理过程中遇到的困难能及时解决。 2、具有工程监理、招标代理及造价咨询资质 我公司同时具有工程监理、招标代理及造价咨询资质，在施工管理、招标及造价咨询等方面有较强的管理能力与丰富经验，并能排除与工程有负面影响的干扰，独立完成工程管理、招标及造价等工作。 3、完善的项目管理制度与措施 经过多个工程项目管理经验的积累，已建立完善的项目管理制度与措施，能顺利实施项目管理工
医院基本工程建设项目管理制度 （一）管理职责 1.总务科或相关专职管理部门负责工程立项准备、委托勘察设计招投标参与、委托监理、施工管理、结算报审及支付、工程保修、档案整理及移交等。 2.使用部门或科室参与工程立项准备、设计及竣工验收等。 3.临床科室和医工、信息、保卫等部门根据工程需要，参与业务协调设备保障、网络保障、消防安全等。 4.财务部门负责工程立项准备、招投标组织、资金保障及财务监督。 5.审计或相关专职管理部门负责工程立项准备、施全过程造价控制及审计监督。 6.纪检或相关专职管理部门负责对工程招标活动全过程实施监督检查。 （二）预算计划 相关部门或科室根据需求向后勤保障部门申报基本工程建设项目，后勤保障部门负责安排有关设计单位进行论证，结合医院整体规划编制基本工程建设项目预算计划，经总务科或相关专职管理部门研究通过后报医院审核，列入年度预算。 （三）项目立项 依据预算计划，总务科或相关专职管理部门使用部门或科室、审
计设计及相关部门共同确定设计方案，经医院研究通过后立项。 （四）招标评选 1.预算额度在当地采购规定以上工程项目。按照当地采购相关规定执行。 2.预算额度在当地采购规定以内零星维修、装修改造等工程项目。由比选产生的零星工程施工队伍进行施工。 3.零星工程施工单位比选。通常每2年比选1次，比选单位不少于3家。 （五）施工管理 1.公开招标工程依据招标文件和中标结果，与中标单位签订施工合同，中标价作为合同金额。 2.零星维修、装修改造工程依据零星维修改造预算和综合评选结果，与中标单位签订施工合同，预算金额作为合同金额。 3.全面作好人员、手续、场地、图纸等各项施工准备。 4.总务科或相关专职管理部门与施工单位签订安全协议，落实施工现场安全生产责任制，确保安全与文明施工。 5.工程管理小组、监理部门督促施工单位严格按照国家标准、规范及施工图纸进行施工，建立质量保证体系，严格材料进场验收和施工方自检互检、交接检工作，不合格工序必须返工，在保证质量前提下做好工程进度控制。 6.设计阶段加强协调，严格控制设计变更和洽商。设计变更立足确保结构安全、改善使用功能、合理控制造价和方便施工、安全施工，
十二、设计施工总承包管理方案 一、施工图设计与施工之间协调的管理方案 1、加强设计与施工的联络、协调 2、组织详细的设计交底和图纸会审 3、设计人员进驻施工现场，提供服务及时解决施工现场问题 4、依据程序进行设计变更。 二、设计施工总承包质量、进度和投资控制的管理方案 （一）质量控制 1、事前控制：即在正式施工前进行的事前主动质量控制，通过编制施工质量计划，明确质量目标、制定施工方案、设置质量管理点、落实质量责任，分析可能导致质量目标偏离的各种因素，针对这些因素制定有效的预防措施，防患于未然。 2、事中质量控制：确保工序质量合格，杜绝质量事故发生，控制的关键是坚持质量标准；控制的重点是工序质量、工作质量和质量控制点的控制。 3、事后质量控制：包括对质量活动结果的评价、认定；对工序质量偏差的纠正；对不合格产品进行整改和处理。控制的重点是发现施工质量方面的缺陷，并通过分析提出施工质量改进的措施，保持质量处于受控状态。 （二）进度控制 1、组织措施：在项目组织结构中组建专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。进度控制的主要工作环节包括进度目标的论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施以调整进度计划。 2、管理措施：涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理。 3、经济措施：涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施。编制与进度计划相适应的资源需求计划和资金供应计划。 4、技术措施：选择对实现进度目标有利的设计技术和施工技术。 （三）投资控制 1、确定投资控制目标 以中标合同价为控制目标，进行目标分解，在保证工程工期、质量、安全全面实现设计使用功能的前提下，将本工程投资控制在中标合同造价范围内。 2、成立投资控制管理机构及职责、明确管理职责
张家港市第一人民医院 信息化项目管理办法 版本1.00 信息中心 2014-04-02 第一章总则 第一条为贯彻医院以病人为中心的基本思想，使用医院信息化工作更好的为病人服务，理顺医院信息化项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和医院其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目负责人负责制的原则，通过项目负责人和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、 综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程：凡医院自行开发及实施软件项目，包括ERM、HIS、PACS、 RIS、CIS、ERP等。 3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。
4、其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1、项目立项负责人：在项目合同签订前的负责人，主要负责完成项目 的前期需求调研及总体设计方案，直至项目合同签订。 2、项目小组负责人：在项目签约之后的项目实施负责人，主要负责项 目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项 目的完工验收。 3、项目组成员：按医院有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人 员。 4、文档管理员：负责项目中所有产生文档的管理，并负责编制项目编 号。
第三章流程 第五条 第六条 第七条 第八条 第九条 第十条适用范围：信息中心 第十一条项目需求的管理 1、任务：项目需求信息调研，收集、汇总 2、工作流程：项目联系人每日项目立项负责人汇报 项目立项负责人每日信息中心主任汇报 信息中心主任每周分管院长汇报 3、形式：口头、书面、随时报告；科室例会 4、报表：《信息化项目需求日报表》、《信息化项目需求周报表》
总承包管理交底书 （分包单位名称）： 欢迎来到中建五局××××总承包管理项目部，我部按照总承包协议内容对所有分包工程实施施工总承包管理、协调及服务工作，承担管理、协调及服务义务。为使双方能够圆满完成各自承包范围的工作，对业主更好的履约，特向贵公司做如下管理交底，请严格按本交底的要求服从和配合我部的施工管理和协调工作。你公司必须满足发包方与总承包方所签订的总承包管理协议要求，在工期、质量、技术、安全、环境、现场文明施工等方面接受总承包方的管理和协调，必须建立与分包工程相匹配的项目管理班子。 若因专业分包方的原因导至总承包方需向发包方承担违约责任，专业分包方需向总承包方赔偿因其引至的损失。若因专业分包方的原因导至总承包方被建设行政主管部门或总包方上级主管部门通报、罚款、处罚等，专业分包方需向总承包方赔偿因其引至的损失。 一、总承包单位组织架构及对应管理职责、联系方式序号 2 3 4 5 6 7 8 9总包办项目决策层部门岗位及职责指挥长副指挥长项目经理项目总工程师总经济师财务总监生产经理总包办主任项目秘书 1姓名联系方式 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37物资设备部商务合约部质安部技术部行政部行政部经理综合管理员综合管理员技术部经理测量主管测量员试验员试验员技术员资料员资料员资料员质检员钢筋工长质安部经理安全员土建预算主管市政预算主管预算员预算员预算及变更签证管理员材料主管库管员收料员收料员料帐员收料员片区经理 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
十三、施工总承包管理方案 （一）总承包合同管理 总承包管理人员必须认真学习并熟悉总包与业主签订的总包合同文本，全面理解和掌握合同文本的各项履约要求和承诺。如有需要总包将根据业主要求成立招标小组，按业主要求参加相关专业分包的有关招标事宜工作。 （二）总承包进度计划管理 根据总承包合同、设计图纸和业主要求编制详细、完善的施工总进度计划和阶段实施计划、施工准备计划、劳动力进场计划、施工设备/机具进场计划、材料进场计划、各专业分包招标、进场和分项工程施工计划等。 （三）总承包技术及设计配合管理 总承包技术管理内容主要包括：施工组织设计及施工方案编制，包括各分部分项施工方案、施工图图纸会审、设计交底管理、技术核定管理、设计协调配合管理、技术风险管理、深化设计管理等方面。（四）总承包质量及创优管理 总承包总负责整个工程各分项工程的质量，解决处理、协调分包有关事宜。项目施工前编制项目创优计划，对施工过程中的质量关键点进行整理策划，施工过程中采用各项技术措施和激励制度确保工程质量。 （五）总承包安全、消防及安保管理 总承包负责现场各项安全措施的设置及安全宣传、安全教育工作，
督促各分包执行各项安全生产规程与规定，做好消防与治安管理工作，以及绿色施工。 （六）总承包文明及环境管理 本工程文明施工及环境保护要求高，总承包相应管理重点集中在 1 、现场视觉标示管理； 2 、现场总平面布置管理； 3 、现场场容场貌管理； 4、卫生建设管理； 5 、现场环境管理。 （七）现场临设、人员、材料、机械等综合管理 总承包对现场各临时设施严格按经过审批的施工组织设计进行设置及管理；来客人员须经过登记并领取临时准入证后、凭证方可进入现场。施工材料进出场必须提前申报并办理相关手续，按规定做好现场材料验收工作。对机械设备及施工车辆建立进出场计划，按规定做好机械设备的检查工作。 （八）文件档案管理 总承包督促分包执行合同的情况；收集并向各有关方面传达工程文档，包括文件、函、通知、资料、简报会议记录等；将所有文件存挡，工程结束时向发包方移交；收齐和整理竣工资料并移交给发包方。（九）总承包与参建各方的协调配合管理 1、与业主：协调各分包单位对业主的业务联系，总包定期对各专业分包单位工程施工进行反馈和沟通，并向业主汇报，然后再对各
工程总承包EPC建设工程项目管理方案
目录 第一章建设项目管理组织 1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案 2、建设项目管理服务方案编制依据 3、建设期项目管理的基本目标 4、项目建设管理原则 5、项目建设管理的主要任务及工作内容 6、项目管理组织机构 7、工程项目建设管理程序 8、工程项目建设管理制度 9、关于项目建设管理月报编写的规定 10、关于项目建设管理日志填写的规定 11、关于工程合同款项支付的规定 12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定 13、关于项目建设管理工作总结编写的规定 14、项目建设管理工作台帐 第二章项目进度控制 1、进度目标及工程项目里程碑 2、工程项目建设进度计划（工作内容） 3、项目进度控制方法及措施 4、设计阶段进度控制措施 5、施工阶段进度控制措施 6、项目进度控制（监测和调整）流程图 第三章项目的质量控制
1、质量目标 2、项目质量控制原则 3、项目质量控制的工作内容 4、质量管理体系 5、项目质量控制措施 6、设计阶段质量控制措施 7、施工阶段质量控制措施 第四章项目的投资控制 1、投资目标 2、工程项目投资控制的原则 3、项目总投资目标分解 4、工程造价控制的工作内容 5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程 6、项目建设资金使用的管理 7、施工图预算的审查 8、工程结算的管理 9、工程项目竣工决算的编制 第五章施工管理 1 一般规定 2 施工计划 3 施工分包管理 4 施工进度控制 5 施工费用控制 6 施工质量控制 7 施工安全管理
8 现场管理 9 技术管理 10 施工变更管理 第六章采购管理 1、EPC项目采购管理概述 2、采购工作目标 3、项目采购原则 4、项目采购工作基本过程 5、项目采购组织机构及矩阵管理 6、项目采购组与其它工作组间的衔接 7、采购计划管理与进度检测 8、现场物资管理 9、采购管理 第七章设计管理 1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接 3、工程总承包项目设计管理程序 4、建设规划设计 5、设计过程控制 6、后续服务的安排及保证措施 第八章信息管理 1、项目信息管理原则 2、项目信息流程图 3、项目信息管理的工作内容
第十五章总承包施工管理方案 第一节总承包管理范围及管理概述 施工总承包管理的项目中，施工总承包单位是施工建设的主角，是“导航站”。业主、监理、设计、甲指分包、甲供材料等，这些单位开展工作必须经由总包单位，总包单位有接受信息、评估信息、处理信息、反馈信息的权利。 本工程包括建筑、结构、给排水工程、暖通工程、消防工程、电气工程、门窗工程、内外装饰工程等工程，整体项目工程实行总包管理及服务，总包单位除了做好属于自身的各分部分项工程外，如何协调配合好各专业施工队也是确保本工程质量、进度等的关键。必须在施工组织安排上精心组织、周密安排，与各专业施工队伍商定一个详实、周密、切实可行的装修阶段施工进度控制计划。计划实施过程中，各专业工种配合严密、协调一致，严格按计划准时到位施工，准时完成，为下一个工种创造施工条件。以使整个施工过程连续顺畅。 本工程总/分包及劳务分包管理见下表： 注：总承包对各独立分包单位具有监督和管理职责，分包单位应服从总包单位的管理。 第二节总承包管理原则 在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则,以实现工程目标为目的，确保向业主交付满意工程。
总包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。具体原则及内容见下表： 第三节总承包管理的办法 1.总承包管理的三个层次
2.总承包管理的方法 施工总承包将以目标管理、过程管理、平衡协调管理、制度管理等方法进行管理。具体管理方法及内容见下表：
3.增设特色部门 总承包管理的组织机构一体化，各部门、岗位配备齐全，岗位、人员职责明确，为使本项目各环节配合更协调，施工更保质、保量、快速，特增设以下特色部门： 区域协调管理部和专业协调管理部是专门针对管理协调而设置，是我们协调的优势。 4.总承包管理的承诺 在项目管理活动中，总部是依托，项目是主体；部门是保证，达标是目的。将各专业工程纳入到总包一体化管理，充分配合甲方和第三方，落实总包单位的义务和责任，全面达到业主的各项指标和要求。 第四节总承包的配合与协调措施 1.与建设单位之间的配合协调 发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权力，而项目经理为发包人管理项目，服从发包人的决策、指令和对项目的干预，项目经理的最重要职责是保证发包人满意。 ⑴业主在工程上起主导作用，为业主服务是我们永远追求的目标。我们要求项目每一个人必须具备这种强烈意识，业主最关心的问题就是最大的需求，业主的满意度就是服务的质量标准。这种服务必须积极、主动、优质、高效。 ⑵追求工程各方的稳定、和谐、可靠、相互信任的合作关系对工程有百利而无一害。我们一定会站在总包高度，具备总包的胸襟，服务好业主，接受业主的管理和监督，有效协调工程各方的工作关系，使工程各方处于一种稳定、和谐、可靠、相互信任的合作关系。 ⑶本公司负责全面协调本工程，包括指定专业分包人和其他单位的工程。 ⑷项目经理首先理解总目标、发包人的意图，反复阅读合同或
对专业分包商的管理计划及程序 总包单位要以总包的高度、姿态和意识，既要严格管理控制分包，又要帮助协助好分包，使总分包形成一个有机的工程实施实体，从而实现工程的综合目标。 一、对各专业分包商提供的主要服务 总包单位需严格履行总包责任、权力和义务，为各专业承包商提供优质、高效的措施服务，保证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括： 1、提供现场已有的脚手架、操作平台； 2 3 4 5 6 7 8 9 二、对分包商的计划管理 1、分包商须根据总包单位制定的总控进度计划和月度施工进度计划编报周计划，周计划编排为每周一至下周一，以横道图形式编写，于每周五下午三点交于总包单位责任师。 2、专业分包商须在进场前编制完整的单项工程施工进度计划并报总包单位审批。 3、计划管理框图
，施工验收规范，质量标准培
3、样板制 各项（工序）开工前，由项目工程管理专业责任师，根据专项施工方案和技术交底及现行的国家规范、标准要求，组织人、机、料进行样板分项（工序）施工，并由配属队伍填写分项（工序）样板记录，项目复检后，报监理、建设单位验收合格后，组织全面施工。 4、质量资料 （1）总包方设专职资料管理员，负责技术资料收集、整理、标识、编目、归档。 （2）总包方资料管理员，将依据政府有关文件和《质量计划》的要求指导专业分包商完成技术资料的管理工作。 、《施 工 监理核验
交接单（一式两份） 隐蔽工程验收记录（一式三份） 预检、放线（一式三份） 分项工程验收认可书 四、对分承包商的技术资料管理 1、分包商须在进场前将其承包范围内施工组织设计报主管责任师，由责任师审核后报技术部审批后方可依照施工。 施工组织设计应包括如下内容： 2 3 4 5、物资计划管理 验证资料不齐或对质量有怀疑的物资，要单独堆放，待资料齐全和复验合格后方可使用，对堆放的各类物资要予以明确标识。验证的计量检测设备必须经过检定、校对。验证的计量检测设备必须经过检定、校对。 五、安全管理程序 1、建立现场安全管理机构 （1）总承包安全管理机构
工程项目管理实施方案 项目管理是在项目进行全过程中所进行的包括进度控制、成本控制、质量控制、人员管理、过程管理等一系列的活动。 进行项目管理，我们首先要明确项目管理的目标和应取得的项目成果，分析项目管理的内容（包括对项目任务、人员、时间进度等因素分析），预 机构， 1 围内， 2 看守所、监狱智能安防系统项目的建设将根据系统要求分布安排工作，包括弱电设备安装调试、环境配置等。我们将按照不同的阶段制定对应的明确的工作清单。 项目进度安排和控制 按照项目对进度的总体要求，确定项目工作清单中各任务的日程安排，
并留有适当余地以处理不可预知的情况，进度控制以日程安排为依据，通过例行会议等手段进行项目进程状态汇总、审计和督导。 合理安排日程并加以监督控制可以提高工作效率，及时发现并解决问题。 项目变更和风险管理 风险管理首先应确定所有已知的项目风险，分析发生的可能性和潜在影 技术文档是整个工程实施的重要知识成果，所有的技术文档必须归纳整理，加以妥善保管。 每一个子项目实施步骤都需建立联机项目文档数据库，对项目工程采取实时的跟踪、控制和管理。并保证在项目结束后，向用户移交全部的项目实施档案，保证用户项目档案的完整。
主要的技术文档包括系统总体设计文档、设计方案、施工方案、设备配置清单、线路及系统测试结果等做到保管完好，及时归档。 3、项目实施组织结构 项目实施的组织是专指项目实施单位在具体项目中对质量、进度计划、实施服务和资源调配进行有效管理和控制的组织形式和管理方法，以保证系统工程的正常开展，达到系统的总体目标。 大
5、项目成员职责 负责项目的组织、管理和协调。 确立项目成员，组建项目小组，制定实施计划。 协调项目各组成成员之间、项目成员与用户人员之间的工作关系。 负责定期召集项目管理机构或全体成员的会议，总结已开展的项目实施 ， 。 实施过程文档和竣工文档的制作 由工程实施人员负责，在每个点工程实施过程中，编写工程的实施和集成报告，内容包括设备配置情况、主机的配置情况、系统软件的安装情况、系统管理软件的安装情况，其他子系统的安装及调试情况。 提供技术支持，负责客户服务中心的相关工作，包括提供项目实施过程
工程总承包项目管理办法 第一章总则 第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。 第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。 工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。 第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确 定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。 政府投资项目、采用装配式或者BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。 国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。 第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。 第二章承发包管理 第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施： (一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包; (二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必 须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。 第六条(发包条件)采用工程总承包方式招标的，应具备下列条件：
工程项目管理方案及措施
一．项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织 监理 （二）项目的管理机构，在今后实施过程中，视项目工程情况，可进行适当的补充和调整。 1．管理组织的机构框图 二．职责范围 （一）施工阶段的质量控制
1．质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A．协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B．协助施工单位完善质量保证工作体系。 C．主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D．审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E．审核施工单位制定的成品保护措施。 F．协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2．质量的事中控制 1）施工工艺过程质量的控制。 2）工序交接检查 严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。 3）隐蔽工程检查验收 隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。 4）工程质量事故处理 包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理
工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。 5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。 为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。 A．未经检验即进行下道工序作业者。 B．工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。 C．擅自采用未经认可或批准的材料。 D．擅自变更设计图纸要求。 E．擅自将工程转包。 F．擅自让未经同意的分包单位进场作业者。 G．没有可靠的质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。 6）质量、技术签证 凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由工程部经理（总监）一人签署，现场工程师可在有关的质量技术原始凭证上签字，最后由工程部经理核签后方有效。 7）行使好质量否决权，为工程进度款的支付签署质量认证意见。 施工单位工程进度款的支付申请，必须有监理工程师和甲方现场工程师的认证意见。 8）建立质量管理日志 现场工程师应逐日记录有关工程质量动态及影响因素的情况。 9）组织现场质量协调会 现场质量协调会由监理公司主持，协调会后应即发会议纪要. 10）现场工程师每月向工程部经理报告有关工程质量方面情况。 3．质量的事后控制 1）单位工程竣工验收 凡单位工程完工后，施工单位初验合格再提出验收申报表，验收程序
吉林市儿童为了规范我院工程项目行为管理，提高项目施工质量，节约项目成本，加强医院基建工程及维修项目的财务管理，特制定本制度。 第一条：医院工程项目由院总务科负责实施管理。 第二条：工程项目申报和审批。 1、院总务科拟定年度医院基建工程及维修项目的计划，报院党委会议审核确定，并成立或指派项目监督员。 2、临时维修项目由总务科负责申请，报后勤院长审核确定。 3、党委会审核批准的项目，经院长签署意见后，进入施工程序，由院总务科依法办理各项行政许可及审批手续，由财务科编制工程预算，报院长批准后提交审计科进行预算评审。 4、预算评审结论报院长最后审核批准后，进入招投标程序，不需要进入招投标程序的，可直接进入施工阶段。 第三条：项目投标及工程合同管理。 1、所有基建工程和维修项目，都要预先签订施工合同，对于零杂维修项目，可以按月、季、年签订维修施工合同。 合同预留四份，院办、财务科、审计科和总务科各留一份。 2、对外签订经济合同。除法定代表人外，必须是法人 委托人。经济合同在正式签订前，必须按规定上报院长审查批准后，方能正式签订。 3、法人委托人对所签订合同的合法性、完整性和可行性负责；负责保管好所签合同的一切资料；合同签订完毕后应立即将资料上交归档。 4、对外签订合同必须以维护医院合法权益为宗旨，决不允许在签订经济合同时假公济私、损公肥私、谋取利益。
5、医院对经济合同实行办公室统一管理，办公室负责合同的归档、分类、保管和查询工作。 6、合同包括合同正本、附件（包括文书、电传）、签收记录及附加协议等，均应妥善保管。 7、医院建立合同档案，其主要内容包括：序号、合同号、经手人、签约日期、合同标的、价金、施工单位、履行情况及备注等。档案建立应做到准确、及时、完整。 8、合同结算是合同履行的主要环节和内容，总务科要和办公室、财务科密切配合，把好合同结算关，切实有效地履行合同款的给付工作。 第四条：施工现场管理。 1、施工现场管理由总务科和施工单位共同实施。 2、施工现场管理严格执行《建设工程质量管理条例》，严格按照施工图纸、施工方案和合同要求及国家颁布的施工验收规范和质量检验标准进行施工。 3、总务科管理员在施工过程中应做好现场原始记录，妥善保管原始资料，对工程量、材料用量的真实性和准确性负直接责任。发现质量问题、安全隐患要及时排除和上报。 对使用于工程的主要材料、地材等，除要求具有质量合格证外，还应按一定比例现场取样做好试验和检验记录证明，确保工程质量符合国家规定的标准。 4、施工单位不能擅自修改设计或施工方案，不得随意加大项目工程量。 5、工程建设的材料采购应坚持质量第一的原则，严格执行国家有关规定，无相关资质企业、未达标产品、三无产品一律不得进入工程招投标，非国标、非标准材料必须对样品送检合格后方可进行采购。 6、坚持“安全第一，预防为主”的方针，实施安全责任制。总务科长是工程项目安全第一责任人，要经常检查施工现场的安全情况，发现问题立即整改。
工程总承包（EPC） | 实施方案 @
目录 " 1 总承包管理模式 2 总承包管理组织机构 总承包项目管理委员会 专家顾问团及国际工程咨询工程 项目重要岗位职责 项目职能部门及其职责 3 总承包计划管理措施 总承包进度计划管理目标 < 建立完善的计划保证体系 分级计划控制 总承包对工程进度的控制 4 总承包协调管理措施 对分包的协调管理及服务措施 与业主的配合与服务措施 与设计部门的协调配合 总承包与监理（或工程师）的协调配合措施… 本工程各阶段专业组织和技术协调 与本项目其他标段工程的施工协调 施工现场协调管理 公共关系协调与处理 5 总承包技术管理措施
技术协调 施工图深化设计管理 图纸会审及设计变更、洽商管理 ~ 施工组织设计（方案）管理 技术交底管理 技术检验、材料及半成品的试验与检验管理技术资料的管理 工程竣工验收、备案 6 总承包质量管理措施 质量目标 总承包模式下的质量管理 、 质量管理保证体系 质量管理程序 对各专业工程质量管理措施 7 总承包安全与文明施工管理 安全与文明施工管理体系概述 安全与文明施工管理组织保证措施 法律法规和其他要求 总体目标 % 培训、意识和能力 协商和沟通 运行控制 应急准备和响应 8 总承包合同管理 9 总承包物资设备管理
10 总承包信息化管理 总承包管理系统 ： 进度计划管理 安全管理 资金管理 合约管理 材料管理及机械设备管理 资料管理 现场管理 项目信息交流系统 — 网络视频会议系统 6.安全管理要点 （ 安全管理体系内容 根据ISO14001（环境管理体系）和OSHMS18001(职业安全健康管理体系)建立总承包模式下的安全与文明施工管理体系。在整个项目的实施过程中，我们将始终体现“安全第一，预防为主，加强环保，文明施工，持续发展，遵章守法，全员参与”的管理思路，运用PDCA 管理方法，对安全生产、文明施工与环境保护实施全面管理，充分满足环境保护和职业健康安全要求，确保本工程始终正常顺
工程项目管理制度汇编 1、质量目标管理制度 2、文件管理制度 3、档案管理规章制度 4、员工绩效考核制度 5、人力资源管理制度 6、施工机械管理制度 7、投标及合同管理制度 8、建筑材料及构配件管理制度 9、分包管理制度 10、工程项目施工质量管理制度 11、施工质量检查及验收管理制度 12、实验检验管理制度 13、质量问题处理制度 14、质量事故追究管理制度 15、质量管理自查与评价管理制度 16、质量信息和质量改进制度
1、质量目标管理制度 1 总经理应确保对质量目标进行策划，以确保相关职能和层次上建立质量目标；以建筑安装管理体系的总要求。 2. 各职能部门、项目部等应根据自己的工作制定部门目标，以确保公司总目标的实现。 3. 在下列情况下需进行质量兼容管理体系策划： a 按照质量标准建立、改进质量管理体系；新的项目成立时。 b 公司的质量方针、目标、公司机构发生重大变化； c 公司的资源配置、市场情况发生重大变化； d 现有体系文件未能涵盖的特殊事项。 4. 总经理应确保对实现质量目标所需的资源加以识别和策划。策划的内容应包括： a 需达到的质量目标及相应质量管理过程，确保过程的输入、输出及活动，并做出相应规定； b 识别为实现质量目标所需建立的过程的资源配置； c 对实现总体质量目标、指标和阶段或局部的质量目标、指标进行定期评审的规定，重点应评审过程和活动的改进； d 根据评审结果寻找与质量目标、指标的差距，确保持续的改进，提高质量兼容管理体系的有效性和效率； e 策划的结果（包括变更）应形成文件，如安全管理方案、环境管理方案、质量计划、施工组织设计、技术交底等文件中。 5. 综合财务部应定期对各部门目标完成的情况进行检查。